职位说明书制作方法如何确定一个岗位的责任

职位说明书制作方法 王华 前前 言言 | 许多企业在由创业阶段向管理阶段 转型的时候，进行企业文化建设、 绩效管理、流程再造、管理模式创 新，但往往半途而废，总以失败告 终。其根本原因在于企业的基础管 理跟不上，而职位说明书没有或不 规范是最重要的原因。 | 编制职位说明书是一项耗时耗力、 工作量大需要反复斟酌的苦差事 | 职位说明书一旦成功创建，企业将 受用无穷 | 创建职位说明书需要总经理重视、 经理出力、员工参与。需指派专人 负责、反复审阅修改定稿 一、为什么要做职位说明书 是一项管理技能：职位说明的实质是工作分工 是人力资源管理规范的需要 一、职位的要求 二、招聘的依据 三、培训的尺度 四、考核的标准 五、薪酬的衡量 六、管理的基础 人力资源管理的研究对象 人：人性 岗位： 人和岗位相结合，提高效益 司机要求安全 财务要求原则 对人性的了解 人的个性特点 人力资源管理的主要功能之一 就是把合适的人安排到合适的位置 古希腊苏格拉底说过三句话 世界上任何两个人的能力是不一样的 世界上任何一件事情不是每个人都能做、都会做的 只有把某件事情与某种特定性格特 质和素养的人结合起来才能取得良 好效果 企业管理的难点在人，具体的 说，是在于人与岗位的相结合 。要解决这一难题，就要对人 进行研究、对岗位进行研究， 就要做职位说明书。 规范的职位说明书可以带来的效果 每个人都有事情做 每件事情都有人做 管理无空白、职位无重叠 能为管理者节省更多的时间处理更 重要的事情 二、职位说明书的制作方法 相关概念 职位说明书的构成 职位说明书形成过程 岗位分析 收集岗位信息 职位说明书的语言特点 相关的概念 职位说明书： 岗位 /工作分析： 工作任务： 工作要素： 职务 /职位 ： 职位说明书的概念 对职务和岗位的简称 职位 是一种具有特定格式的文本形式 岗位：是有一系列工作任务组成的 职务：职务是对具体岗位任职人员 称呼 职位说明书必然是对任职人员的说 明和对岗位工作内容的说明而形成 的一种文件 岗位分析岗位分析 岗位分析是一种行为，也是一个过程 岗位分析需要一定的方法 岗位分析的最终目的是形成职务说明书 岗位分析是岗位任职人员对本岗位职责进行 分析，从而让其他人也知晓本岗位职责的过 程 岗位分析的结果用规范的语言表达既为职位 说明书 职务 职位 有多少个人就有多少个职位，与人一一 对应 职务是同类职位的集合，职位则是由组 织目标，部门职能而进行的工作设计 通常情况下职位和职务不相区别 工作要素 工作任务 不能再分的最小工作动作单位，如从工 具箱中取出扳手 工作任务：一系列工作要素具有相同的 目的组成一项工作任务：如：车间工人 加工某个零部件 职位说明书构成职位说明书构成 n 职位标识职位标识 n 职位目的或概要职位目的或概要 n 主要应负责任主要应负责任 n 关键业绩评价标准关键业绩评价标准 n 工作范围工作范围 n 任职资格任职资格 n 工作联系工作联系 n 工作环境和工作条件工作环境和工作条件 n 其他有关信息：其他有关信息： 职位标识 职位名称 任职者 上级职位名称 下级职位名称 职位编号 职位等级 /类别 发展 /晋升方向 职位目的或概要 用一句话说明为什么要设置这个职位， 设置这一职位的目的和意义何在 总经理秘书职位概要： 协助总经理安排每天的日程，人员接待 、公文转接等文秘服务，严守工作纪律 和保密原则，以保证总经理工作的顺利 开展 应负主要责任（工作内容） 本职位应承担的每一项工作责任的 内容 每一项工作责任包括三方面的基本 信息或更多：做什么、如何做、做 到什么程度 全面（不重复、不漏项） 语言精确、表达明晰 如何确定一个岗位的责任 责任在职位说明书里表现为工作任务。 责任：这里理解为任职人员在这个岗位上把 要求做的工作任务做好，也叫职责。如：让 你打文件，不但要打出来，还要尽可能减少 错别字，并且格式正确，速度快。 如何理解责任 责任范围责任范围 责任范围：就是工作范围，确定在某个工作 流程中，哪些事情 /环节应该由该岗位任职 人员负责，哪些不该负责。 责任范围搞不清，就会出现管理的空白地带 或互相推诿（有些事情没人做） 在进行工作或流程设计的时候考虑的细一点 事务性工作要进行工作细节盘点 （先在部门范围内盘点，再分给不同的岗位 ） 工作构成 辅助型工作 ：所有的岗位都有辅助型工作（经常被忽视：如 ：清洁整理工作、办公设备管理维护工作） 流程型工作 ：所有的岗位也都会有流程型工作（就是有些岗 位的工作本身就是一个完整的流程，那么岗位职责就是流程 中的每一个关键环节，如采购员；还包括本岗位与其它相关 岗位的联结工作） 事务型工作 ：有些岗位的工作任务之间互不相干，这些岗位 就要盘点并给予分类，进行高度概括，如秘书类岗位，办公 室的岗位） 注意：还有些岗位是介于事务型岗位和流程型岗位之间的， 就要综合考虑，如销售内勤 技术类工作 ：属于流程型工作 管理类工作 ：做计划、指导、督促、沟通协调、反馈、制度 关键业绩评价标准 应该用哪些指标以及标准来衡量每一项 工作责任的完成情况 用哪些标准来考核本项工作或本职位工 作 如何确定评价标准 分析每一项工作任务 找出岗位关键职责 分析本岗位设置目的 一般思路： 做了没有 效果如何 任职资格 具备哪些方面的知识 具备哪些技能、能力 具备什么样的经验 具备什么样的素质（职业素质、身体素 质） 具备什么样的资格（上岗证） 工作联系 报告对象 监督对象 合作对象 外部交往 工作环境和条件 应该提供的办公或工作设备 工作的时间地点噪音危险等岗位信 息 其他有关信息 该职位所面临的主要挑战，所要做 出的重要决策或规划等等 职权 责权利相统一 职位说明书的形成过程 部门领导对本部门人员进行分工（工作 /流程 设计） 运用岗位分析的方法收集该岗位的工作内容 和相关责任 对收集到的信息进行筛选整理归纳总结概括 形成岗位职责 根据岗位职责和要进行的工作确定任职资格 运用规范语言形成职位说明书文件 岗位分析 收集岗位信息 岗位信息的来源 岗位任职者 岗位上级 岗位下级 组织目标、发展战略、规划对岗位的要 求 档案资料 运用各种岗位分析方法得到 岗位分析的常用方法 工作日志 /日记法 访谈法 观察法 工作日志 /日记法 真实地纪录每天的工作内容，至少要一个月 对工作内容进行分析，裁除无效劳动 对与本岗位工作相关的工作内容进行分类整 理 根据工作内容，找出完成本岗位工作所需要 的技能和工具环境，确定任职资格 运用规范的语言进行描述， 访谈法 就某一岗位与一个或多个任职者或任职 者的上级进行交流和沟通，确定某一格