绩效管理与员工激励

第 1页 绩效管理与员工激励 主讲老师：王若文 工程监理公司 第 2页 中国企业最大的管理 黑洞 绩效管理 工程监理企业的最大 麻烦 绩效管理 没有 /过严 /跑偏 过细 /激励设计简单 绩效管理的本质目的：改善绩效！ 第 3页 课程目标 通过本课程的学习，让学员了解绩效管理与企业战略的 关系，掌握企业绩效管理系统构建的要素及关键业绩指 标设计的程序与方法，懂得如何运用绩效管理推动企业 绩效改进，学会承担绩效管理的责任，并对员工进行有 效的绩效沟通与指导，同时在工作中进行有效激励，以 提高员工绩效执行力。 第 4页 第一讲： 企业绩效管理的起点 第二讲：企业绩效管理务实思考 第三讲： 绩效目标的制定与分解技术 第四讲： 工程监理总监与监理的考核设计 第五讲：绩效考核的面谈与沟通 第六讲：员工有效激励 课程内容 第 5页 第一讲 企业绩效管理的起点 第 6页 一、问题的提出 1、企业的战略管理能力体现为企业战略性绩效目标的实 现能力，企业战略需要通过绩效目标的层层分解和分 担实现传递。 但现实是 ： 企业的战略一到执行就腿软，战略目标难 以实现。 原因在于 :企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没 有转化为组织内员工的绩效责任。战略没有落地工具 ，同时也使绩效管理失去方向。 出路 ： 如何构建基于战略的绩效管理系统，如何将战 略目标转化为各层级员工的绩效责任。 第 7页 2、企业绩效目标的执行力来源于企业的绩效导向文化， 即企业所有工作必须都围绕着提高整体绩效展开。只 有对公司整体绩效做出贡献，部门的工作才有意义； 只有和公司的整体绩效建立联系，个人的工作才有价 值。员工依赖于对企业绩效做出贡献赢得尊重。 但现实是 ： 绩效文化往往演化为一种功利文化，单一 的绩效驱动导致员工追求短期利益、个人利益而忽视 长期、整体利益。 原因在于 ： 员工改善绩效的动力来自于单一利益的驱 使和对惩罚的惧怕 ,企业绩效评价标准与企业文化理念 背离 ,企业的核心价值观缺乏有效的传递系统 ,绩效管 理缺乏文化的牵引。 出路 ： 如何将企业文化融入绩效考核体系之中 第 8页 3、绩效管理是人力资源管理的核心，是人力资源管理决 策的依据（晋升、薪酬、任职资格、调配、培训） 但现实是 ： 人力资源的管理决策主观随意性强，缺乏 客观依据，员工不公平感增加，满意度降低，绩效执 行能力不足。 原因在于 ： 绩效管理与人力资源其他职能管理脱节， 绩效管理系统与其他人力资源职能管理不衔接、不配 套。 出路 ： 如何在机制、制度、流程、技术上将绩效管理 与人力资源其他职能管理实现系统衔接。 第 9页 以培育与强化核心能力为目标 人力资源管理系统人力资源管理系统 人力资源愿景与战略 人力资源管理 流程与技术 人力资源管理 责任与能力 职能结构 组织结构 职位评价 职位设置 . 功能定位与职责界定 实现组织绩效 追求员工发展 企业文化人 才 适 位 激 励 人 才战略目标 各项管理目 标 使命与追求 成为一流的建筑监利理公司 组织绩效实现组织绩效实现职业生涯发展职业生涯发展 核心人才 核心能力 素质模型 核心技能 . 核心人才与素质 二、 基于战略的思考逻辑 第 10页 基础保障工作 人员的持续培训 与有效培训体系建立 企业人力资源管理 体系 责任体系 知道 /必须做 什么 价值体系 境界 /整体价值性 基点 位势 企业 战略目标 人 绩效的人 重要的是企业人力资源管理必须需求和建立有效的关键点，它可以带动 80%企业人力资源目标的有效解决 绩效责任体系 构成管理的核心 能力建设 集成人力资源管理 价值体系 构成凝合力 三、寻找并突破 管理的关键点 关键点 ： 1. 价值观与战略目标牵引 2. 绩效责任体系 3. 能力建设 能力体系 有能力做 /完成支点 第 11页 四、绩效管理体系与人力资源体系的关系 愿景使命 战略 目标体系 绩效监控 第 12页 讨 论 : 1、监理企业构建企业的绩效管理系统要不 要以战略作为出发点 ? 2、目前企业绩效管理有没有从战略的高度 来进行规划 ? 第 13页 第二讲 企业绩效管理 务实思考 第 14页 一、问题的提出 1、绩效管理是将企业的战略目标分解到各个业务单元 ，进而分解到每个人，从而对每个员工的绩效进行 管理、改进和提高，也就提高了企业的整体绩效。 它是实现企业目标的管理过程，而不仅仅是一种事 后结果评估。 但现实是 ： 管理者单纯依赖定期的、既成绩效的评 估而忽略了对工作过程的控制和督导。这种只重结 果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力 和经验资浅的员工。 原因 ： 绩效、绩效考核与绩效管理 概念混淆 ，企业 没有构建有效的绩效管理系统。 出路 ： 构建基于战略的绩效管理系统。 第 15页 2、绩效管理不仅仅是人力资源部门的责任，而是全体 管理者及员工的责任。 但现实是： 管理者将绩效管理作为一种额外负担， 不愿意承担责任，绩效管理仅仅成为人力资源部门 的事情；由于管理者充当警察的角色，考核就是挑 员工的毛病，因此造成管理者与被管理者之间的对 立与冲突。 出路： 通过绩效管理循环系统，共同承担责任，强 化管理者的绩效责任意识及绩效管理能力。 第 16页 二、绩效 /绩效考核的含义 1、绩效的概念 ： 绩效的一般定义： 绩效，也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事 某一种活动所产生的成绩和成果。 从管理学角度看绩效： 绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现 在不同层面上的有效输出。 从经济学角度看绩效： 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效 是员工对组织的承诺。 到底什么是 绩效？三论之争 ：结果论、过程论、潜能论 第 17页 1） 结果论 强调： “绩效 ”= “结果 ”、 “产出 ”或 “目标实现度 ” 表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关 键结果领域（ KRA）、产量、销量、利润等。 问题 v 绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行 为所产生的； v 工作执行者执行任务的机会也不平等； v 过分强调结果，导致追求短期效益； 绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客 观评价与管理的过程。结果导向，强调结果，关注员 工最终的业绩，而不论员工的素质和行为过程。 第 18页 2） 行为论 强调： 绩效是一个实现目标、采取行动的 过程。 “绩效 ”=“行为 ” “绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关 的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。 ” “绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表 现并能观察到。 绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论 这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间 的。 ” 绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法， 是员工行为规范化、职业化的过程。侧重于建立行为标 准或规范，强调在完成绩效目标过程中的行为必须符合 这种标准或者规范，通过员工行为与企业行为的比较和 评估，推断出员工的工作绩效。 基本假设：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。员工 的行为标准或规范，还可以赋予企业文化的诉求。 第 19页 考核方法 优点 缺点 注重结果 具有鼓舞性和奖励性 q在未形成结果之前难以发 现 不正当的行为 q当出现责任人不能控制的 外界因素时，评价失效 q无法获得个人活动信息， 不能进行指导和帮助 q容易导致短期效益 注重行为 /过程 能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助 q管理难度增大 q成功的创新者难以容身 q过分地强调工作的方法和 步骤而忽视实际的工作成果 考核结果和行为的比较 第 20页 实际收益 省级奖励 5000元，国家级奖励 10000元。（不 累加，按最高级） 2）因监理服务满意而接到该建设单位的二次经营的奖励合同额的给予相应的 奖励。 3）因监理部的监理工作到位 ,发生重大安全、质量事故时没有给公司造成企 业资质降级、吊销营业执照、重大罚金和停止经营风险的给予 2000元 - 10000元的奖励。 4）其他监理行为给公司带来社会效益或对公司声誉有提升的公司给予 2000元 -5000元奖励。 5）提出合理化建议而被公司采纳推广使用的奖励 500-1000元 6）发表相关学术论文，国家级刊物发表论文的每篇奖励 300元，省级的每篇 100元。 9、一票否决项 因监理部不作为或工作不到位，发生重大安全、质量事 故后，公司被暂停承揽业务、企业资质降级、吊销营业 执照或导致数额较大的处罚和违反公司 “ 廉政工程实施 办法 ” 规定，给公司形象造成恶劣影响的。 第 69页 10、温馨提示 总监待遇不会是一成不变的，考核将是个人基础工资加薪 和个人晋升的一种途径。基础工资就是岗位工资，今后公 司将会通过多次考核摸底，再结合监理工作实际完成情况 划分总监等级（一般总监、高级总监、资深总监），不同 级别的总监享受到不同的基础工资待遇。 通过考核提升绩效工资，弥补资历工资的差异。 第 70页 绩效考核案例模拟 以年薪为 10万的总监为例，基本工资和资历工 资合计 6万，绩效工资 4万，其中 2万元为每月 绩效考核，平均到 12个月每月绩效考核工资约 为 1666元，根据当月考核情况当月发放。 另 2万元为年底综合绩效考核，根据年底考核 情况一次年底全部发放。现模拟几种分值的绩 效工资发放情况。 第 71页 分值和绩效的关系 5 10 10 10 10 第 72页 假如每月动态考核均为 80分，年底考核（静态和满意度）为 80分 第 73页 假如每月动态考核均为 90分，年底考核（静态和满意度）为 90分 第 74页 假如每月动态考核均为 100分，年底考核（静态和满意度）为 100分 第 75页 假如每月动态考核均为 60分，年底考核（静态和满意度）为 60分 第 76页 第五讲 绩效考核的面谈与沟通 第 77页 一、绩效沟通的功能 1、通过沟通帮助下属提升能力， 2、及时有效的沟通有助于主管全面了解被考核员工的工作情 况、掌握工作进展信息，并有针对性的提供相应的辅导、资源 。 3、及时有效的沟通有助于主管客观公正地评价下属的工作绩 效。 4、有效的沟通有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩 效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。 5、对于员工 1）及时有效的沟通有助于发现自己上一阶段工作中的不足， 确立下一阶段绩效改进点。 2）以有效沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一 个机会，是员工参与工作管理的一种形式。 第 78页 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的 目标，对员工的绩效 表现获得一致的看法 。 面谈形式。主管诱导 下属讲出对自身的看法 ，不宜采取批评的方法 ，应该双方平等的方式 进行讨论。 面谈目标。面谈时要 避免没有目的的漫谈， 整个面谈以最终达成业 绩评估的一致看法和提 出新的绩效计划为目标 。 面谈要点。面谈谈的 是工作业绩，与人格问 题无关；是注意未来要 做的事，不是引进做的 事。 确定考核结果。双方 就考核结果达成一致 ，并签字确认。 提出改进计划。就被 考核者的工作弱项或 升迁等人事调整进行 讨论，提出相应改进 计划。 改进计划。改进计划 是具体的行动来改进 下属的工作，包括做 什么、谁来做和何时 做等。改进计划要求 具有实际性、时间性 、具体性的特征。 主管其他准备。决定 最佳的时间、场所、 资料、计划开场、谈 话以及结束的方式。 收集考核相关资料， 员工做好自我评估工 作，把面谈的内容事 先准备。 二、绩效面谈的流程 第 79页 在面谈中要避免出现的情况 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励 不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，主管不对员 工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 避免对抗与冲突的出现。在面谈的过程中，主管应当 注意控制面谈的议题和内容，要果断终止无结果的辩 论，避免冲突和对抗的出现。 第 80页 在绩效反馈阶段，考核者应与被考核者共同对照考核 目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和 改进目标。主管需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内 容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下 一步目标 /计划等。反馈是双向的，主管应注意留出充 分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是考核者和被考核者双方都比较紧张的 时期。 三、反馈阶段主管的责任 第 81页 四、绩效改进的方法 绩效改进就是确认组织或员工工作绩效的不足和差距 ，查明产生的原因，制订并实施有针对性的改进计划 和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。 分析工作绩效差距的方法： 目标比较法：与计划目标进行比较。 水平比较法：与同期进行比较。 横向比较法：成员之间进行横向比较。 第 82页 影响员工绩效的因素图 个人能力 工作表现 企业外部环境 资源，市场，客户 对手，机遇，挑战 企业内部因素 资源，组织，文化 人力资源制度 个人体力条件 性别，年龄，智力 能力，经验，阅历 心理条件 ，个性 态度，兴趣，动机 价值观，认识论 五、查明产生差距的原因 第 83页 六、差距原因分析与解决 知识 技能 态度 外部障碍 有做这方面工作的知识和经验吗？有做这方面工作的知识和经验吗？ 有应用知识和经验的相关技能吗？有应用知识和经验的相关技能吗？ 有不可控制的外部障碍吗？有不可控制的外部障碍吗？ 有正确的态度和自信心吗？有正确的态度和自信心吗？ 绩效诊断箱 第 84页 绩效问题解决策略 解决策略要领： 如果存在 外部障碍 ，考核者应该首先在本人权限范围内， 最大限度地排除它们，或尽可能减少其影响。 如果存在 态度问题 ，考核者必须在解决发展问题之前解决 态度问题。态度问题不解决，一切预期变化不可能发生 如果缺乏 知识、经验和技能 ，最好首先解决知识和经验 问题 注意： 不能用解决发展问题的方法来处理管理问题。 考核者应该在与被考核者的讨论中，对解决方法达成共 识，这样他们才会全身心地投入。 第 85页 七、加强运营管理 1、结果训练 2、质询训练 3、检查训练 4、改进训练 做事情不等于做结果： KPI+结果定义 聚焦目标，做好纠偏。检查定义与资源 都只做你检查的：出错的人，新人，新情况 防止再犯同样的错误。 第 86页 第六讲 员工有效激励 第 87页 人为什么要激励人为什么要激励 因为： 人是需要激励的，人的工作干劲来自 激励。 所谓：矢 (SHI)不激不远，刀不磨不 利，人不激不奋。有无激励大不一样 。 钟表虽然走得准确但也有走不准的时候，因为钟表的动力已消耗尽了钟表虽然走得准确但也有走不准的时候，因为钟表的动力已消耗尽了 ，那时得给它上发条，这上发条就是给钟表重新注入动力。，那时得给它上发条，这上发条就是给钟表重新注入动力。 人也一样，随着时间的推移对事物的新鲜感逐渐消失，人就像松了的人也一样，随着时间的推移对事物的新鲜感逐渐消失，人就像松了的 发条一样，失去了以前的活力和热情，这时人也需要注入动力。这就发条一样，失去了以前的活力和热情，这时人也需要注入动力。这就 需要建立考评与激励机制。需要建立考评与激励机制。 第 88页 能力提升了，绩效可以提升一倍； 态度提升了，绩效可以提升十倍。 哈佛大学的威廉 詹姆士教授研究发现，按时计酬的职工仅能发 挥其能力的 20 -30%，而如果受到充分的激励，则职工的能力可 以发挥到 80%-90%，甚至更高。这其中 50%-60%的差距系激励工作 所致。 也就是说， 同样一个人在通过充分激励后所发挥的能力相当于激 励前的 3-4倍 。由此他得出一个公式： “ 工作绩效 =能力 动机激 发 ” 。这就是说，在个体能力不变的条件下，工作成绩的大小取 决于激励程度的高低。激励程度越高，工作绩效越大；反之，激 励程度越低，工作绩效就越小。 第 89页 5、不愿自愿做额外的工作。、不愿自愿做额外的工作。 6、迟到、早退或旷工，而没有合理的解释。、迟到、早退或旷工，而没有合理的解释。 7、不能按时完成工作。、不能按时完成工作。 8、不能达到要求的标准。、不能达到要求的标准。 9、常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。、常抱怨鸡毛蒜皮的琐事。 10、工作出现问题时总是埋怨别人。、工作出现问题时总是埋怨别人。 11、拒绝服从指示。、拒绝服从指示。 一、掌握激励的信号 1、工作不热情，被动接受，、工作不热情，被动接受， 一点不动。一点不动。 2、工作中千篇一律，有改善空间却从不去创新，、工作中千篇一律，有改善空间却从不去创新， 需想方设法改变。需想方设法改变。 3、工作消沉、懒散、没劲，没有激情，无所谓的态度，、工作消沉、懒散、没劲，没有激情，无所谓的态度， 我不在乎，我怕谁的态度。我不在乎，我怕谁的态度。 4、需要付出额外努力的时候表现不合作。、需要付出额外努力的时候表现不合作。 第 90页 1、了解掌握员工的 2、根据员工的需求，找到适当的 方法、 手段 3、启发员工良好的 需求 刺激 态度 二、改善员工的行为从三个方面着