苏宁电器企业战略管理分析

队员 陈昌明 刘翰元 ：历史回顾 、现状 、公司简介 陶宗斌 ：行业竞争主要力量 杨言 ：竞争反应总况 韦鸿翰 ：环境监测与预测 蓝艳和：财务状况 苏宁 ：产品地位 贾亚妍 ：市场营销能力 莫娜 ：设施及设备状况 组织文化 吴望彩、黄冬艳 ：战略目标、战略选择 多杰 ：竞争战略 、战略控制过程 肖秋梅： PPT 公司简介 苏宁电器 1990年创立于中国南京，是中国 3C（ 家电、 IT、消费类电子）家电连锁零售企业的领 先者，国家商务部重点培育的 “全国 15家大型商 业企业集团 ”之一，中国最大的商业零售企业， 名列中国民营企业前三强、中国企业 500强第 51 位，品牌价值 728.16亿元。 历史回顾 历史回顾 1990年 12月 26日，苏宁电器集团开始创业 1994年，苏宁以年销售 5.6亿，荣登全国空调销售第一 1996年，扬州苏宁挂牌，苏 宁全国第一家连锁店成立 1999年，苏宁电器大厦成功开盘，苏宁进军海外市场和 综合电器流通领域 2001年 6月，苏宁电器连锁集团股份 有限公司核准成立。 2004年 7月 21日，苏宁电器连锁集团股份有限公司在深 圳证券交易所正式挂牌交易 2006年 8 月 22日苏宁电器获 最具投资价值上市公司奖 2011年 11月 8日中国民营 500强企业调研排序向社会发 布苏宁电器以 1562.23亿元的营业收入名列第三。 现状 历经 21年创业发展，苏宁电器现有员工 18万人 ，销售规模 1800亿，苏宁电器网络覆盖国内 300 多座城市及中国香港和日本市场，成为中国最 大的商业零售企业，中国民营企业前三强，中 国企业 500强第 51位。未来十年，苏宁电器将以 “科技转型、智慧再造 ”为方向，立足国内，开拓 国际，实体网络与虚拟网络同步推进，成就全 球领先的服务品牌！ 苏宁的企业文化 企业的基本法则 以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求 更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执 行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优 秀的连锁网络服务品牌。 苏宁管理理念 制度重于权力，同事重于亲朋。 苏宁经营理念 整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。 苏宁价值观 做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享 。 树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。 苏宁人才观 人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一 。 苏宁服务观 至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产 品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。 苏宁竞争观 创新标准，超越竞争 。 苏宁精神 执著拼搏，永不言败 苏宁员工职业道德 维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推 诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。 苏宁营销人员行为准则 待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人 利己。 苏宁管理人员行为准则 管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观 印象 。 苏宁服务人员行为准则 微笑发自内心，切忌虚情假意；服务细微入致，切忌敷衍了事；技能精益求精，切忌得过 且过 设备设施： 信息化是苏宁电器的核心竞争力。苏宁电器视信息化为企业神经系统，建 立了集数据、语音、视频、监控于一体的信息网络系统，包括全国三级网 络与通讯应用架构，全国视频会议、全国内部互联互通电话、全国多媒体 监控、全国数据中心等，实现了海内外 300多个城市、数千个店面、物流、 售后、客服终端运作和十多万人的一体化管理。 依托 SAP/ERP系统，苏宁电器完成了涵盖 B2B、 B2C、 OA、 SOA、 HR、 BI、 WMS、 TMS、 CRM、 CallCenter等十多类、 120多项的信息应用模块开发，实现了 “高效采销 运营、精益客户服务、精细内部管理 ”三位一体的全流程信息管理，并致力于为消费者 提供更加迅捷的购物体验与智能化的家居生活。 目前拥有 4000多名专业 IT人员，具备自主开发的能力，信息化建设入选中国商业科技 100强、中国企业信息化 500强（第 44位）。 2005年以来，苏宁电器先后携手 IBM、 SAP、思科等世界知名 IT企业开展信息系统建设战略合作，打造国际化一流信息平台 。 行业主要竞争对手 苏宁产品地位 以空调为代表的流通渠道 与上游产商关系密切 巩固和发展了原有的分销渠道 扩大连锁经营，已覆盖 10多个省市 以空调为拳头产品，积极扩展业务 以连锁经营为战略核心，积极开拓市场 苏宁竞争反应情况 比 较 内容 苏 宁 国美 销 售 额 (2000) 单 位： 亿 元 40 30 扩张战 略 （未来 3年） 全国 1500家 连锁 店 全国个网点到 150- 200家 主打 产 品 空 调 彩 电 资 本 战 略 与供 应 商 联 合持 股 筹划上市 前向一体化 与上游厂商关系融 洽 以 销 量 强 控 买 方 ，关系 紧张 价格 战 略 低价 低价 服 务战 略 售后 电话 回 访 与 维 修制度 差价 补偿 、不 满 意就退 换 ”、 “异地 购 物 ” 财务状况分析表 2010年苏宁电器总资产与 2009年相比增加了 8067550千元，增幅 高达 22.51%。进一步分析可以发现： 流动资产总体增加量 4,279,322千元，增长幅度为 14.17%，这一增 加对总资产的影响是使总资产增加了 11.94%。流动资产的增加使 公司的资产流动性上升，对于企业的偿债能力以及满足资产流动性 的影响都是有利的。 （ 2） 交易性金融资产变化的主要原因分析：根据苏宁电器 2010年 的年报，苏宁公司的境外子公司 GRANDA MAGIC LIMITED 全部行使持有的日本 LAOX 株式会社 1,066 万份新股预约权，以 20 日元 /股的价格，总投资 21,320 万日元（约 1,573 万元人民币 ）认购 1,066 万股新股。交易完成后，公司境外子公司不再持任 何交易性金融资产，由此带来公司交易性金融资产较年初下降 100%。 流动资产中的存货增加了 3,147,454千元，增幅高达 49.76%，使总 资产规模上升了 8.78%，是影响资产规模上升最主要的原因，这主 要是因为公司在 2010增加了 370家门店，库存产品大幅增加所致 。 货币资金相对于 2009年减少了 2609140千元。降幅高达 11.88%， 使得总资产下降了 7.28%，是所有流动资产中降幅最大的一项，其 原因也与苏宁的规模扩张有关，但其降幅之大依然值得关注。 预付款项增长了 1,793,481，增长幅度为 189.2%，使总资产规模增 长了 5.00%，原因是，苏宁公司通过预付账款的形式储备货源。另 外 2010苏 宁公司加快了自建店和物流基地的选址速度，预付土地购置款较上年末有 增加，由此带来预付帐款期末较期初增加 189.20% （ 5）非流动资产中 2010年与 2009年相比总体增加 3,788,228千 元， 增幅高达惊人的 67.125%，使总资产增加了 10.57%。在整个非流动资产 中最重要的因素又是固定资产和在建工程的变得。 （ 6）在建工程本年度增加了 1,653,224千元，增长幅度为 404.6%，使总 资产规模上升了 4.61%，影响很大。但由公司的财务 附表得知， 2010年 苏宁公司南京徐庄总部尚未完全竣工和决算，以及公司年内加快了物流基 地的开发和建设，成都、无锡、天津等物流基地等陆续开工建设，带来本 期在建工程期末余额较期初增加 404.68% （ 7）固定资产增加了 1,018,346千元，增长幅度为 35.16%，对总资产的 影响为 2.84%， 2010年，苏宁公司按照 “租、建、并、购 ”的综合开发策略 ，新增八个购置店项目，另外公司威海自建店、沈阳物流基地等 在建工程 完工转入固定资产 ，带来固定资产期末余额较上年同期的大幅增长。 查 附表可知，主要原因是 2010年度由在建工程转入固定资产的原价约人民 币 5.52亿元 (2009年度：约人民币 3,458万元 )。 。 （ 8）本年度的所有者权益增加了 3,920,408千元，增长幅度为 26.26%， 使总资产规模增长了 10.94%，其主要原因是经营利润增加，转增股本造 成的，因为 2010年苏宁电器未进行现金分红，其利润对总资产的规模贡 献也是 10.94%，因此可以确定苏宁电器股东权益增加几乎全部来源于净 利润转增股本。 在负债的变动中，最引人注目的是应付账款和其他应付款的增加。其中， 应付账款增加了 1,835,907千元，增幅高达 36%，对总资产的规模的影响 为 5.17%。而其他应付款增加了 872,629千元，曾长幅度为 130%，对总资 产的规模增长影响为 2.43%。这是负债中影响总资产最重要的两个部分， 由于苏宁的规模扩张使其进货量大幅增加，同时其增加的进货量也使其在 与供货商的议价中占尽优势，延长了付款期限 分析如下 ： 苏宁电器 2010年的现金流量净额比 2006年度减少了 1648563元，下降幅度为 12.37%。经营活动、投资活动、筹资活动产生的净现金流量与 2009年度相比，其 变动额分别为 1,673,606千元、 3,763,794千元、 2,650,205千元。 经营活动净现金流量比上年减少了 1,673,606千元，降幅为 30.3 %。经营活动现金流 入量与现金流出量分别比 2006年度上升 31 98%和 37.98%。经营活动现金流入量 的增加主要是因为销售商品和劳务收入增加了 20,335,348千元，增幅最大，同时收 到的其他与经营活动有关的现金比 2009年增加了 1,152,462千元，同比上升了 163 % ，涨幅很大，但经营活动现金流入量的整体涨幅确没有流出的大幅度大；经营活动 活动现金流出量增加的原因主要是由于购买商品、支付劳务支付的现金也比 2009年 度增加了 19,410,096千元，增幅为 36。 72%，同时支付的其他与经营活动有关的现 金增加了 2,934,772千元，增幅比例 74%，由此导致了经营现金流净流入量减少。 投资活动净现金流量比上年减少 3,763,794千元，降幅 198.4%。投资活动现金流入 比上年减少了 77千元，降幅 2.78%，这主要是处置固定资产、收回的现金净额比例 减少 2.78%；投资活动现金流出比上年增长 3,763,717%，增长比例为 198.11%，这 主要是因为企业购置固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金比上年增长了 3,484,357千元，增长比例为 291.49%。 筹资活动净现金流量比上年增长了 2,650,205千元，增长比例为 95.55%。这主要是 因为企业 2010年度比上年吸收投资的现金流入少了 2,979,725千元所致。 存货周转率分析表 单位：千元 由表分析可知，苏宁电器公司 2010年度的存货周转率比 2009年下 降了 0.73（次），这主要是因为在营业成本增加的前提下，其存货 平均余额较之却有了更大幅度的增加。由前分析可知，营业成本的 上升主要是原料价格上涨、劳动力成本上升引起的，而存货平均余 额的上升是因为企业在 2010年营销网络的建立极大的促进了销售的 增加引起的 。 成本费用利润率分析 由表可知，龙头股份 2007年的各项成本利润率指标与 2006年相比 都有一定的增长，这就表明了企业 2007年利润的增长速度大于成本 费用的增长速度。其中增长最快的为全部成本费用利润率，增长幅 度达到了 2.55%，这一指标的大幅增长是因为企业 2007年度营业外 收入都有了很大的增长，增长幅度达到了 37.74%，且其基数营业 外支出虽然增长幅度达到了 44.16%，但是其基数比较小，与营业 外收入相比影响并不大，营业外收入的增长使得企业的的利润总额 较营业利润增长很多，因此影响全部成本费用总利润率有了 2.55% 的增长。 苏宁电器与竞争对手国美的一些财务指标的比较 1.总资产扩张率 在经营效益和资产周转率不变的情况下，一个企业的新增利润，主要来源于新增的 总产，因此，一个企业增长能力首要的表现在规模的扩张上。从上面可以看出 2总资产周转率分析 在销售利润率不变的情况下，周转的次数越多，形成的利润越多，所以总资产反 映运营能里。 从上图可以看出，苏宁电器的总资产周转率呈现出逐年下降的趋势 ，说明苏宁电器的资产使用和管理的效率是在降低的，最可能的原 因是由于苏宁电器的扩张规模过快，管理能力没有跟上来造成的。 国美电器的总资产周转率波动不大，且小于苏宁电器同期的周转率 。 3.主营业务增长率分析 主营业务增长率反映了一家公司 主 营业务收入的扩张能力，一家成长性良好的企 业通常具有较高的主营业务增长率。从上图可以看出两家公司的主营业务增长率都 有较大的波动，其中，国美电器的主营业务增长率在 2009年还出现了负增长，这显 然是受到了金融危机的影响。苏宁电器在 2009年超过了国美电器成为中国家电零售 业的巨无霸，然而，在过去三年它的主营业务增长率还超过了国美，保持这高速增 长，显然，在未来几年，苏宁将拉开它与竞争对手国美之间的差距，稳坐行业的老 大。 过去五年中苏宁电器和国美的总资产增长率都大幅下降。说明两家公司的发展速度 都在放缓，总的来说，苏宁的增长率还是要高于国美电器的。 4流动比率分析 根据资产负债表资料 ,可计算 2010年和 2009年的流动比率如下 该公司年初流动比率为 1.46,年末为 1.41,偿债能力有所下降 ,且流动比率 却低于 2： 1的水平 ,表明企业的偿债能力不是很乐观 . 从上图可以看出苏宁和国美在过去四年的流动比率都变化不大， 08年以前国美的流动比率实际上是要高于苏宁的， 08年以后苏宁 的流动比率数值超过了国美，说明苏宁电器的偿债能力逐渐增强 ，且偿债压力要小于国美。个人认为上述两家公司在其公司的历 史流动比率从未达到过 2:1的教材上认为合理的比率，其实并不 能得出两家公司的偿债能力不足的结论，具体行业具体分析。 5.速动比率分析表 计算结果可以看出 ,该公司的速动比率 2010年为 1，比 2009年 1.15下降 了 0.13，联系到流动比率分析可知，由速动比率反映的公司的偿债能 力比由流动比率反映的偿债能力有更大幅度的下降，说明公司的存货 所占的比例上升。 从上述图表可以看出，苏宁电器的速动比率变化幅度并不明显，或说波动 幅度并不大。国美的波动确明显大于苏宁，结合 2007年以前的的数据可 认为长期而言，国美的速动比率是要大于苏宁的。结合流动比率可以看出 ，虽然国美的流动比率要低于苏宁电器，但是由于苏宁电器的流动资产中 存货和其他变现能力较差的资产较多，导致了苏宁电器的速动比率下降。 6.存货周转率分析 由表分析可知，苏宁电器公司 2010年度的存货周转率比 2009年下降了 0.73（次 ），这主要是因为在营业成本增加的前提下，其存货平均余额较之却有了更大幅 度的增加。由前分析可知，营业成本的上升主要是原料价格上涨、劳动力成本上 升引起的，而存货平均余额的上升是因为企业在 2010年营销网络的建立极大的 促进了销售的增加引起的。 从上图可以看出，苏宁电器和国美电器在整个对比期间的存货周转 率经历了一轮截然不同的走势，从大趋势上来看，国美电器的存货 周转率呈现下降的趋势，而苏宁电器则成显了一轮上升趋势，其中 又以 2008年做为分水岭， 08年后苏宁的存货周转率超过了国美， 同时也就是在这两年，苏宁的门店扩张速度超过了国美电器。门店 的扩张本来说应当会使存货周转率下降，然而苏宁的存货周转率依 然要高于国美，表明苏宁电器在存货的管理和物流上比国美更具优 势 7.净利润增长率 从上图可以看出，苏宁电器的净利润增长率从大趋势上来说是上升的，且 逐渐超 过了国美，而国美电器的净利率增长在过去数年间却基本上在原地踏步，这其中显然 有 08年金融危机的影响，然而与苏宁电器相比确实处于劣势。 综合上述来看，虽然 2008年苏宁电器超越了国美成为业界老大，但它的成长能力却 依然处于对手之上。 市场营销能力 战略目标 战略目标分解 1：密集覆盖一二线城市 苏宁称要在一二线城市继续扩张，京沪穗深四地的门店数量将从目 前的 330家提升到 670家，而天津、武汉、沈阳等二线城市的门店数 量，则将从 268家上升到 670家。 千万人口城市，苏宁的门店将增加一倍，以这些城市的商圈数量、 消费者的购物集中度来看，苏宁的这个门店目标将使单店效益下降 。零售依附于商圈，家电零售还有一个特点是 “大者为王 ”，消费者 喜欢到大店购买产品，这就是说家电连锁不可能象百货连锁那样在 一个商圈里密集开店，如百丽模式。 那么，苏宁何以保证密集开店的布点与效益呢 ? 从 330到 670，这不是拼开店能力，而是拼运营能力、盈利能力，对 于家电卖场的密集化，我们认为苏宁过于乐观。 战略目标分解 2：深度覆盖三四线城市 /县镇 苏宁要覆盖中国 1785个 “人口 10万以上，且家电零售 1亿元 以上 ”的县级市场，进驻至少能辐射周边三个乡镇市场的中 心城镇和江苏、浙江、广东、山东和福建等地区发达乡镇 市场 500个。 看起来仅仅这个目标能实现，苏宁的 3500家门店目标还是 保守的估算。果真如此吗 ? 1785个县级市场、 500个发达乡镇，这比 IBM在 洞察中 国 中总结的中国六级市场分类中四、五、六线城市总和 610个要多出 4倍，显然是将市辖区、县的数量也算了进去 。 我认为，苏宁在未来十年，如果将这个战略目标能实现 80%以上，都不太需要一二线城市太密集 (增加 50%即可 ) ，那就不仅是中国家电连锁的巨无霸，而且创造了中国商 业的创奇。 我认为这个目标比一二线密集战略具有更大的战略优先性 。 战略目标分解 3：门店类型规划 超级旗舰店 (suning expo)、旗舰店 (suning flagship)、精品店 (suning elite)和邻里店 (suning neighbourhood)四种店面形式，至 2020年，旗舰店、邻里店、精品店占比将达到 55%(1925)、 42%(1470)、 3%(105)。 从上面这个门店类型规划里，可以看到邻里店应该是三四线的主 要形态，而旗舰店是地级市以上城市的主要形态，精品店则是一 线、省会城市的重要补充。 我们的看法还是一样，一二线城市的门店类型依然会出现门店数 量与单店效益的临界点，三四线的门店目标相对容易实现。 在三四线，苏宁的品牌、品类等优势可以充分发挥，也能与国美 、地头蛇有的一拼，战略实现概率较大 ;但在一线城市，商圈、业 态、竞争品牌等会对苏宁的战略落实产生很大的阻力，除非国美 一蹶不振、丧失反击的能力。 战略目标分解 4：电商目标与品类构成规划 苏宁易购的规划，除了家电，苏宁易购的产品线还将涵盖家居 、百货、图书、音像、运动及户外、在线法律、教育咨询与服 务等。销售占比中，家电 3C产品占比将为 50%-60%，而其它 商品的销售规模也将突破千亿元。 此次战略最惊诧的就是苏宁 3000亿电商的目标，难怪有人认为 苏宁这是沃尔玛化。苏宁选择的非家电品类，目前还是以标准 化程度比较高的品类为主，而没有涉足沃尔玛刚收购的 1号店 的普通消费品。 能跨出家电品类，说明苏宁的思维够开放，但离开核心去竞 争、或者说真要转型，并非一个明智的决策。 未来的电商，必然是综合电商与专业电商分割天下的局面，与 线下门店的基本格局相同，消费者不会希望在家电卖场里一定 要有食品或生鲜超市，线上商城也是需要品牌定位的。 在京东、当当百货化的时候，苏宁不去坚持专业化，反而也去 走综合化的路线，是一个失策的决定，或者是苏宁真的觉得家 电品类对自己游刃有余，多元经营可以更快地实现规模。 战略目标分解 5：海外战略 在 2014-2015年，依托香港市场进军越南、泰国、印尼 、马来西亚、菲律宾等东南亚市场 ;从 2016年开始，通 过行业并购、行业合作、行业战略联盟等作为主要手段 进军欧美市场。 2020年，苏宁将最终实现海外市场 15% 的总营业收入占比。 10年实现 525亿 975 亿元的海外销售规模，并不是一 个小目标，如果没有中国与东南亚国家的南海之争，这 个目标还有可能。但未来 10年可能是中国海权争端的高 发期，零售需要和平友好的双边关系，苏宁东南亚布局 的目标将难以实现，欧美市场并购二三线零售品牌倒是 有机会，这还将视苏宁出击日本的零售战略能否如愿 综合上面 5个方面，苏宁本次战略可谓大跃进，且存在很大的不确定 性。当然中国企业都会说，战略目标那是要走一步、看一步的。 我们提出苏宁大跃进的问题，并无意批评，这个评论也算留此存 照，我们可以往后看结果。 一是，激励内部的干劲，对国美实施最后打击。 最近 3年是苏宁决胜国美的关键时期，门店、营收拉开距离 (苏宁 ：国美 =1:0.75)，苏宁将进入安全份额边界，获得战略机动权 ;在 电商板块将京东拼下去，将门店优势延伸到电子商务，是完全可 能的，而且不用到 3000亿，在 300亿的规模，就会与京东分出高 下。 二是，让对手误判形势、急躁犯错。 苏宁现在的战略对手很清晰，只有国美与京东，高手较量，有时 对手的错误会比自己的能力更重要。如果国美、京东出现战略判 断错误或运营困境，那么苏宁的胜算将会更大。 3500家门店计划 、 3000亿电商规模，看起来都像是一个陷阱，至少要考验一下对 手的解码能力。 苏宁新战略，看起来够全、够大、够宏伟，且不是没有可能性。 苏宁已经创造了传奇，但还是要提醒自己注意基本常识：没有出 现过一家永远不停增长的企业，从来没有过。多研究一些盈利渠 道及方法，与专注增长一样重要。 战略选择分解 1 机会 1.我国经济的稳定发展带来巨大的家电市场潜力； 2.“以旧换新，节能减排，家电下乡 ”； 3.家电电子商务的发展潜力； 4.外来者入侵规模小； 5.市场规模差异性加大； 6.国美被迫收缩发展规模； 战略选择分解 2 威胁 1.厂商自建渠道； 2.外来入侵者的威胁； 3.家电利润空间小； 4.竞争对手的低价策略； 5.传统零售商转型 战略选择分解 3 优势 1.网络布局和门店规模； 2.自我配送网络； 3.品牌优势、高美誉度； 4.强大的物流优势； 5.综合服务优势； 6.与厂商的合作优势； 7.经营管理优势。 战略选择分解 4 劣势 1.资源整合度不高 ; 2.部分门店经营质量不高； 3.增值服务价值还有提升空间； 4.部分门店服务质量有待加强，尤其是贵阳店； 5.多元化相关性不高。 6.加强资金实力建设。 战略选择分解 5 战略合作 战略合作 1、与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系， 改变 “ 吃供应商 ” 的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节 运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈 利。 2、跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善， 以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具 连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产 品进行组合联合销售。 网络扩张 1、国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模 式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在 一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。 2、增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。 战略选择分解 6 营运管理 营运管理 1、加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单 品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续 增长达到 5%的国际先进水平。 2、巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础 上，大力度地加强 3C品类和生活电器品类的销售。 3、对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善 的基层管理制度。提高企业客户服务质量。 品牌管理 1、对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制 度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率， 尽可能避免内部矛盾的产生和激化。 2、加强企业文化建设，提高企业信誉和形象，增加 品牌价值。 环境监测与预测 外部环境现状及预测 中国人口众多，市场潜力巨大，这些年来，家电产品已经不再是奢侈品，即使在广大 农村，也已经成为非常普遍的产品，这块市场蛋糕非巨大。据市场预测，未来二十年 内，市场总需求量每年会继续提高 15%20% 左右，并且主要增长点在中小城市及 广大农村地区。 2.经济环境分析 自家电下乡结束以来，全国家电销售势头不减，特别是农村市场的增长极大，国 家此次活动极大提升了农村地区人们消费意识和享受意识，使得农村经济不再是 “存 钱 ”时代，随着农民收入的增加， “花钱 ”改善生活质量也成了新趋势。 各大家电生产和销售商不约而同地做出了 “保持大城市市场份额，从中小城市、广大 农村寻求业绩突破 ”的策略，将战火烧到了广大中西部地区。未来很长一段时间内也 仍会保持这样的状态 3.技术环境分析 在中国，家电产业是一个成熟的产业，技术水平在世界范围也颇有声望，生产能力更 是惊人。总体上，全国家电市场被几个大的生产销售企业所占领，苏宁电器销售的产 品更是囊过几乎所有的品牌。当今销售市场，各种促销、降价、活动层出不穷，也几 乎瞒不过任何竞争对手。各大卖场的物流备置技术也不可能得到保密，竞争对手迟早 也会打探清楚并加以模仿或改进。 内部环境分析 1.强大的销售实力。截至 2010年，苏宁电器连锁网络覆盖大陆 300 多个城市，并进入中国香港和日本市场，拥有 1500多家连锁店， 15 万员工，仅 2010年销售收入就有 1562亿人民币位居全国同行业第一 。受到市场冲击及行业毛利上升的影响， 2011年销售额下降到了 1100亿，但同比主要市场竞争对手，它的利润仍远高于国美及百联 集团。 2.最用心的客服。苏宁电器拥有全国领先的客服水准。客服是苏宁 电器的核心竞争力之一，苏宁电器也凭借着优人一等的客服网络和 态度赢得了广大消费者的青睐。 3.丰富的人才资源。从强大的销售团队到精英式的人才培训，从领 军国内市场到率先走出国门进入国际市场，苏宁人积累了宝贵的市 场拓展经验，成功打造了民族品牌的荣耀使得苏宁人有着比任何对 手都强烈的进取心。 4.高人一筹的防范模仿能力。苏宁电器开创了中国家电企业的体验 营销业务，建立了区域性的成熟配送网络，加强信息流、机械化进 程，大力发展第三代物流基地。在不断改进中拉开与竞争对手的优 势，短期内仍不是各大竞争对手所能追及的。在未来几年内也会处 于领先地位。 服务是苏宁的唯一产品 ”。 苏宁每进驻一个城市，都是 “店门未开，服务先行 ”进入社区为居民免费清洗油 烟机、灶具，免费检修空调，以真诚的服务，感动各地对苏宁尚感陌生的顾客。苏 宁商标也因此成为国内零售连锁业第一个著名服务商标。苏宁所到之处，服务都成 为其最基本也是最重要的竞争优势，业内无出其右者。 随着苏宁全国连锁的推进，苏宁 “阳光服务 ”的快车一路从南京开到 北京 ，又从 上海 开到西安，再从深圳开到乌鲁木齐 苏宁不只是连锁店开到全国，而且也同 步构建了一张独一无二的服务网络。据悉，苏宁目前拥有初级安装工程师 10000名 、中级安装工程师 5000名、高级安装工程师 1500名、维修技师 5000名、维修二级 技师 2000名、维修一级技师 700名、维修工程师 500名、维修高级工程师 300名，这 支专业队伍仍在不断壮大成熟。 哈佛商业评论 于 1996 年发表的一份研究报告指出： “再次光临 ”的顾客可以为公 司带来 25% 85%的利润，而吸引他们 “再次光临 ”的因素中，首先是服务质量服 务，让苏宁在整个行业越来越趋于同质化的竞争中，应对自如，独领风骚。 率先走上连锁经营之路模式创新战略 如今，家电连锁店已遍布中国的大中城市，并正向广大的农村市场进军。如果要问中国家 电连锁的首创者是谁 ?可能普通消费者，包括许多业内人士都不会想到是一直行事低调、 不事张扬、埋头发展的苏宁。 1993年，经过著名的 “小舢板 ”抗衡 “联合舰队 ”之战，苏宁坐上了中国空调霸主之位 。然而不久后，风云突变，苏宁又面临新的挑战：中国市场上的家电产品从供不应求到供 大于求，一方面，整个行业的利润率急剧下降，市场竞争日趋激烈，促使生产商不能再置 市场于不顾，发起市场渠道模式的变革，提出要 “掌控终端、实现渠道扁平化 ”，对市场进 行细分，直接渗透到二、三级市场，甚至直接自建终端 ;另一方面，消费者对商品的丰富 性、服务的全面性、快捷性经济性的要求日益提高。在这样的背景下，传统的由生产商到 消费者的正向物流，变为从消费者到生产商的逆向物流 面对 “终端为王 ”的市场结构转变，张近东敏锐地发现，只有规模化开店才能适应 上游生产企业规模的扩张，也只有连锁发展，才能满足各地消费者的需求。于是 苏宁率先主动调整，改变经营模式，适应市场，一方面抓住空调行业混战、新品 牌不断进入的时机，不断开拓新的合作伙伴，维持其传统的批发业务优势 ;另一 方面，借鉴了欧美、日本家电连锁企业的成功经验，结合中国国情和行业发展特 点，重新为其驻外地办事处定位，以批发业务为重心转向以零售业务重心，把一 些办事处转变为子公司，在条件成熟的地方开设零售专业店， 尝试连锁经营，走连锁专卖之路，做大做强零售业务。 1996年 2月，苏宁召 开了一次高层会议，张近东正式作出战略转型决策：从 “批发重心 ”回归 “零 售重心 ”，尝试连锁经营。到 2010年 10月，苏宁连锁店数量达到 1300家。 苏宁率先进行的连锁经营，引发了中国家电流通业的变革，连锁经营成 为整个行业发展的主流。 “1200工程 ”人力资源 创新战略 当连锁经营成为中国家电流通企业发展的主流和唯一选择的时候，劳动密集 型的基本特征与整个行业的快速发展，使得拥有丰富经验和专业知识的成熟人才 十分缺乏，这几乎成了所有家电连锁企业发展的瓶颈和难以解除的困扰。对此， 许多企业习惯于采取以往的从社会上招聘甚至聘请 猎头公司 去挖所谓的人才的做 法。然而这一老思路、老办法的实际效果并不如意。因为这种方式进来的人不仅 在专业素质、技能上很难满足要求，而且形形色色的思想意识、价值观与思维方 式，使企业文化遭受了巨大冲击与挑战，很难进行整合与管理。 张近东认为连锁经营的核心就是 “复制 ”自己的 经营管理 模式，连锁 经营能否成功，取决于 “复制 ”是否走样、 “复制 ”速度的快慢、 “复制 ” 成本的高低。而这其中，最为重要的，就是需要大批量、标准化、 专业化的人才。在这当中，标准化不仅指他们的专业技能，还包括 他们的价值观与思维方式。基于这样的思考，苏宁决定从 2002 年起，开始实施 “1200工程 ”，建立自己特有的 “人才工厂 ”，一次引进 1 200名大学 生，通过人才定制化流水生产线，全面、系统、专业的培养，将他们打造成苏宁 连锁事业的尖兵和人才集群。这一在行业内首创、领先的人才战略，使苏宁连锁 “ 复印机 ”功能更加强大， “复印 ”速度更为快捷。到 2010年 10月，先后有 18000名大 学生，通过苏宁的 “人才工厂 ”再造后，进入到苏宁各大体系，成为苏宁发展的中 坚力量。可以说，苏宁能成为行业领跑者，将竞争对手远远甩到背后，以 “1200工 程 ”为代表的大规模定制化人才发展战略功不可没。 内生增长内涵式增长战略 苏宁于 2004年上市，此后的几年间，苏宁在业内一直处于追赶者的角色。 2009年， 苏宁首次超越对手，夺得行业冠军宝座， 2010年，又进一步扩大优势，全年可望新 开 400家连锁店，加速向前发展。 专家们认为，苏宁的成功得益于它的内生增长内涵式发展战略。 2005年之后，同 行为了做大规模、保持对苏宁的店面数量优势，进行了连续的并购，实现了店面 数量与营业面积上的跨越式增长。而苏宁则一方面把注意力和资源集中投放到物 流配送、售后服务、信息化工程等后台体系与能力的建设上，另一方面在企业内 部大刀阔斧地展开变革，实行精细化管理。一句话，埋头练内功。虽然在这期间 ，同行的风光和轰动效应给苏宁带来不小的压力，但是张近东不为所动，坚持走 内涵式增长的发展道路。 事实上早在 2005年，当苏宁完成了全国一级重点城市的网络布局后， 张近东在苏宁内部会议上就明确提出 “后台决定前台 ”、 “效率决定效益 ”的管 理思维并告诫苏宁的干部员工： “规模非常重要，店面数量多少也很重要， 但这两样并不是永远重要的。永远重要的是内在的东西，是后台系统和人 才体系，是企业的价值观。 ” 经过三年多的苦练内功， 2008年，一向低调的张近东满怀信心地宣布 ：用三年时间，苏宁要领跑中国家电流通业。而张近东的自信正是来自于 苏宁内涵式增长战略。今天，人们看到张近东的话已成为现实。 大规模的家电连锁会产生海量的信息流，能否及时、正确、高效地收集和处 理信息，直接影响并决定了家电连锁企业的 经营管理 效率与效益，甚至企业的成 败。 实践证明，一家家电连锁企业的规模边界与效率边界，取决于企业的信息化 支撑能力。从这个意义上讲，信息化水平决定了家电连锁企业能做多大、能有多 强。 正如劳动工具的性质与水平是人类进化发展所处阶段的标志，信息化手段与 水平的高低则标志着家电连锁企业处于不同的商业时代。 构筑信息化天梯信息化超越战略 张近东很早就开始关注企业的信息化，在创业初期，同行业的许多企业尚处于算 盘时代，苏宁就已实现会计电算化，迈入电脑时代。 在展开大规模连锁后，苏宁又第一个投入资金进行定制化的 ERP系统开发与运 用，此后这套系统被业内众多同行效仿甚至直接使用。 2006年，苏宁投巨资，与世 界管理信息化软件巨头 SAP、 IBM合作，实施在零售业内史无前例、规模庞大的信 息化工程，一举奠定苏宁在同行业信息化水平上的绝对领先地位。信息化工程使苏 宁发生了脱胎换骨的变化，再造了一个全新的苏宁。以信息化形成的巨大优势为支 撑，苏宁在采购、物流、配送、售后、客服、店面管理方面形成了多方面协同化的 竞争优势，轻松实现超越自己、超越对手、领跑行业的目标。 信息化犹如一架天梯，让苏宁不断登上新的高度。 协同竞争全方位系统化竞争战略 企业是一个大系统，由众多的子系统有机地结合组成。企业发展得如何，是否具有竞 争力，不是由单个子系统的功能与状态决定，而是由这些子系统的协同性决定。 对家电连锁企业，人们通常只能注意到自己看得见的一面，主要是连锁店，包括 店面的数量、营业规模、产品种类、店面陈设、广告促销等等 ;很少能注意到看不见 的一面，包括采购、物流配送、售后、客服、 人力资源 、财务管理等。 事实上，家电连锁企业看不见的系统要比看得见的系统大得多，管理也更为复杂 。家电连锁企业经营的产品种类越来越广、服务内容越来越丰富、要求越来越高 、店面越来越多而分散，各子系统的专业化分工与协作就越重要。每一个子系统 不仅要把自己做强做大，充分发挥作用，而且还必须与其他子系统形成很好的支 持配合，即协同。 正是基于以上认识，苏宁一直致力于各系统的协调发展，充分发挥协同效应。 早在创业之初，在努力扩大店面 销售 的同时，苏宁就投资建立自营的售后服务 体系，形成店面 销售 与店下服务的平衡协调发展。 2002年，苏宁全面开层全国连锁经营建设，明确提出 “四大终端：店面、售 后、物流、客服 ”建设齐头并进，互为支撑，协同发展。 2003年，当苏宁连锁面临人才紧缺的瓶颈时，它立马启动以 “1200工程 ”为 代表的大规模定制化人才发展工程，形成独具苏宁特色的人才流水生产线。一 批批高素质人才被 “生产 ”出来，充实到各系统。 2006年，当苏宁的店面、经营的品类、经营地域快速扩张，导致管理的复 杂性急剧增加时，苏宁立马启动大规模信息化工程，用信息系统把人脑、人手 解放出来，不仅提高了效率，还大大降低了运营中的风险，同时也使物流、售 后、 人力资源 、财务等多个系统的管理能力大大提高。 多系统的协调发展、协同效应，使苏宁具有了强大的综合竞争力。正如张近东所 言，苏宁要在不同平台上与竞争者竞争，而竞争平台的提升与转换恰恰对企业提 出了更高的要求：必须具备综合竞争力，否则将失去参赛资格，更别提优胜了。 价值并购渐进海外国际化经营的桥头堡战略 在全国连锁扩张的征途中，论及并购手段的运用，苏宁在外界眼中仿佛是一 个旁观者。 有人认为是苏宁实力不够，不敢硬碰硬，一刀见红地参与并购争夺战 ;也有人 认为苏宁对并购的参与只是一种试探。对种种猜测与评论，苏宁方面一概不予回 应。 2009年以来，苏宁连续果断出手并购了日本的老牌家电连锁企业 LAOX和香 港镭射，与此前的风格迥异，对此许多人甚感困惑。 在一个小型媒体交流见面会上，张近东坦诚而详细地回答说： “我们现在做的国 际化扩张以及国内店面的加速扩张，其实早在几年前就已经规划好了，现在只不过 是在按计划落实推进。当年的那些并购，坦率地讲苏宁不是没有拿下的实力，而是 我们比较理性，严守 “价值并购 “的原则，即是否并购，付出多大的代价，取决于并 购对象在苏宁未来战略中的价值，以及我们并购进来以后进行整合所需要的在时间 和其他资源上的投入。并购 LAOX和香港镭射，是希望通过建立这两个海外窗口， 探索国际家电零售模式和消费的发展趋势，了解 当地文化、法律、习俗等各种问题。这既可以为苏宁未来开展大规模国际化经营 积累知识、经验和人才，也可以为国内的连锁发展提供现实可资学习借鉴的东西。 ” 苏宁在对上述两家公司并购后，利用苏宁成熟的管理体系迅速进行整合，两家 的业绩都得到快速提升。 共筑商业生态圈合作共赢战略 多少年来，人们一直习惯于把商场比做战场，把本来能给人带来物质和精神上美好 享受的商业活动，变成了血淋淋的商战。在这样的思维和心理下，人与人之间、企 业与企业之间只剩下此多彼少、你死我活的利益争夺关系。 中国家电业的竞争一直十分激烈， “封杀 ”、 “血拼 ”、 “恶战 ”的字眼经常出现在媒 体报道或厂家、商家的广告里。 苏宁身处江湖，虽然被裹挟其中，很难独善其身，但张近东心中却一直希望能 通过合作共赢的理念与行动，共筑有中国特色的商业生态圈：厂商之间精诚合作， 共同优化产业价值链，共创共享 ;商家之间文明竞争，共同维护行业秩序与利益，推 动行业发展，共享行业发展的成果 ;商家与消费者之间，商家诚信服务、优质服务， 消费者理性消费、文明消费。最终， “产 ”、 “商 ”、 “消 ”三者之间良性互动，共同把市 场竞争推进到现代商业文明的新时代。 早在苏宁创业之初，张近东通过反季节打款，在帮助上游厂家摆脱淡季之困的同 时，也让自己在货源价格上获益很多，这可谓是中国家电业厂商之间精诚合作、共创 共享的经典。 1996年前后，当上游家电制造商出于控制市场终端的目的，大搞渠道扁平化而 威胁到苏宁这样的渠道商的生存利益时，苏宁依然坚持以专业分工、合作共赢的理 念与行动来加以化解。张近东没有简单地埋怨上游厂家或者直接对抗，而是反思自 己作为渠道商，在新的市场环境下究竟能够体现怎样的价值，而这些价值一定是上 游制造商所必需的、难以替代的。于是，苏宁决定从 “从批发回到零售，展开全国性 的连锁经营 ”。事实证明，正是以苏宁为代表的连锁经营业态的兴起，才形成了与上 游家电制造业企业的整合、规模化发展要求相适应的新型的下游流通体系。厂商之 间的产业价值链得到充分的扩展和提升，中国家电业迎来了大发展的时期。 2006年，苏宁大规模高水平的信息化工程完成，苏宁立即以信息化为平台，与 上游厂商实行无缝对接，极大地提高了厂商供应链的运作效率，厂商双方均从中获 益多多。与此同时，苏宁还对自己拥有的海量信息进行充分挖掘，与厂家一起分析 消费者需求，共同探讨产品研发，大大提高了厂家产品研发的速度与针对性。对于 信息化水平较低的中小厂家，苏宁主动开放专设的信息平台，帮助它们实现与苏宁 的无缝对接，带动它们提高自身的信息化水平。 2009年，苏宁并购了日本的老牌家电连锁企业 LAOX和香港的镭射， 张近东在不同的场合多次强调，希望国内家电厂家能充分利用苏宁的海外 桥头堡进军国际市场，苏宁非常愿意与国内家电厂家在进军国际市场的征 途中一路结伴同行，相互支撑，共同做大、做强中国家电产业。可喜的是 ， 2010年 10月，苏宁旗下的香港镭射电器方面宣布，国内的美的、海尔等 家电品牌产品已进入镭射门店 销售 。 在业内无序竞争、陷入价格战的泥潭难以自拔时，苏宁提出不要打价格战，要 打价值战，因为低价背后，牺牲的是消费者本应获得的实实在在的价值。因此苏宁依 然投入巨资强化店面、物流、售后、客服四大终端体系的建设，以提供给消费者更为 精准的送货时间、所需的商品信息及更为体贴的保姆式服务。 苏宁正在努力把理念、理想变为现实，而苏宁自身的发展更是有力地说明了 它从中受益良多。 投资要点： 1）苏宁通过稳健经营、持续扩张扩大了市场份额、提升了综合实力 ，已在诸多方面取得了一定的优势。此次国美大股东和管理团队的控制权之争愈演 愈烈，有可能进一步拉大两者差距。 2）渠道下沉获得扩张空间。苏宁在一、二线 城市择机布点，三、四线市场渗透拓展。全国每个省有 5-10个左右的重点地级市， 凭借其资金和规模实力，苏宁向这些区域的扩展有望最终取代原有经营者，获得中 长期的发展空间。门店差异化定位和 3C数码市场份额扩大带来新增销售收入，物流 配送和跨区域管理体系的加强。此外，苏宁易购电子 商务网站 2009年已投入运营，比起其它电子商务平台，苏宁在品牌影响力 、物流配送方面更具优势。预计 2010年销售可达 15-20亿。