某大型集团的战略规划

SS集团战略规划 （精要版） 青岛， 2004年 8月 1 目录 A. 整体战略 A.1 愿景、使命、整体战略 A. A.2 业务战略和战略协同 B. A.3 整体战略实施建议 B. 业务战略 B.1 贸易板块发展战略 B. B.1.1 集团贸易业务现状 C. B.1.2 贸易板块总体定位 D. B.1.3 贸易板块战略举措 E. B.1.5 贸易板块发展战略实施建议 F. B.2 金融业务发展战略 G. B.3 房地产业务发展战略 B.4 物流业务发展战略 2 A. 整体战略 3 A.1 愿景、使命、整体战略 4 SS集团的愿景：成为 核心业务领先、拥有一流网络、提供增值服务和 高效整合资源的持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团 愿景 (vision) 可持续追求的远大目标 毕生奋斗的远大理想 Integrated Internationalized NetworksGood-to-Great High-valued SS集团 Hiking 经营国 际化的 拥有一流 网络的持久卓越的 百年强企 一体化整 合资源的 提供增值 服务的 Keep-leading 核心业务领 先的 以 Hiking的字母起头 5 SS集团要做成一个持久卓越的服务型国际化大型百年产业集团 中国企业的平均寿命只有 2年，国内较大规模的集团公司，平均寿命也只有 5年！ SS集团的愿景是做成一个持久卓越的百年强企！ 如何才能做成百年强企？ 十大核心 6 十大核心简释 制 度 为 纲 集团的制度就是 集团内部的法律 ，在集团制度面 前， “ 人人平等 ” 。制度是维系 一个企业持续发 展的基础和基石 。 文 化 为 要 企业文化是集团 的精神资源，企 业文化的贯彻， 要 从一把手做起 ，从高层领导做 起，由中层干部 推广，直至深入 到每一位员工。 以 人 为 本 集团实施 “ 英才 战略 ” ，并 着力 于打造内部企业 家队伍，形成大 企业家、中小企 业家相互共存、 相互学习和健康 成长的氛围。 战 略 为 先 导 先有战略规划后 采取相应的行动 ，这是集团发展 的行为原则；同 时，不忽视外界 环境变化对原先 战略的影响，适 时调整战略。 持 续 学 习 持续学习能力是 集团着力打造的 核心竞争力。集 团通过培养一个 良好的学习气氛 ，逐步向学习型 组织靠拢。 领 先 业 务 通过 “ 领先业务 ” ， 在区域市场 内、细分市场内 赢得竞争优势， 并通过集团不懈 努力，获取 “ 更 加领先 ” 的市场 地位。 增 值 服 务 通过服务质量增 值、服务整合（ 一揽子服务）增 值、个性化服务 增值、技术和工 艺增值、品牌溢 价增值等等，获 得竞争优势。 资 源 整 合 通过市场资源的 整合，获得直接 收益；通过集团 内部资源的整合 ，提高整体运营 效率；通过社会 资源的整合，获 得间接收益。 品 牌 经 营 服务型集团的定 位决定了集团品 牌的价值。 “ 以 增值服务促品牌 ，以品牌拓宽增 值服务空间 ” 。 稳 健 运 营 稳健运营是基业 常青的企业的重 要特征。集团将 在投融资、财务 管理等方面继续 保持稳健运营的 风格。 7 SS集团的使命 通过我们 的努力 ，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的 努力 ，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值 解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板 块、房地产业务的发展，其前提和最终目的 是为了满足终端市场人们的消费需求，准备 培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施 建设）也是如此，最终都是为了提高人们的 生活质量、改善人们的生活方式；而金融业 务、物流业务的发展，其前提和最终目的都 是希望通过集团的努力，使得社会资源得到 更为充分的利用，并通过集团的运转获得价 值增值。 8 SS集团整体发展战略 集团整体发展战略（ 1-5年）： 以产品研发设计为龙头，以核心商品实业化为基 础，以海外网络和品牌建设为保障，做强做大贸易主业；以房地产业务、短期 盈利性项目为先导，尽快完成创业资金积累；积极发挥金融业务的杠杆作用， 适时发展物流业务，积极探索和培育与公司愿景、使命相一致新业务（市政公 用设施建设、医疗和教育等）；积极进行北京、上海和深圳等经济发达和资源 集中的区域市场的拓展和延伸；以制度建设为纲，以企业文化建设为要，以人 才战略为保证，在最短时间、最大程度上做大做强集团整体业务，成为山东省 领先的服务型大型产业集团。 9 A.2 业务战略和战略协同 10 贸易板块发展战略总结 贸易板块战略 贸易业务是集团的主业，但 贸易 业务 已经 陷入 较 为 严重 的 战略性 危机 ； 集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础 ，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品 实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体； 集团贸易板块实施六大战略举措： 1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体 化； 2、通过并购、合作实施横向一体化； 3、形成核心业务 /产品的专业化经 营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量； 4、建立采购网络，提升 采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理； 5、以客户为导向提供增值服务 ； 6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理； 为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。 贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定 竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待 作强核心产品 、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务； 适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。 11 金融业务发展战略总结 金融业务战略 集团金融业务的战略定位：金融是集团在未来积极培育的业务之一； 1-5年内， 集团主要利用金融业务的杠杆作用为贸易板块和其它产业的发展提供支持；在 此基础上，通过逐步建立新业务平台，积极并购扩张，发挥协同效应，获取细 分市场领先地位，增强金融业务自身的竞争能力；通过十年左右努力，使金融 在集团内成为重要业务和主要利润来源之一； 集团发展金融业务，从 “行业前景要素 ”和 “战略协同要素 ”两大要求出发，首先 对金融业务进行甄选，明确集团 1-5年内，重点介入的业务为：信托、担保、和 期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务为：银 行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入； 针对各个金融子业务块，在业务战略中分别阐述了进入的方法方式以及发展的 重点和策略； 12 房地产业务发展战略总结 房地产业务战略 集团对房地产业务的战略定位 ：成为集团一个重要利润来源之一；在 5年内， 在青岛及胶州半岛等区域，成为一家有影响力的专业化的提供高品质房地产产 品的房地产公司，塑造高品质的品牌形象，通过优质的产品赢得客户的满意； 集团房地产业务实施专业化（产品定位于中高档房产产品）、 差别化（ 通过明 确的市场定位、规划设计和良好的物业服务，营造房产产品的差异化竞争优势 ）和区域化（ 房地产业务近期以青岛市周边地区为主，在发展中渐次向其他区 域扩展 ）三大战略； 通过强化人力资源管理、培育资源整合能力、加强成本控制、完善财务管理、 实施品牌构建五大战略举措，培育房地产企业的核心竞争力。 13 物流业务发展战略总结 物流业务战略 集团的物流企业仍然是一个传统的功能型物流服务商，为客户提供有限的几项 物流功能； 集团对物流业务的定位 ：降低集团贸易的整体成本，发挥物流业务对集团贸易 的支持功能；加强内部资源整合，积极寻求外部合作机会，在未来 5年内，由 传统物流服务转向现代物流服务，成为现代意义上的第三方物流提供商； 在物流业务发展过程中，有必要进行集团内部资源的整合，以提升自身竞争力 。整合包括两项内容：易通达货代与永盛货代进行合并；货代、箱站、陆运公 司整合集团内部贸易资源； 集团应积极寻求对外合作机会，实现向现代第三方物流服务供应商成功转型。 14 新业务战略定位 积极培育新业务，寻求新的发展机遇，适时介入市政公用设施建设、医疗和教 育等产业； 在介入这些产业时，可先考虑本地化优势，实行本地化运作，积累管理经验； 在其它区域机会出现时，可考虑向外谨慎拓展； 以合作联盟的方式进行产业培育，是一种较为适宜的方式； 在这三个产业培育和发展过程中，注重集团品牌和企业文化的培育和推广。 新业务战略定位 15 第一层面 拓展并确保当前 核心业务的运作 第二层面 发展新业务 第三层面 开创未来业务 机会 能力要求可能不十分 清楚 通过并购或 自己发展需 要的能力 较完整的能力基础 能力 赢家和幻想者 建立业务者 业务维持者 员工 探索 /特许的地位 营造创业环境 集中于业绩 关键成功因素 选择方案价值 销售收入 利润 投资资本回报 衡量标准 战略协同： 企业必须对三个发展层面的业务进行均衡管理，以实现企 业的长期持续发展 16 受困 失去竞争的资格 失去未来 盈利能力 试图发明一个 新的未来 产生观念但 没有新业务 没有为未来 播下种子 核心业务受到严重威胁 或由于没有新业务、长 期规划而面临业务下滑 公司面临生存危机 过分重视核心业务，而 没有新业务 初始缺乏核心业务和新 业务，因此无法为层面 三的原动力提供资金 许多令人激动的未来业 务选择没有转变为新业 务 营建下一代业务，但并 未发展层面三的未来业 务来确保长期发展 战略协同： 三个层面的业务需要均衡发展 17 第一层面的业务对集团近期发展影响重大，应确保集团的资金资源向贸易板块倾斜 ， 应 努力保持其竞争优势、强化其竞争地位并发掘出核心业务中所有的潜能。 第二层面的业务带有快速发展和创业性特质，表现为追求增加收入和市场份额，同时表 现出强烈的机会型特征，在机会出现且集团资金资源允许的条件下，可考虑扩大业务规模 。 第三层面是对未来业务的探索和尝试，通过不断的尝试，为企业持续发展找到合适的、 新的增长点。 战略协同：三个层面的发展战略布局，是 SS集团实现持续增长的关键 第三层面 医疗 教育 市政公用设施建设 第一层面 贸易板块 第二层面 金融 房地产 物流 18 战略协同：通过长、中、短线之间的合理配合，实现 SS集团的长期稳 定增长趋势 利 润 总体利润 长线业务 短线业务 短线业务盈 利水平下降 ，通过长线 业务来弥补 长线业务盈 利水平下降 ，通过短线 业务来弥补 集团需要对各项业 务的进展程度进行 实时（以月为单位 ）监控，从而确定 较为理想的投资和 扩张节奏，尽量形 成一个集团整体的 稳定的增长趋势。 19 战略协同：为了 SS集团的持续发展，要追求各个业务战略之间的战略 协同效应，即长中短线之间的战略协同 房地产 产生大量现金流 /利润的可能性 套利性 项目 物流 贸易 金融 教育 医疗 q房地产和套利性资本运营项目可以成为集团的短 期利润来源； q贸易、医疗和市政公用设施建设属于中线业务； q教育和物流属于长线业务； q金融产业的各个子业务块更多地考虑其融资和资 本运营功能。 q以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务 员的发展；以中线业务的现金流和利润来支 撑长线业务的发展。 现金流 现金流 短线 中线 长线 市政公用 设施建设 20 A.3 整体战略实施建议 21 战略实施过程是一个动态的 “先放后收，收放有度 ”的不断循环过程 原始状态 “放 ” 第一次 “收 ” 第二次 “放 ” 第二次 “收 ” 1、 战略实施的动态性。 战略实施是一个动态的过程，是因为：内外部客观环境的可能变化；执行人的变 化；执行效果与预期效果之间的较大差异。 2、 战略实时控制和战略审计。 由于上述原因，从开始执行时，有一个 “放 ”的过程，在这个过程中，集团 要做好战略控制和实施效果实时评价，以评价战略实施效果和预期效果的吻合程度。对于各个财务年度 ，都要由战略发展部牵头对集团整体战略进行战略审计。 3、 产业扩张和整合。 进入一个新的产业，尽管该产业前景很好，但还是涉及到产业培育的过程，如果培 育不好、经营不善，就可能要考虑退出；因此，从这个角度讲，战略实施也是一个动态的过程。 22 集团需要建立完善的多方战略决策支持体系 理性、团队往往为西方传统的战 略理论认同，优势在于，适应大 型企业的系统全面战略思考，风 险较小。 不足在于，战略往往是中庸之道 ，缺乏创造性与市场的灵活性 连续搜集战略信息，进行环境分析，进行战略专题研究；协助战 略决策者进行深度思考 需要收集和处理大量的数据，进行详细的测算和方案对比，做出 规划方案，进行可行性分析； 内部建立战 略决策支持 系统 外部整合专 家资源 整合外部管理专家，进行战略方向论证 整合行业专家进行产业方向论证 整合政府部门专家进行政策环境论证 建立团队决 策体系 充分发挥企业家个人的敏锐的市场洞察力与感觉 以集团战略与投资委员会的方式，保证个人理性与团体理性相结 合 在快速反应的基础上，建立科学规范的决策程序，保证决策效果 直觉、个人决策方式往往与东方 的管理风格相联系，易于产生新 的战略创意，决策速度快，有利 于把握市场机遇 缺点在于，企业的战略能力取决 于个人的技能和眼光 23 集团战略管理部门需要建立健全的战略管理和控制体系并配备相应的 战略管理专业人才，以 保证战略的有效实施 内部分析 外部分析 发展战略 长期目标 战略目标分 解 配置资源制定政策确定年度目标 考核评价业 绩 企业的成功不仅因为企业制定了优秀的战略。能够制定优秀战略的企业很多，但 只有少部分在市场上成功了。带来这种差异的原因是是执行。统计显示， 对于所 有成功制定的战略，只有 10被成功执行。而在失败的战略中，有 70是因为执 行的失败。 建议：好战略是企业成功的前提，但成功的关键在执行。 24 顺畅的融资通道建设和合理的融资结构安排，是集团整体战略实施的 重要前提 资 金来源方式 资 金使 用 期 限 资 金 成 本 操作 难 度 短期 银 行 贷 款 短 高 小 长 期 银 行 贷 款 长 高 中 信托 计 划 灵活 中 中 委托理 财 灵活 高 中 IPO上市融 资 无限 低 高 买 壳上市 无限 中 高 企 业债 券 灵活 低 高 短期利 润 来源 无限 低 中 q集团当前存在 “短贷长投 ”现象，如果无法有效解决 ，这种现象在今后的战略性投资过程中将更明显； q集团可充分发挥房地产公司和锦隆公司的短期利润 来源作用； q就当前而言，集团可充分发挥海协信托发行信托计 划的筹资功能，并增大信托资金在集团资金的比例， 以达到优化资金结构降低成本的作用； q同时集团可通过介入银行业，来降低集团的资金成 本； q长期银行贷款可考虑项目融资方式进行； q从现在开始，集团可以考虑实施发制品公司、京华 饰品两个公司的 IPO计划，从而在 2-3年的时间内争取 两家公司上市，以实现长期筹资的目的。 25 实施 “英才战略 ”，是集团整体战略得以实施的根本保证 事业承诺 ：高层领导 充分表示集团业务发 展的信心和决心 委以重任 ：提供高级 人才有吸引力的职位 ，并充分授权 能力发展 ：建立、完 善培训机制，以资助 进修、考察等手段提 供持续提高的机会 团队建设 ：鼓励领军 人物组建精英团队， 坚持引进和培育并举 企业文化 ：不分内外 ，唯才是举，创造开 放、合作、进取的优 秀企业文化 提供充分的发展空间 市场薪酬 ：按照市场 标准提供有竞争力的 薪酬 业绩挂钩 ：薪酬中的 重要比例与业绩挂钩 相应约束 ：通过合同 管理、股权管理等方 式对人才流失进行必 要约束 制度创新 ：不同板块 、业务的薪酬制度可 以在集团现有薪酬体 系基础上有所突破， 尤其对引进人才应当 采用 “新人新办法 ” 提供有竞争力的薪酬 成功实践GE “我们将最优秀的人才放到适当的地方，给他们足够的资源和激励，他们就能创造伟大的业务。 ” 杰克韦尔奇， CEO 26 建立健全的母子公司管理体系，集团总部和各子公司之间形成一个良 性互动的整体，是整体战略得以实施的基本保证 集团母子公司管理定位于战略型控股公司，集团 总部的职能如下： 战略型控股公司 战略管理中心 投资决策中心 人力资源管理中心 财务管理中心 品牌文化管理中心 相应地，子公司作为业务经营单元，子公司的职 责如下： 信息管理中心 开展公司的正常经营活动，尽最大努力提升公司业绩； 在集团总部的指导下，制定公司发展战略或执行集团总 部下达的战略目标； 在集团总部的指导下，编制年度经营计划和年度财务预 算或执行计划和预算指标； 完善公司法人治理结构、组织架构、业务流程和相关管 理制度； 构建科学合理的人力资源管理体系，最大程度上发挥员 工的工作积极性和能动性； 在集团总部的指导下，完善财务管理功能； 推广、贯彻集团的企业文化； 定期向集团总部述职，及时反馈各类信息；等等。 27 集团 1-5年整体行动计划 时间1-2年 3-5年 集团第二次创业，整体竞争能力初现 v完成集团整体改制工作，健全和完善法人 治理结构，建立完善的人力资源管理体系和 母子公司管理体系，内部管理向规范化、制 度化方向发展； v贸易板块 中间贸易商的地位逐步稳固，部 分拥有核心商品的贸易公司竞争能力凸现； 形成一定的品牌基础； v金融业务对集团贸易板块和其它产业发展 的杠杆作用开始显现； v房地产业务成为集团重要的利润来源； v物流业务整合成功，开始进入合作化阶段 ； v未来业务开始进入尝试发展阶段。 集团整体竞争能力迅速增长，成为山东省 领先的服务型产业集团 v继续规范集团内部管理； v贸易板块整体上完成从中间贸易商向具备研发 设计能力、一定的海外和国内分销渠道、核心商 品实业化的商贸实体转型；业务品牌和集团品牌 价值凸现； v金融业务的杠杆作用增强，集团开始培育新业 务平台； v房地产业务开始在青岛地区产生一定的影响力 ； v合作效应凸现，物流业务成为集团稳定的利润 来源； v未来业务形成新的经济增长点。 28 B. 业务战略 29 B.1 贸易板块发展战略 30 B.1.1 集团贸易业务现状 31 目前， 贸易业务仍是集团的主业，但是贸易业务的总体竞争力在快速 下降， 贸易 业务 已经 陷入 较 为 严重 的 战略 危机 外贸仍是集团的主业 一直以来的定位是一个进出口贸易商，随着国家外贸体制的改革，这种定位的生存空间 越来越狭窄 目前基本上是一个功能简单的进出口贸易商，增值成分很小；原有的竞争优势在不断地 消失或减弱，新的竞争优势尚未形成 贸易业务的运作处于无序状态：业务交叉、内部竞争、缺乏有效控制手段、信息不透明 原有的思维模式和运作方式已经不能满足新的市场竞争的要求 32 96.2%的营业额和 98.9%的利润来自贸易，贸易仍是集团的主业 98.9%96.2% 1.2%3.8% 营业额 利润 39.2亿 0.19亿 集团营业额和利润的构成： 2003年 （亿元人民币） 贸易作为集团的主业 集团的诞生和 在山东省外贸 行业的地位 贸易业务发展 过程中形成的 一些竞争能力 贸易是集团销 售收入和利润 的主要来源 较大比重的企 业资源集中 于发展贸易 其它产业的发展 有赖于贸易板块 的规模效应 资料来源：集团财务中心上报 33 集团的贸易各子公司一直以来的定位基本上是 “进出口贸易商 ” 集团各子公司的实际功能一直是比较简单的 “进出口贸易商 ”； 这种定位得以生存和发展的基础很大程度上是国家政策的保护； 省外纺分出的盈商、錦茂、錦宜、錦丰的实业投资基本都是围绕进 出口贸易的业务展开； 工艺的发制品、錦岳的投资也是围绕进出口贸易的业务展开的； 贸易各子公司目前的思维模式和运作方式仍然带着传统进出口贸易 商的特征。 34 这种定位的生存空间将会越来越狭窄 外资企业在进出口业务中扮演 着越来越重要的角色，业务份 额已超过国有企业； 2003年 提前放宽贸易限制，跨国采购 集团将获准独立出口，外资企 业进出口将有更大的提升； 相 反，国有企业进出口主体的地 位在快速下降。 集体企业和私营企业也正逐渐 介入到进出口贸易活动中，特 别是今年政策的逐步放宽，其 进出口增长迅速；外贸的 “特 许经营制 ”改为 “登记制 ”，这 一趋势将加剧。 自 1996年以后，国有企业进 出口业务主体中有一部分是生 产型企业 (有进出口经营权的 企业 )，因此， 2002年专业进 出口公司所占的比重远低于 38.2%。 评价 资料来源：中国对外经济贸易年鉴 1)在 1996年以前，国有企业进出口主体全部是专业进出口公司，在此之后有一部分是生产企业 2)参考中国 “九五 ”规划，根据历史的平均增长情况预测 进出口 总额 74 166 324 422 集体和民 营企业 外资企业 国有企业 1) (含专业进 出口公司 ) 中国各进出口业务主体的地位变化： 1986-2002(亿美元 ) 2) 621 35 目前扮演的是功能非常简单的进出口贸易商的角色，增值成分很小， 缺乏支持贸易业务长期发展的核心竞争要素 目前扮演的角色 (功能 ) 将来面临的挑战 履行海关的手续 (报关、商检、换汇等 ) 这些手续越来越程序化，难度在降低，只要 具备一定的外贸知识就可以做 为一部分用户寻找货运公司，组织货物运输 第三方物流公司的发展，这一功能将很容易 被第三方物流公司的延伸服务所代替 1 2 3 4 为部分客户搜集并及时反馈国内市场信息 、 产品信息 信息化和网络的发展，这一功能将越来越容易 被一些专业网站和专业信息提供商代替 为部分客户提供改进的样板或产品改良 这一功能是客户需要的，但是目前是我们的弱势 36 整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务 交叉严重，没有形成合力 针织品 梭织品 棉织品 毛织品 面料 盈商錦茂 錦宜 錦丰 錦立 泰 海润 海錦 海川 发制 品 海诚 海川对外 錦岳 欣中 基 纱线 子公司主营商品； 经营商品； 未曾经营商品 37 整个贸易业务的运作基本处于无序的状态，各子公司独立运作，业务 交叉严重，没有形成合力（续） 錦茂 盈商 錦宜 錦丰 錦立泰 海 润 海錦 海川 发 制品 海 诚 海川对 外 錦岳 欣中基 棉花 草柳 韦 编 制品 人造 花果 玩具 礼品 陶瓷 食品 葙包 鞋帽 机械 设备 发 制品 建材 家具 ） 38 以业务员为中心的业务流程使得各贸易公司在业务的规范化和管理的 科学化方面难以有所作为，整个运作仍然是比较初级的方式 各贸易子公司进出口业务流程：以业务员为中心 评价 在进出口业务运作中，各贸易子公司采取的是以业 务员为中心的运作机制 业务员的权力涉及业务流程的各个环节，容易造成 灰色交易 各业务员独立地从事业务，没有协同效应可言，体 现不出大型贸易集团的整体实力 客户资源掌握在业务员手中，业务员的流失将意味 着客户的丢失而直接影响业务量 业务员的管理问题非常突出 当然，我们也发现一些公司采用了 “业务员团队 ”这 种方式，在一定程度上起到了一定的作用 业务员 寻找供应 商 客户 询价 / 谈判 产品质量 检验 运输和仓 储 报关验收 组织装船 货物 需求 39 贸易业务涉及的产品已经很广，但没有形成核心业务，产品档次偏低 各子公司涉及的业务领域 经营情况 各个子公司共涉及十几类别，几十个品 种的商品 规模均不大，只有纺织服装、有色金属 、发制品的业务稍具规模，但大部分业 务领域的业务都是较小规模 大部分子公司没有形成具有一定竞争力 的拳头产品 目前看来，只有发制品的技术含量较高 ，具有较强的竞争优势和市场占有率； 而众多商品属于中低档商品，仍然处于 价格竞争，没有形成产品的竞争优势 各个子公司在新产品开发上，不分商品 ，只要客户需求，有一笔做一笔，稳定 性很差 针织 品 纺织面料 家具用品 食品 机电 产品纺织原料 水产品 梭织品 棉织品 有色 金属 文体用品 箱包 、鞋 帽 日用五 金器皿 。 医疗 用品 发制品 建材编制品 玩具 礼品 人造花 陶瓷 40 维系外贸业务的各项因素正在逐渐的减弱或消失，新的竞争力还没有 建立起来 人才和渠道 资金融通能力 品牌和信誉影响力 多年经营，吸纳和培养了 了一批精通外贸业务和市 场的人才 由于计划经济体制下，外 贸作为唯一的对外窗口， 积累了一些客户，并形成 了较为稳定的销售渠道 有较好的银行信用 许多客户需要资金融通上 的服务 在客户和供应商心目中仍 然有 “大公司、信用好 ”的 品牌形象 许多用户之所以与各子公 司发生业务往来是因为多 年经营的信誉 对于生产企业和私营贸易 商，人才的获得和培养将 不成为问题 客户随着生产企业的规范 化发展，更愿意与生产企 业直接进行交易，摆脱中 间进出口的贸易环节 越来越多的客户拥有银行 信用 资金融通的作用会减轻， 必须与其它服务结合 私营贸易商的自有资金实 力和资金融通能力在加强 没有丰富内涵的品牌将不 再具有吸引力 在新的竞争优势建立之前 ，品牌的影响力在减弱 1 2 3 现在 变化趋势 41 B.1.2 贸易板块总体定位 42 以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础， 整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监 控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内 外分销和推广的商贸实体 集团贸易板块总体定位 43 集团贸易板块的战略定位将从当前的 “简单贸易商 ”向 “以产品的研发设计为龙头， 以核心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量 监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实 体 ”转变 现在的集团贸易 将来的集团贸易 运输 融资 贸易 其他 集团贸易是一个传统的进出口贸易商 集团贸易是一个以产品的研发设计为龙头，以核 心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源， 建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品实行采 购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体 市场调研 产品研 发设计 生产加工 或寻找 供应商 生产监控 质量检测 物流 / 仓储 分销和 市场推广 客户 出口文件 办理 44 分为三个阶段，争取在 15年内发展成为一个以产品的研发设计为龙头，以核 心商品实业化为基础，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量 监控体系；非核心商品实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商 贸实体 调整、巩固贸易中间商的地位； 从简单贸易商向商贸实体转型 建立强大的国内外采购网络 ，具有较强的国内外采购能 力，与大量的分销商和直接 用户建立长期、稳定的合作 关系 核心商品的实业化 建立系统的生产和质量监控 体系 通过合并 /联盟等形式与国内 外研发设计机构合作进行产 品的研发设计 成熟的产品研发设计，品牌的 孕育阶段 成熟的纺织、工艺产品系列 设计，产品设计凸现经济效 益 成体系的国内外采购网络， 成熟、系统的采购网络管理 品牌的投入和宣传 建立国内外销售渠道 通过兼并 /收购等方式渗透到 亚洲和一些主要市场 与更多的相关产品流通企业 建立起合并 /联盟关系 全球性的品牌和市场推广 全球市场覆盖 强大的采购网络和分销网络 大型用户的采购伙伴 虚拟生产商 生存作强阶段 作强持续发展阶段 持续发展领导者阶段 45 最终，集团贸易板块运作模式发展成为：直接与客户签订采购合同，供 应买家需要的产品；生产以外包的形式交给工厂，从事一切从产品设计 、生产管理和控制、物流与航运、销售与分销等工作的虚拟生产模式 前期工作 设计管理 后期工作 质量控制测试 集团进行高附加值的前期和后期工作 原材料和其他 部分的生产 管理 生产 把附加值的中间段工作交给工厂去做 46 B.1.3 贸易板块战略举措 47 只有通过 贸易板块的长远发展战略举措和巩固贸易中间商地位的当前 战略举措 来发展贸易业务，改变现状，才能逐步达到预期的战略定位 战略举措 1 沿产业链的上下游 延伸， 实施纵向 一 体化 2 通过并购、合作实 施横向一体化 4 建立 采购网络，提 升采购能力，成为 客户稳定、长期的 采购代理 6 利用外贸经营的优 势，为中小生产企 业作出口代理 3 形成核心业务 /产 品的专业化经营； 优化 产品结构， 提 高 产品档次，增加 技术含量 5 以客户为导向提供 增值服务 1和 2为贸易板块发 展的长远战略举措 3、 4、 5、 6巩固 中间贸易商地位的 当前战略举措 48 国内市场 国外市场 根据企业的资源和能力沿价值链向上游或下游延伸，实行纵向一体化， 根本是培养某一节点或多个节点的核心能力，增强企业的内涵和竞争优 势 目前的贸易企业在价值链中 的位置 ： 仅仅是一个经销商的中介角 色，部分企业涉足了生产制 造，但不成规模 目前的外贸企业向价值链 下游延伸 ： 向下进入国外的批发、零 售环节，与物流配合建立 分销网络，一般这要求立 足于品牌和国内外市场 目前的贸易企业向价值链 上游延伸 ： 向上进入制造环节、设计 研发环节甚至原料供应环 节，然后利用外贸优势继 续拓展国外市场，同时有 计划有步骤地发展内贸 原料 供应 研发 设计 批发 商 零售 商 消费 者 经销 商 生产 制造 国内市场 国外市场 原料 供应 研发 设计 生产 制造 批发 商 零售 商 消费 者 经销 商 国内市场 国外市场 原料 供应 研发 设计 生产 制造 批发 商 零售 商 消费 者 经销 商 49 企业选择前向或后向一体化，取决于前后向一体化的关键成功因素与企 业所拥有的资源和能力的匹配度；集团可先考虑后向一体化，同时适时 推进前向一体化 1、 供应商的管理控制能力： 多年与工厂合作的经 验和信誉，具有一定的货源渠道，对于工厂的生 产和质量监控积累了一定的经验；但随着外贸经 营权的放开，外贸企业与生产企业的依存度变得 越来越低。 2、客户资源的管理控制能力： 在多年的外贸经营 过程中，积累了一批稳定的客户资源；积累了与 客户合作的经验和规避风险的经验；由于中间商 的地位决定了外贸公司讨价还价的能力很低。 3、市场开发能力： 不具备系统的市场开发体系； 基本处于客户提供图样，然后照单操作，所以， 谈到市场的开发，只是处于客户的开发阶段。 4、内部管理控制能力： 具有内部基本管理控制能 力，但是管理意识、管理模式相对落后。 集团贸易板块的资源 集团贸易板块的能力 原料 供应 研究 设计 批发 商 零售 商 消费 者 经销 商 生产 制造 后向一体化的关 键成功因素：产 品的研发和设计 前向一体化的关键 成功因素：品牌、 渠道和渠道管理 集团贸易企业 目前的位置 1、 商誉： 在行业内和国外客户中树立了良好 的商誉和形象。 2、人才： 集聚了一批精通外贸销售、懂得贸 易规则的外销员；在近几年的实业化运作中， 部分公司集聚了一些懂得生产管理的管理人才 和生产监控的人才。 3、资金： 与金融机构多年的合作，以及目前 业务运作的良性循环，融资渠道颇具优势。 4、技术： 发制品的研发设计具有较高的技术 专长；纺织板块公司的实业化运作，相对而言 积累了一些生产技术和管理经验。 5、业务优良性： 发制品、有色金属、纺织品 稍具规模和实力，有一些国外稳定客户资源。 当前，集团可先考虑进行后向一体化，即进行核心商品的实业化，以此为基地进行产品的研发和设计；同时，适时推进前向一体 化，一种是采取并购国内外成熟分销渠道的方式（快捷方式，机会型，在条件成熟时可考虑，发制品可先考虑这种方式），另一 种是在产品的研发设计逐步成熟过程中孕育品牌，进行前向一体化，建立国内外分销渠道（循序渐进方式）。 50 集团贸易板块前向一体化和后向一体化过程中，各关键节点采取并购 、合作的形式进行横向一体化，是一种简单、迅速的实力扩张方式 原料 供应 研发 设计 批发 商 零售 商 消费 者 经销 商 生产 制造 集团外贸企业 目前的位置 后向一体化的关 键成功因素：产 品的研发和设计 前向一体化的关键 成功因素：品牌、 渠道和渠道管理 1、初期与国内 外设计机构进 行合作 2、具有一定的 研发设计和管 理能力后，考 虑并购 1、并购成型的 生产企业 2、与一些大型 的生产企业合 作（合资、合 作或参股） 3、与国外具有 先进生产技术 的企业进行合 作 根据集团战略 ，并购具有战 略意义的外贸 企业 , 如： 1、并购核心商 品的竞争对手 2、并购对企业 的商品产生互 补作用的外贸 企业 1、初期与国内 外批发商、零 售商合作，利 用其渠道 2、根据自有品 牌的状况和渠 道开拓、管理 的经验，以及 所在市场的潜 规则，并购成 熟渠道 更具规模、 消除竞争对手 简单和迅速的 生产能力扩张 简单和迅速的 渠道建设 简单和迅速的 研发能力扩张 1、并购原料生产 企业或与其合作 （合资、合作或 参股） 2、原料分销渠道 的合作和并购 3、进行高科技原 料的合作研发， 具有一定的研发 设计和管理能力 后，考虑并购 简单和迅速的 能力扩张 51 研发 制造 经销商 批发 零售 生产企业 无外贸进出口权 企业规模小或局部国外市场销售比例小， 自建经销渠道不经济 外贸企业 提供外贸代理 提供经销代理 国外渠道 无中国国内贸易权 直接进入中国采购或经销不经济 生产企业 无外贸进出口权 企业规模小或国外销售比例小，自建国外 经销渠道不经济 外贸企业 提供外贸代理 国外渠道 无中国国内贸易权 直接进入中国采购或经销不经济 外贸个体 经营 提供经销 服务 生产企业 无外贸进出口权 自建国外经销渠道 外贸企业 提供外贸代理 国外渠道 无中国国内贸易权 直接进入中国采购或经销不经济 生产企业 无外贸进出口权 企业规模小或国外销售比例小，自建国外 经销渠道不经济 外贸企业 提供外贸 代理 国外渠道 无中国国内贸易权 直接进入中国采购 直接从事外贸的生产企业 有外贸进出口权 企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利 国外渠道 无中国国内贸易权 直接进入中国采购不经济 中间贸易商仍然有生存的空间：为国内的中小生产企业提供外贸代理 服务 52 或为国外厂商提供采购代理和外贸代理服务 直接从事外贸的加工企业 有外贸进出口权 企业规模较大或针对特定市场自建国外经销渠道能获得更高盈利 国外厂商 无中国国内贸易权 直接进入中国采购不经济 加工企业 无外贸进出口权 企业规模小或局部国外市场销 售比例小，自建渠道不经济 国外厂商 无中国国内贸易权 直接进入中国采购不经济 来样 定做 外贸企业 提供外贸代理 提供采购代理 来样 定做 加工企业 无外贸进出口权 企业规模小或国外销售比例小 ，自建国外渠道不经济 外贸企业 提供外贸代理 国外厂商 无中国国内贸易权 直接进入中国采购或经销不经济 外贸个体 经营 提供采购 服务 加工企业 无外贸进出口权 自建国外渠道 外贸企业 提供外贸代理 国外厂商 无中国国内贸易权 直接进入中国采购或经销不经济 加工企业 无外贸进出口权 企业规模小或国外销售比例小 ，自建国外渠道不经济 外贸企业 提供外贸 代理 国外厂商 无中国国内贸易权 直接进入中国采购 来样 定做 来样 定做 来样 定做 研发 制造 经销商 批发 零售 53 中间贸易商必须具备应有的核心竞争力才能生存与发展 强大的采购能力和分销能力形成核心业务 /产品 专业地从事某一或某几个产品的采购和分销 各个产品之间拥有一定的协同性，如：能共享销售网 络等 实现差异化或成本领先战略，成为某一个或几个细分 市场领先者 强大的采购能力使得中间商能获得最佳的货源（质量和 供应） 批量采购使中间商获得价格上的优势 完善的分销网络使中间商渗透流通产业链的各个环节， 控制货物到达最终用户之前的流动和质量，掌握增值服 务的主动权 更接近用户和市场 以客户为导向提供增值服务 中间贸易商的成功因素 除了采购和分销，中间贸易商可以根据客户的不同需要提供各项增值服务，如： 向客户提供最新的市场信息、为客户降低库存成本，与客户一起改善物流供应系统等等 增值性的服务使得中间贸易商与客户的关系更为紧密 54 因此，必须培养并专注于核心业务和商品，进行专业化经营 1、各子公司经营的商品涉及纺织 、服装、工艺、有色金属、食品、 轻工、化工、五矿、医药、机电、 五金、建材、畜产品等十几个类别 ，几十个品种。 2、商品的进出口额不等，从每单 4500万美元进口额到每单几百美元 进口额不等；从每单 600多美元出 口额到每单 71美元出口额不等。 3、商品的利润率不等，从亏损 32 到盈利 38不等。 4、各公司经营产品交叉现象严重 ，尤其是纺织服装， 12个子公司中 9个子公司涉及纺织服装的出口业 务；工艺品的部分产品主要在海錦 、海润和海川对外几个公司中交叉 经营。 目前各子公司商品经营状况 确定核心商品的标准 1、从业务或商品的行业吸引力和 企业竞争力两个纬度分析；其中， 行业吸引力评价因素为：市场规模 、增长性、赢利性、竞争度和供应 资源；企业竞争力评价因素为：销 售额、市场占有率、供应能力、技 术能力和渠道能力等；选择行业吸 引力大或相对较大，企业竞争力一 定要相对大的业务和商品 2、同时可参照： 客户资源开发潜力大 具有最佳的服务和关系（客户忠 诚度） 商品的生产或经营具有独特的能 力，或者有专利，或者有独特工艺 ，并且市场的容量大、前景广阔 商品的生产或经营具有规模效益 或低成本优势 专业化经营的必要性 1、在专业化领域里容易做到深挖 市场、客户的潜力，提升产品的档 次，提供差别化服务，从而有可能 占据细分市场的垄断地位。 2、形成相对规模效益，分摊到单 位产品上的外部市场交易成本和内 部的管理协调成本相对小，比如运 输费用因其规模从而单位分摊成本 较小。 3、风险要小。因为一个企业对本 行业的市场状况、技术水平、竞争 策略等情况一定比对其他行业更了 解、更熟悉。 4、一个企业的资源和能力是有限 的，必须考虑企业的能力和资源边 界。 55 优化产品结构，提高出口产品的档次，增加产品附加值和 技术含量 评价集团出口产品构成 1、集团出口产品结构为：高新技术产品 0.22%, 初级机电产品占 6.27%, 其他均为纺织服装、轻工 工艺、食品等传统出口产品；产品均为竞争激烈 的传统产品 2、国家退税政策支持高附加值的机电产品和高新 技术产品的出口；纺织服装、轻工工艺产品和部 分农副产品退税率普遍下调，退税率下调对集团 出口的影响很大 综述：培养孕育高新技术产品，优化产品结构 评价出口产品的利润率 1、占出口 16.4%的纺织品类的平均毛利率： 8.9% 2、占出口 14的针织品的平均毛利率： 8.3% 3、占出口 4.9%的梭织品的平均毛利率： 10% 4、占出口 6.3%的发制品的平均毛利率： 8 5、占出口 2.5%的工艺编织品的平均毛利率： 11% 6、占出口 1.16%的陶瓷的平均毛利率： 11 7、占出口 12.11的水产品平均毛利率： 1（大部分为 加工贸易） 8、占出口 13.9的金属制品的平均毛利率： 0.5%(代理） 资料来源：各公司上报材料 1、占出口 35的纺织服装的利润率在 8 10% 之间，多为中低档出口产品，处于价格竞争 2、 毛利率稍高的工艺品类产品，其均为小订单 、多批次，管理成本较高，仍处于价格竞争 3、占出口 12的水产品和近 13的金属制品多 为加工贸易，以代理为主 综述：集团出口产品绝大部分为出于价格竞争的 中低档产品，利润率较低，竞争激烈；提高产品 的档次，增加产品附加值和技术含量，摆脱价格 竞争，提高利润率，是当务之急。 56 建立强大的采购网络和分销网络，提升系统的生产监控和品质检测的 能力，与客户建立长期、稳定的代理关系 建立采购网络和分销网络 出口产品的生产监控 出口产品的质量检测 为虚拟生产奠定基础 1、出口：建立采购网络，提供更 优惠价格和更优质量的货物 全面了解供货商的生产能力、特 殊技能和业务习惯 与工厂的所有者或者经理建立密 切的联系 在供货商中建立信誉 建立供货商档案，及时搜集供货 商最新信息，及时更新 2、进口：建立分销网络 完善的分销网络使中间商渗透流 通产业链的各个环节，控制货物到 达最终用户之前的流动和质量，掌 握增值服务的主动权 更接近用户和市场 确保在客户指定时间内提供高质 量产品 1、原料采购：确保生产用原材 料能够准时运送到厂 2、分配订单量：调查了解工厂 内各生产线的生产能力和使用的 机器、累积生产量，确定订单分 配量 3、技术改进： 按照客户要求， 与工厂一起改进生产工艺和技术 4、生产过程监控：定期派员工 到工厂进行生产指导和品质审核 ，监控生产进程，确保交期 系统的品质测试要求和方式，确 保产品合乎客户需求的标准 1、原料质量监控：原料成本通 常占据最终销售价格的一大部分 ，原料的监控尤为重要；与样本 对照、作质量抽查等 2、配件质量监控：检测出货样 本等 3、成品质量检测：列出不同产 品的检测方式，依照最低要求对 制成品进行检测 优惠的价格、优质的质量、准确 的交期以及完善的生产监控和品 质检测，是成为客户稳定的代理 关系的关键 57 并且，应该通过对客户的分类管理和竞争对手的分析，确定行之有效 的、灵活的销售政策和采购策略 客户分类管理 竞争对手分析 行之有效的销售政策和采购策略 对不同类别的客户采取不同的销售政策和提供不同的服务 通过差异化、服务领先、跟供应商合作等手段形成独特的竞争优势 随着竞争环境的变化灵活地调整销售政策和采购策略 根据对客户（现有的和潜在的 ）需求规模和采购特征的了解 和分析，确定 ABC三类客户 A类客户：重点客户 /高 潜力客户 B类客户：业务较稳定 / 潜力一般的客户 C类客户：业务不稳定 / 潜力低的客户 为不同类别的客户设立不同的 数据库，全面掌握客户的情况 ，实行业务情况的跟踪管理 了解竞争对手的竞争策略 价格策略 供货条件 服务方式和水平 与客户的沟通 采购渠道 融资方式 /渠道 客户结构 58 提供以客户为导向的增值服务 可以根据客户的不同需要提供各项增值服务： 1、搜集市场趋势、新的款式、新的原材料等 信息，及时提供客户 2、为客户降低库存成本、与客户一起改善物流 供应系统 3、产品的改进和创新 5、研发设计 6、生产过程的监控和品质保证 。 。 。 。 。 。 增值性的服务使得中 间贸易商与客户的关 系更为紧密 59 B