采购谈判技巧培训教材

PURCHASING PRICE NEGOTIATIONS SKILLS 采购降价采购降价 谈判技巧谈判技巧 谈判的策略战术 谈判的基本原则 1 3 2 谈判的准备工作 谈判的实战应用4 采购价格分析 价格分析 价格分析 Price Analysis 为检验供应商所提供的报价与合理的基准做比较 ， 而不 检验及评估个别成本架构及利润构成要素 。 主要适合于低单价 ， 一般标准产品及简单制程产品的采 购作业 方法简单 采购人员需要较少的训练 不需要深入了解成本构成要素 价格分析 适合运用比价的时机 Competitive Bidding 规格非常清楚不会产生误解 ， 并可准确的估算成本 供应商有充足的时间准备报价 有足够数量的供应商 供应商需要具备技术上的承担制造能力 ， 并且要有承担 制造的意愿 采购总金额足够大 ， 足以吸引供应商报价 模具 (Tooling)或整备 (Setup) 费用占供应商总成本比重不 高 价格分析 基于成本的定价分析 价格 (PRICE)的构成 Indirect 间接费用 Direct labor 直接人工费用 Direct Material 直接材料费用 Cost of Goods Sold 销售成本 行政管理费用 G&A 总成本 Total Cost 利润 Profit 价格 PRICE 采购价格 采购适当价格应为在既定物料品质、交期或其他条件 下 ,所能得到的最低价格 . 影响采购价格的八大因素 1. 物料成本 2. 物料供求关系 3. 季节变动 4. 经济循环 5. 內部条件变动 6. 交易条件 7. 供应商关系程度 8. 对采购品认识程 度 采购价格管制工具 1. 报章、杂志等资讯 2. 淡、旺季循环 -了解供应商的淡旺季 3. 原材料结构 ABC分析表 4. 成品利润率表 5. 每月需求量实绩统计表 6. 货源变化统计图表 7. 成品成本变动实绩表 8. 成品售价实绩表 9. 市价、行情价、同业价等比较表 10. 原材料控制 (价格 )表 11. 供应商报价成本分析表 采购成本 Some components other than price of the overall cost 除价格外，其他构成总成本的元素 Freight 运输 Receiving and inspection 收货及检查 Storage and warehousing 储存 Material handling 搬运 Insurance 保险 Warranty 保证 Cost of processing any scrap, or rework 扔掉、返工 Inventory obsolescence 存货变坏 Cost of placing a purchase order 落采购单成本 采购价格因应涨价 /独家采购 /紧急采购之道 涨价 独家 紧急 善用合约采购 适当采购现货 (spot) 善用合约采购 活用采购谈判技巧 开发新供应商 /新材料 缩短购备时间 (L.T) 做好 “产销协调 ”,化解 “ 销售预测 ”不准的压力 节约采购资金的要訣 缩 短 购 备 时 间 请购作业 请购单自动处理 简化作业流程 避免退件 采购作业 把握细节 ,澄清疑点 ,省去会签时间 缩短比、议价时间 查记录 ,缩短议价时间 交运 缩短待运、交运时间 下 订单前预告 ,缩短备料时间 采购标准规格品 ,缩短备货时间验收 事先备妥报关提货文件 预先办妥报关准备动作 ,确保通关順利 节约采购资金的要訣 实 施 零 库 存 与 JIT 安全存量 零 库存 降低采购单价 1. 集权采购 : 量的优势 / 供商成本 2. 联合 : 量的优势 /搭便车 /互通有无 /消化呆料 3. 弹性地域供应 : 调节优势 / 政策优势 4. 替代品策略 : 询价单重要附加条件 5. 內外部授权采购 6. 财务导向运作方式 : 投资抵減 / 关稅 /外汇操作 7. Second Sources逼迫法 :找原始供应源以外的 第二、三家供应商 8. 自制与外包之选择 为什么谈判？ 采购谈判 的 时机 职责所在 采 购 对 象 非 最 低 价 材 料 成 本 结 构 不 合 理 购 备 时 间 (L /T ) 充 裕 时 厂 商 来 公 司 拜 访 时 周 期 性 或 计 划 性 降 价 时 采购谈判 的 时机 客 观 环 境 利 用 新 厂商 /料源开发成功时 有副料 (对抗品 )或代用品开发成功时 采购量增加时 行情变化价格看跌时 汇率变动有利于厂商时 厂商有超量库存或存货时 规格要求变更 ,采用价廉材质时 新机种 引进 ,增加交易机会时 采购谈判 的 时机 化 危 机 为 转 机 查 觉厂家 有 围标或联营嫌疑时 独家采购或有被吃定的感觉 谈判问题 Problems in Negotiation Lack of formal negotiation training 缺少训练 Lack of preparation 缺乏准备 Failure to establish realistic objectives 目标定义 Unsound tactics 战术缺乏 Cultural misunderstanding 缺乏理解 谈判前的计划 谈判阶段 Phases of Negotiation Presentation phase 陈述阶段 Clarification phase 澄清问题阶段 Exploration phase 探索阶段 Proposal phase 提议阶段 Hard bargaining phase 讨价还价阶段 谈判计划 Planning for Negotiation Strategic planning 策略计划 Administrative planning 管理计划 Tactical planning 战术计划 谈判的四个阶段 阶段 准备 辩论 建议 议价 任务 我们需要什么？ 他们需要什么？ 我们可以交换哪些需要？ 我们会交易哪些需要？ 影响谈判的重要因素 谈判者的目标 谈判者的权力 谈判者掌握的信息 谈判的时间限制 面临的压力 谈判者的素质、风格 准备阶段 采购谈判模式 谈判前的准备 准 备及分析资料 制 定 谈判目标及策略 会议 讨论、 分析、達到目标 谈判后 推行 合约条件 如何在谈判中做到有备无患 谈判信息的收集与管理 掌握竞争规则 选择有力的环境 做好物质、精神上的准备 合理安排谈判布局 知己知彼 环 境 掌 握 多方询价 ,货比三家 其他厂商实价 向 合格供应商以外厂商询价 汇率变动趋势 未来供需状況 收集品质记录 ,作谈判筹码 对方在同行业的份量 对方在地理上的优缺点 如何确定谈判目标 确定谈判目标 确定谈判目标优先顺序 确定可接受的谈判空间 确定每个谈判阶段的目标 如何分析谈判对象 根本性需要 一般性需要 分析组织情况 的指标 分析个人情况 的指标 根本利益 非主要利益 产品、组织与 领导 知识、年龄与 经历 评估对手 渠道的情报 摸清对手情况 评估对手实力 明确对手目标（上限、下限、优先级） 分析对手的弱点 研究历史资料 利用正规渠道和非正式 寻找共同立场 知己知彼 事 的 分 析 成本分析 对方产能及品质 交易內容 对方销售状況 ,价格承受能力及我方缺料风险 对方销售对我方依赖度 对方簿弱环节 知己知彼 人 的 了 解 对方之个性及嗜好 对方之決策权限 如何选择谈判时间 避免如下情况 原因 避免休息后的第一天早上 心理仍未进入工作状态 避免连续紧张工作后 身体不适导致很难专心 避免 16 18pm 研究表明此时人最疲劳 避免去异地后立刻谈判 身心处于低潮 如何组建谈判小组 分工的方式 具体内容 内容性分工 明确谁做什么事情，以何种 方式完成 战术性分工 分配主攻、调和者、黑脸等 职责性分工 分清主谈人的工作和配合的 任务 如何考虑谈判双方的权限 利用己方有限授权 应对对方有限授权 考虑相关权限 如何做好谈判前的心理准备 做好遇到强硬对手的准备 做好谈判时间很长的准备 做好谈判不成功的准备 谈判的实力；竞争目标；底线及其心理；资源的利用 需求和解决方案 准确的洞察力 回旋余地 压力 关系 参与性 可信度 期望值 计划和准备 谈判技巧 谈判对手精力分析 开始阶段精力充沛 中间阶段波动式下降 最后时刻精力再度复苏 一流谈判者的六个必要条件 1 有意愿并承诺去仔细计划、了解产品及替代方案，有勇气 去刺探及证实情报 2 良好的商务判断力，能找出真正的底线及症结 3 能承受矛盾及晦暗不明的压力 4 坚定支持对双方互惠、双赢的理念 5 有从个人角度透视谈判的洞察力，亦即能体察出个人影响 谈判的潜伏因素 6 有基于知识、规划和良好的内部谈判能力而产生的自信 谈判者的态度、信念与行为 自我评估 同意 不同意 1 谈判者不应该暴露自己的真实想法，以防被对手利用。 2 有利可图的交易总比谈判破裂要好。 3 如果对手给了我可乘之机，那是他们的问题。 4 如果谈判对手说他们有困难，我会借机调整。 5 我只管维护自己的利益，让对手去维护他们的利益吧。 6 公开某人的真是处境总体上是有利的。 7 谈判时，我担心被拒绝。 8 如果对手太软弱，无力维护好自己的利益，那是他们自己应 该注意的事！ 9 正当理由比权利更有价值。 10 当对手在压力下；屈服时，我应该陈升追击！ 态度、信念和行为 态 度 信 念 行 为 行为风格 红 蓝 10 5 0 5 10 极端 红色 极端 蓝色 红色红色 谈判者的特征 “在成功的谈判中，双方都会赢得收益但一方比另一方赢 得更多。 ” 侵略性地竞争和不合作 支配你的对手 求胜 极端红色 所有交易都是 “一锤子买卖 ” 谈判者 使用策略和诡计 诈骗和胁迫 蚕食弱者 蓝色蓝色 谈判者的特征 双赢谈判者，他们考虑的不只是自己的目标，还有另一方的 目标，以及双方共同的目标。 合作甚至与带有侵略性的伙伴 对所有的合作者表示尊重 力求成功 极端蓝色 所有的交易都会带来其他交易 谈判者 回避操纵 开诚布公地谈判 囚徒困境 抵赖 坦白 抵赖 坦白囚徒甲 囚徒乙？ （ -1， -1） （ - 10， 0） （ 0， - 10） （ - 5， - 5） 猜忌 出卖 竞争 对立 两个囚犯甲和已因为被怀疑犯有重罪而被捕入狱。他们被分开关押，彼此不能沟通。 当局没有足够的证据起诉他们犯有被指控的那项罪名。因此检查官分别对他们进行了 审讯，并向他们提供了相同的交易： “如果你承认罪名并告发同犯，你将获得自由， 而你的同伙将被判处 10年徒刑。如果你拒绝承认有罪，而你的同伙认罪了，那么他将 被释放，而你将被判处 10年徒刑。如果你们都承认有罪，将每人判处 5年徒刑。如果 你们都不认罪，将被指控行为不端，判处 1年徒刑。 紫色紫色 谈判者的特征 街头生存智慧 有原则的谈判 坚持我们想要的（红色）与别人想要的 不同的策略 （蓝色）结合起来，进行紫色交换。 学习谈判 谈判的策略战术 谈判的基本原则 1 3 2 谈判的基本原则 谈判的准备工作 谈判的实战应用4 谈判的基本原则 遵循合法原则 分析法律环境 在法律允许的范围内谈判 求同存异原则 追求整体利益的一致 以适当的让步换取所需利益 让对手获得满足 寻求共识 谈判的时机原则 与时机有关的问题 时机的重要性 选择时机的原则 让步原则 1 留给自己足够的空间，为自己的开价准备个理由，不要太 过份 2 鼓动对方先开价，把对方所想达到的目标先发掘出来，尽 力隐藏自己的 3 让对方在主要问题上先让步，如果愿意，你可在次要问题 上先让步 4 让对方为每一项利益都付出辛劳，轻易得到是不会有满足 感的 5 保守的让步，晚一些比现在让好，对方等得愈久，愈珍惜 成果 6 投桃报李的让步是不必要的，如果对方要求各让一半，你 一定说 “我无法承担 ” 7 对每一让步都要求对方回报 议价原则 最低价非唯一決标条件 只重视议价內容 、 结论及其优 、 缺点 要有 “根据 ”的议价 考虑決标时价格占其他因素比重 议价时须留詳细痕跡 (合约及決标的基准清楚 )议价犹如人之用人面试 、 资料 、 态度很重要 如何在谈判中做到有备无患 谈判信息的收集与管理 掌握竞争规则 选择有力的环境 做好物质、精神上的准备 合理安排谈判布局 谈判的策略战术 谈判的基本原则 1 3 2 谈判的准备工作 谈判的实战应用4 通用采购谈判技巧 采购谈判技巧 q集体议价 :大量 、 重要 、 特殊之采购 q无价议价 :(心中无标准价 ) 、 新品种 、 材料之采购 q标准价及预算价法 q估价单比较法 :择优为基 准 、 择劣为缺点 、 相互对 照之议价法 采购谈判技巧 q成本加值法 :成本 LIST+利润 、 大量采购 、 独占采购用 q景气 、 市场趋势运用 :景气好坏 、 淡旺季 q目前供应商实力借力法 :新供应商议价用 q评价 (鉴 )后议价功能发挥 :评鉴之缺点切入法 各个击破 :分 层谈判 、 扰 乱阵线 軟硬兼施 :剛 柔并济 、 投 桃报李最后通牒 :兩 择其一 、 不 二原则 避重就轻 :裝 聾作啞 、 变 换话题 采购谈判技巧 步步为营 :-穩 住阵腳 、 坚 守底线 哀兵必胜 :苦肉 苦心 、 愁首苦脸疲劳轟炸 :拖延 磨皮 、 赖脸死 皮 采购谈判技巧 破 围标 技法 再开发其他料源 开发类似代用品 :高一级或次级品亦可 签长约 :公开投标或各別议价 ,各个击破 联合次要的厂商 ,打击主要供应商 :故意不下单给大厂 政策性对某些厂家暂停往来 活用老二哲學 :扶植第二大供应商 讨价还价策略 “探索 ”和 “隐瞒 ” 探索对方的最佳价位 隐瞒自己的价位 讨价还价是指在不公开你愿意接受的最低价格的 情况下去找出对方愿意支付的最高价格的行为 讨价还价行为 议价范围 第一次出价 讨价还价的艺术 什么时候该讨价还价 议价过程 退出价 进入价 谈判范围 进入价 ￥ 6800 退出价￥ 7600 ￥ 7800 进入价 ￥ 7000 退出价 设备采购的讨价 还价 买方 卖方 紫色议价 议价是明确的 议价可以出现在任何时候 议价优势 一个新的开始 某供应商与某生物公司交涉，想要获得独家供应权。成为独家供应商之 后，只要制造商向他透露出售产品的收入和利润，那么该供应商也会透 露自己供应原料的单价和利润。供应商还会投资开发并研究他所供应的 产品，并分享由此产生的专利权。 竞争性谈判的策略与战术 谈判的过程有三个典型的阶段：信息阶段 了解对方的目的和愿望。启发式提问 ？潜力范围 ？实际选择 ？偏好 ？强度 ？计划策略 ？对方的 SWOT 谈判的过程有三个典型的阶段：竞争阶段 “ 原则性 ” 的出价与让步 辩论 威胁与承诺 沉默与耐心 受限的权利 愤怒 进攻性行为 鲍威尔模型 belly-up以退为进型 被动进攻型 兔子策略 谈判的过程有三个典型的阶段：合作阶段