管理学第八章人力资源管理

杨文士 焦叔斌 张雁 李晓光 编著 管 理 学 （第四版） 第八章 人力资源管理 本 章 内 容 v 第一节 人员配备的的含义与过程 v 第二节 主管人员的选拔 v 第三节 人员考评 你可以剥夺我的 一切：资本、厂 房、设备，但只 要留下我的组织 和人员， 4年后 ，我依然是一个 钢铁大王。 第一节 人力资源的含义及过程 v 人员配备的含义与过程 v 人员配备过程中的供需分析 人力资源管理的概念 人力资源管理 ，常常称为 人员配备， 它包括 明确组织的人才需求，把握现有的人力资 源的状况，以及招募、选拔、安置、提拔 、考评、奖酬、培训和培养等活动。 简单的概括为：选人、用人、评人、 育人、留人。 1500名硕士竞聘卖猪肉工作 女硕海 归争面试 (图 ) 提要 经济不景气就业艰难，一度令人唏 嘘的 “北大才子卖猪肉 ”，眼下正被越来越 多的大学毕业生所接受。近日，广州一家 猪肉连锁店年薪 8万聘 15名 “猪肉荣 ”，竟引 来包括中大、华工在内的 1500多名应届硕 士研究生前往竞聘。招聘已进入 “四面 ”阶 段， 30名研究生猪肉佬据称将于下周三前 后上岗。 “土猪 ”提供的 自称中大研究生毕业的小邓 首轮招聘现场图片 卖猪肉一招一式已颇为娴熟 广州大学生招聘会 求职者排队 3小 时投 1份简历 组图 21世纪的人力资本所面临的挑战 v 1、资本所有者与知识所有者之间的博弈关 系的改变 v 2、人力资源越来越被视为人力资本 v 3、知识型员工的特点要求领导方式的改变 第二节 人员选拔 人员配备过程中的供需分析 静态： 组织的计划 组织结构的规模与 复杂程度 组织的扩充发展计 划 主管人员的流动率 动态： 组织环境变化 组 织结构变化 主 管人员变化 主管人员的退休、调整 、降级 储备图的优缺点 优点： 从整体上了解组织的 人才储备情况，能够 很容易发现可提拔的 对象，避免人才的流 失； 有助于主管人员对于 下属的职业发展作出 规划和安排。 缺点 岗位和提拔对象不 匹配。 某些主管会害怕失 去有能力的下级而不 愿向别的主管分享信 息。 主管人员的选拨 v 彼得原理 是美国学者劳伦斯 彼得在对经济组织 中人员晋升的相关现象研究后，得出一个结论： 在各种经济组织中 ,雇员总是趋向于晋升到其不 称职的地位。彼得原理有时也被称为 “向上爬 ”的 原理。这种现象在现实生活中无处不在：一名称 职的教授被提升为大学校长后，却无法胜任；一 个优秀的运动员被提升为主管体育的官员，而无 所作为。对个人而言，虽然我们每个人都期待着 不停地升职，但不要将往上爬作为自己的惟一动 力。与其在一个无法完全胜任的岗位勉力支撑、 无所适从，还不如找一个自己能游刃有余的岗位 好好发挥自己的专长。 v 对一个组织而言，一旦组织中的相当部分人员被 推到了其不称职的级别，就会造成组织的人浮于 事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞 。因此，这就要求改变单纯的 “根据贡献决定晋 升 ”的企业员工晋升机制，不能因某个人在某一 个岗位级别上干得很出色，就推断此人一定能够 胜任更高一级的职务。要建立科学、合理的人员 选聘机制，客观评价每一位职工的能力和水平， 将职工安排到其可以胜任的岗位。不要把岗位晋 升当成对职工的主要奖励方式，应建立更有效的 奖励机制，更多地以加薪、休假等方式作为奖励 手段。有时将一名职工晋升到一个其无法很好发 挥才能的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使 职工无法很好发挥才能，也给企业带来损失。 郭士纳 由美国最大的食品烟草公司 老板转变成为 IBM董事长兼 CEO 1993年 4月 1日， 郭士纳 由美国最大的食品烟草公司老板转变成为 IBM董 事长兼 CEO，受命于危难以弥补其前任给 IBM留下的空前的亏损记录。 郭 士纳 以务实的态度，半年内果断裁人 45万，彻底摧毁旧有生产模式，开 始削减成本，调整结构。重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领 IBM重新向 PC市场发动攻击。 1994年底， IBM获得自 90年代以来的第一次赢利 30亿美元。 1995年 6月， 郭士纳 最终以 35亿美元购并 Lotus公司，成为软件史上最大 的并购案，开始向软件市场发动总攻，并一举拿下企业网络市场。 1995年， IBM营收突破了 700亿美元大关。 IBM的大型机业务也复活了。 1996年 11月 15日， IBM股票升到 145美元，达到了 9年来的最高点。 选拔主管人员的途径（外部招聘） 优点： 人才来源广泛，有可能使组织招 聘到一流的主管人员。 可避免 “近亲繁殖 ”现象。给组织 带来新思想、新风气、新方法 ，防止僵化和停滞。 可避免组织内部条件相当而没有 得到提升的人员的积极性受挫 。 被聘者大多具有符合职位要求的 知识和经验，因而可以节省在 培训方面所耗费的时间和费用 。 缺点： 如果组织内有胜任的人未被选 用，从而外部招聘会使他们感 到不公平，因而可能产生与受 聘者不合作的态度，同时士气 收到影响，还可能引发人才外 流。 受聘者对组织的历史和现状不 了解，需要又了解和熟悉环境 的过程。 由于对受聘者的实际工作能力 缺乏了解，选聘不够准确延误 组织的发展机会。 通用 CEO：韦尔奇到伊梅尔特 选拔主管人员的途径（内部招聘） 优点： 人选比较准确。 组织内部人员有 可靠资料供分析比较：优点、 缺点，长处、短处等。 被提升者能较快胜任工作。 被提 升者对组织的历史、现状、目 标及存在的问题比较了解。 有利于激励组织成员的上进心， 增强组织的凝聚力。 缺点： 容易造成 “近亲繁殖 ”。 容易引起同事的不满情绪。 被 提升的人数有限，一些能力条 件大体相当而没有得到提升的 人就会产生不公平感。 当组织空缺职位较多时，单纯 依靠内部提升不利于保证主管 人员的高素质，对组织的发展 不利。 选拔主管人员的方法 根据职位要求制定选拔标准 应募者填写申请表 通过初步筛选以确定较有希望的人选 进行测试以获得候选人的进一步的信息 由未来的上级主管及其他人员对候选人进行正式 面试 对候选人的各种信息进行查对和核实 体格检查 根据上述各步骤的结果决定是否录用 使新聘人员熟悉情况，进入角色 v 新聘人员对新环境的适应包括两个方面 关于组织的历史、产品和服务、机构构成、 福利待遇、保密规定、安全条例等内容的了解 关于适应新角色、掌握工作技能和能力，以 及适应组织的行为准则和价值观等内容 第三节 人员的考评 v 人员考评的含义： v 就是通过运用科学的考核标准和方法，对 人员的工作绩效进行定期的考核与评估， 从而全面了解人员完成工作的情况，发现 其不足和存在的问题，同时，进行相应的 人事激励和岗位安排。 人员考评的目的 v 1、 为员工的晋升、降职、调职的离职提供依据 ； 2、 组织对员工的绩效考评的反馈，达到取长补 短的目的； 3、 对员工和团队对企业的所作贡献进行评估； 4、 为员工的薪酬决策提供依据； 5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 6、 了解员工和团队的培训和教育的需要； 7、 对培训和 员工职业生涯规划 效果的评估； 8、 对 工作计划 、预算评估和 人力资源规划 提供 信息。 考评的基准 v 1、以管理者的个人品质特征为基准； 最传统、使用最多的考评基准。 （ 1）列出 10-15项个人品质特征：分析问题能力、 与人相处的能力、判断力、主动性等 （ 2）工作表现有关项目：业务知识、工作能力、 产出、成本指标等 等级：优秀、一般、合格、不合格 v 2、以可考核的目标为基准； v 预先设定可考核的目标： （ 1）综合或全面的考核：年度的总考核 （ 2）区间的进展的评审：季度、月度 （ 3）连续的监测：每日或每周 v 3、以管理的基本原理和原则为基准 以管理的基本原理和原则为基准。评价管理人员是 否合格的最适当标准就是管理的基本原理和原则 （ 1）对管理职能进行分类 （ 2）针对每一个职能提出一系列问题 第四节 人员的培训与发展 v 一是让员工充分认识并认同公司的企业文 化，找到归属感； 二是让员工明确自己该做什么、怎么做， 迅速找到自己的位置不断学习成长； v 三是让员工明晰自己的发展路径，围绕公 司发展战略树立职业发展目标。 培训的计划与实施 v 培训需求分析： v 制定培训计划： 目标、内容、对象、时间、地 点、师资等 v 培训形式： 脱产培训、在职培训、业余学习 v 培训方法： 课堂讲授、工作轮换、讨论法、角 色扮演等 v 培训效果评估。 职业生涯管理 v 职业生涯管理是现代企业 人力资源管理 的 重要内容之一，是企业帮助 员工 制定职业 生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列 活动。职业生涯管理应看作是竭力满足管 理者、员工、企业三者需要的一个动态过 程。 v 职业生涯管理主要包括两种： v 一是 组织职业生涯管理 (organizational career management)，是指由组织实施的、旨在开发员 工的 潜力 、留住员工、使员工能自我实现的一系 列管理方法。 v 二是自我职业生涯管理 (individual career management)，是指社会行动者在职业生命周期 ( 从进入 劳动力市场 到退出劳动力市场 )的全程中 , 由 职业发展 计划、职业策略、职业进入、职业变 动和职业位置的一系列变量构造。 职业生涯的发展阶段 v 成长阶段 (14岁以前 ) v 这一阶段 ,大体上可以界定在从一个人出生到 14岁这一年龄段上。在这一阶段 ,个人通过对家庭 成员、朋友以及老师的认同以及与他们之间的相互 作用 ,逐渐建立起了自我的概念。 v 探索阶段 (15 24岁 ) v 在这一阶段 ,每一个人将认真地探索各种可能 的职业选择。他们试图将自己的职业选择与他们对 职业的了解以及通过学校教育、休闲活动和个人工 作等途径中所获得的个人兴趣和能力匹配起来。处 于这一阶段的人 ,还必须根据来自各种职业选择的 可靠信息来作出相应的教育决策。 v 确立阶段 (24 44岁 ) v 这一年龄段是大多数人工作生命周期中的核心部分 。人们通常愿意 (尤其是在专业领域 )早早地就将自己锁 定在某一已经选定的职业上 ,然而 ,在大多数情况下 ,这一 阶段的人们仍然在不断地尝试与自己最初的职业选择所 不同的各种能力和理想。通常情况下 ,在这一阶段的人们 第一次不得不面对一个艰难的抉择 ,即判定自己到底需要 什么 ,什么目标是可以达到的以及为了达到这一目标自己 需要做出多大的牺牲和努力。 v 维持阶段 (45 60岁 ) 在这一职业生涯的后期阶段 ,人们 一般都已经在自己的工作领域中为自己创立了一席之地 , 因而他们的大多数精力主要就放在保持现状和拥有这一 位置上了。 v 下降阶段 (60岁以上 ) v 在这一阶段 ,人的健康状况和工作能力都在逐步衰退 ,职业生涯接近尾声。许多人都不得不面临这样一种前景 :接受权力和责任减少的现实 ,学会接受一种新角色 ,学会 成为年轻人的良师益友。再接下去 ,就是几乎每个人都不 可避免地要面对的退休 ,这时 ,人们所面临选择就是如何 去打发原来用在工作上的时间。 职业生涯管理的内容 v 个人自我分析 v 组织