非人力资源的人力资源管理(讲师版)

非人力资源经理的人力资源管理非人力资源经理的人力资源管理 讲师：万新立讲师：万新立 目 录 1、基础篇：剖析 “ 人力资源 ” 管理 2、选才篇：慧眼识人，精英选拔 3、 育才篇：成为部门第一教官 5、留才篇：直线经理留人有术 4、用才篇：知人善用，人尽其才 模块一 基础篇 我在人力资源管理中的角色？ 案例分享：哪里出了错？ 真正共赢：职责分清，资源共享 成败关键： “中间 ”力量 总经理意识到了人力 资源管理的重要性， 于是在某次管理层会 议上下达命令：请人 力资源部门制定一套 完整的体系，并培训 员工，且督促执行 这样的场景熟悉吗 人力资源部门以她们的专业知识制定 出一套非常细致周密的体系，报上去 后深得总经理赏识 总经理签字后，人力 资源部门向员工和经 理宣布了这套措施， 并且认真进行了培训 接下来 毫无激情回 应，谁都没兴趣 老板：这人力资源部是怎么搞的！ 中层经理：你们人力资源部是怎么搞的！ 人力资源部 冤枉啊！ 讨论：哪里出了错？ 人力资源部门最多只能担 当 “最佳男 /女配角 ”“幕后英 雄 ” 它做的一切体系都是公司 战略高度的，而不是自己 部门的 公司老大和中层经理就是 首席的人力资源管理者 啤酒是怎么偷到手的 ? 案例 2 某企业的一位销售人员，很会做业务。但他很喜欢 独立作战，能够到各地去 “侃定单 ”。但是他比较喜欢 自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、制 度之类的束缚。 不过因为他干得很出色，所以公司提拔他为销售 部经理。从此他就走向了行政工作，每天必须花很多 时间看下属提交的报表，带下属去拜访客户。 由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作 刚开始就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互 动沟通比较困难，跟其他部门的协同也越来越乱。 这个案例说明了什么？ 启示 这 个案例告诉了我 们： 一个优秀的员工未必就是优秀的管理者！ 我们常常把一个优秀的员工提拔到管理岗 位上，以为是对其最好的奖励！ 这样的结果往往是： 你失去了一个优秀的员工，得到了一个差 劲的管理者！ 一、管理是什么？ 要回答这个问题，我们首先需要回答要回答这个问题，我们首先需要回答 什么是管理？ 思考两个问题 p 金字塔是谁建的？ p 兵马俑为什么叫秦始皇兵马俑？ 答案 p 我们也许不能确切地知道金字塔是谁建的，但知道金字塔一定 不是谁建的：躺在金字塔内的人，而且知道是谁要求建的 p 同样，兵马俑之所以叫秦始皇兵马俑，一定不是因为它是秦始 皇建的，而是因为它是根据秦始皇的要求，为秦始皇建造的。 不同的问题，共同的特点 p 通过他人完成自己（个人）无法完成的工作 p 中外皆有，自古以来就有人善于 “使唤别人 ”来完成自己的工作 刘邦为什么能够取天下？（与之争天下的是力拔山兮气盖世的大英雄楚 霸王项羽，刘邦一介小吏，手无束鸡之力） 请看刘邦的自我总结： 夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家、抚百 姓、给馈饷、不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜、攻 必取，吾不如韩信。此三者皆人杰也 ,吾能用之，此吾所以取天下 也！项羽有一范增而不能用，此其所为我擒也 ！ 史记 .高祖本记 什么是管理？ 什么是管理？ 从这个意义上讲，管理主要就是做人的工作！所以任何经理，他的 第一要职就是人力资源管理之职，人力资源管理绝非人力资源经理 一家之责！ 管理者的两大任务 毛主席语录： 我仅做两件事情，一是出主意，一是用好人。 我管海尔，就是用好人和拿主意 -海尔集团董事局主席张瑞敏 一个优秀的管理人员，最重要的任务有两个方面： 谋划与决策：确定战略、明确方向、进行决策 用人：让合适的人做合适的事，并通过激励与约束保证其长期性 一旦我们把人都调动起来了，我们的事就做完了 -松下幸之助 二、管理者，管什么？ 企业管理管什么？ 管理 管理者 管理对象 管理过程 通过下属完 成工作 计划 /组织 / 领导 /控制 人财物等有 形资源和无 形资源 如何成为一名成熟 /优秀的管理者？ 一个人 一件事 一个人 几件事 几个人 一摊事 一批人 一面事 一批人 几面事 业务员 大业务员 业务主管 部门经理 高管职业生涯 几个人全盘事 业务员思维 管理者思维 怎么做 ? 做什么 !谁来做 ? 从平凡到优秀，管理者成长中的思维瓶颈 要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！ 企业管理，管什么？ 高层 中层 基层 战略研究 人力资源管理 目标执 行 30% 50% 45% 20% 55% 100% 哈佛商业评论 重要的一极就是管人，归根到底是管人！将人作为一种资源来管理！ 学人力资源管理的目的是什么？ 使管理者掌握方法从而确保企业获得人力成本 的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达 成个人目标与企业目标的一致和达成，使人力资源 成为企业核心竞争力的源泉。 什么是人力资源管理 人力资源管理是指企业运用现代管理方法 ,对人力资 源的 选 、 用 、 育 、 留 和 裁 等方面所进行的 计划 、 组 织 、 指挥 、 控制 和 协调 等一系列活动 ,最终达到实现 企业战略目标的 一系列管理行为 。 C.非人力资源经理如何进行人力资源管理？ 既然人力资源管理如此重要，那么既然人力资源管理如此重要，那么 人力资源管理的不同角色 高层 管理者 中层 管理者 人力资源 管理部门 角色定位： 人力资源战略的制定者、人力资源政 策的指导者、人力资源管理文化（氛围）的倡导 者、人力资源政策与制度的自我管理者 角色定位： 人力资源政策和制度的 执行者 、人力 资源管理具体工作的实施 者 、人力资源管理氛围 的 营造者 。 角色定位： 人力资源政策与制度的制订者、人力资 源管理意识与技能的培训者、人力资源管理实施的 监督者、人力资源管理氛围的营造者 人力资源管理的不同角色 示例： 绩效考核中 HR与直线经理的角色分工 HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估 者提供培训 监督和评价该系统 的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向 HR提供反馈 二、 岗位管理 岗位管理是人力资源管理的基础。没有岗位 管理，人力资源管理就成了 “空中楼阁 ”。 招聘 考核 培训 晋升 薪酬 按照岗位序列、岗位名称和岗位描述，可以准确、 快速了解所需人才的职责范围及素质要求等信息， 有利于提高招聘时效和成功率。 按照岗位描述确定的职责范围和能力要求 ， 可以合理地确定考核与评价指标，使得考评 更有利于公司整体目标的实现和核心能力的培养。 根据对人员现实表现考评的结果与岗位标准的 差距 ， 制定出合理的、 有针对性的人员培训计划 。 岗位管理是人力资源管理的基础 招聘 考核 培训 晋升 薪酬 职业生涯 岗位描述中对任职者能力的描述，是衡量是否具 备 晋升条件的依据 ，同时使员工设计自己的职业 生涯开发计划有了明确的方向。 按照市场标准建立的岗位等级，一方面在公司内部 各岗位有了明确的相对位置，同时便于与市场比较。 与前述其它人力资源管理相结合，使员工工薪定级， 工薪调整等， 有了规范、明确和公平的机制 。 岗位管理是人力资源管理的基础 招聘 考核 培训 晋升 薪酬 职业生涯 规范的岗位管理体系，让每一位员工和经理选择职业 方向和做职业生涯发展计划有了基本的依据。 今天的工作和明天是什么关系？和明年是什么关系？ 报表 让我做表；我能做表； 我能判断并设计什么人需要什么报表； 销售 规模增长；渠道维护；龙头产品； 顾问销售； 岗位管理是人力资源管理的基础 简单地讲，岗位管理就是： 具备什么能力上什么岗， 上什么岗干什么活儿， 干什么活儿拿什么报酬！ 岗位说明书格式及内容说明 思 考 一、总监同经理的岗位职责区别是什么？ 二、总经理同董事长的岗位职责有何不同？ 目 录 1、基础篇：剖析 “ 人力资源 ” 管理 2、选材篇：慧眼识人，精英选拔 3、 育才篇：成为部门第一教官 5、留才篇：直线经理留人有术 4、用才篇：知人善用，人尽其才 模块二 选材篇 -如何看人不走眼 1. 我在选材方面有哪些误区？ 2. 选材工具有哪些？ 3. 面试中我怎么问话？ 4. 面试中我怎么判断真假信息？ 5. 我怎样综合评估候选人？ 不是战场，胜似战场 超有个性的 大学生求职 简历封面 提起招聘与选材，我们的表情 - 1. 您有没有刻意夸大企业？ 2. 你有没有对一些人 /事的偏见 3. 您有没有在试图寻找 “超人 ” 4. 你有没有忽略应届生情商和逆商 5. 你有没有 “俄罗斯套娃 ”现象 1，我在选材方面有哪些误区？ 世间万物各有功用 创新者首先提出点子； 信息者及时提供支持； 实干者开始运筹计划； 推进者希望：散会后赶紧实施； 协调者想：谁干更合适？ 监督者开始泼冷水； 完美者强调细节！ 凝聚者润滑调适。 团队角色 ,一个都不能少 ! 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 团队缺乏 将会怎样？ David Ogilvy 大卫 .奥美，现代广告之父， 1948年创办奥美广告公司， 1999年 88岁去世 如果我们每个人都雇用 那些比我们矮小的人， 那么我们就会变成一家 侏儒公司。 但是如果我们每个人都 雇用那些比我们高大的 人，那么我们就会变成 一家巨人公司 人材选择利器之一：岗位胜任要素 根据企业的阶段性的岗位工作重点及难 点，结合本企业的文化价值观情况，来 设定此岗位的胜任要素！ 胜任力项目定义与等级描述训练 素质族 排序 素质项目 项目定义 管理自我 1 组织认 知 2 成就 导 向 3 主 动积 极 管理工作 4 执 行力 5 团队 合作 管理团队 / 服务客户 6 领导 能力 7 团队 建 设 8 指 导 /培养他人 综合管理能力 9 学 习 能力 10 创 新能力 11 沟通能力 12 决策能力 13 影响力 14 关系建立 知识技能 15 岗 位 专业 知 识 与技 能 定义：提供恰当的培养需求分析，辅导和其它支持， 帮助下级的学习与进步的能力。 一般 良好 优秀 提供直接指导 和随时的辅导 ：识别下级的 长项与发展需 要，提供及时 的反馈与强化 。 创造发展机会 ：安排并开发 恰当的任务、 正规的指导或 培训，促进下 级的学习与发 展。 维护组织学习 ：识别根本性 的培训和发展 需要。为组织 、下级与同事 创造一个不断 学习的环境。 范例 1：培养下级的能力 范例 2： 综合管理能力示例 -领导能力 人材选择利器之二：履历表 寻职人员信息表寻职人员信息表 求职人员信息表 .doc 人材选择利器之三：笔试题 销售管理测评题（经理级别） .doc 财务管理测评题（经理级别） .doc 人事管理测评题（经理级别） .doc 人材选择利器之四：面试题 面试经典问题 .doc 面试提问题目范本 .doc 面试问题展 .doc 人材选择利器之五：笔迹学 笔迹分析技术 .doc 人材选择利器之六：素质测评 创新欲望与素质测试 .doc 标准 EQ测试 .doc 逆境智商 .doc 应变能力测试 .doc 九型人格简易测试 .doc 。 人材选择利器之七：易经测试 相由心生； 一命、 二运、 三风水！ 男怕入错行！ STAR行为面试方法行为面试方法 : 多问过去，少问将来多问过去，少问将来 目标 /任务 Target/Task 行动 Action 结果 Result 情景 Situation 面试中我怎么问话？ 可视性的 ,外表的： 55% （非语言的） 语调 38% 语言（即内容） 7% 艾伯特 .梅拉比安 面试中我怎么判断真假信息？ 说出的话（内容） 7% -STAR行为面试 声音 38% 音频 /音调 /音量 /音质 语速、顿挫 声音的吸引力 声音的可信度 视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情 看人不走眼的关键 会做，能做 知道为什么要做 很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来是做这事的料 技能 知识 价值观 自我定位 需求 人格特质 我怎样综合评估候选人？ 现场 演练 ：面试你的同学 目 录 1、基础篇：剖析 “ 人力资源 ” 管理 2、选材篇：慧眼识人，精英选拔 3、 育才篇：成为部门第一教官 5、留才篇：直线经理留人有术 4、用才篇：知人善用，人尽其才 案例研讨 大业公司高速发展，张经理在人才培养中存在以下困惑 ：一方面，因引入的新人越来越多，责任越来越重，且 自己每天陷入到繁杂的事务中，分身无术啊！加之自己 是管理型人才，怎么教练下属提升技术水平呢？另一方 面：因引入的新员工素质良莠不齐，有人执行力较差， 有人定位不清晰，有人培养起来很吃力，等等，更是头 痛！最让张经理伤感的是，培养出来的新人流动率很高 ，花了很多的时间，但效果不明显。如何在人员流动性 较大时，保证各类培训效果？如何更好的教练、培训、 指导、提升下属的各项管理技能？张经理想请您帮他出 几招。 模块三 育才篇 -成为部门第一教官 1. 培育员工要点； 2. 培养部署的必要性； 3. 培育部署六大方法； 4. 现场训练：培育下属方案； 团队是训练出来的！ 日本企业的竞争力，为什么世界领先？ 本田是如何训练员工的？ 思考：本部门员工培养周期是多少？ 序号 培养周期 备 注 1 员 工 岗 位 2 技 术岗 位 3 管理 岗 位 第一节 员工培育 3要点 愿 没有时间 自己做比较快 有一部分也在教 已经教了 1-2个徒弟了 教会徒弟饿死师傅怎么办？ 要么教不出来，要么教出来走了 不知道怎么教，我师傅就是这样教我的 愿：理念先行、 技术在后 讨论：如何让师傅愿、如何让徒弟愿？ 用什么方法教他 我为什么要教他 我有什么 他要什么 我要把他教到什么程度 培育部署方法之课堂学习法 诠释：通过对岗位绩效状况同目标之间的差距 ，分析其现阶段岗位胜任力（含知识、技能、 素质）方面需提升改善的方面，针对此项选择 相关课程进行有关学习。 方式：课堂学习； 效果： 下属认可度： 培育部署方法之内部讲师法 诠释：通过建立内部讲师制度，安排其讲授岗 位有关的知识技能课程，从而达到培养提升的 目的； 方式：讲授； 效果： 下属认可度： 培育部署方法之树立标杆法 诠释：通过树立岗位标杆从而寻找其同标杆之 间的差距，并创造比学赶帮超的氛围，从而开 展提升达标工作； 方式：树立标杆； 效果： 下属认可度： 培育部署方法之现场示范法 诠释：当主管发现问题时，第一时间进行给予 纠正并示范其正确的方式； 方式：现场示范； 效果： 下属认可度： 培育部署方法之岗位轮换法 诠释：定期给予下属本部门不同的岗位角色， 使其能够全面的掌握部门的各岗位工作； 方式：岗位轮换； 效果： 下属认可度： 培育部署方法之师徒传带法 诠释：对重点的下属采用传帮带的全过程的培 育，从而达到提升目的； 方式：传帮带； 效果： 下属认可度： 现场 演练 ：设计培育下属方案 目 录 1、基础篇：剖析 “ 人力资源 ” 管理 2、选材篇：慧眼识人，精英选拔 3、 育才篇：成为部门第一教官 5、留才篇：直线经理留人有术 4、用才篇：知人善用，人尽其才 模块四 用才篇： 绩效考核 用才之本 1. 案例：哪里出了错？ 2. 直线经理绩效角色定位； 3. 绩效六大原则； 4. 企业最有效的考核是什么？ 5. 考核模板解析； 6. 考核新模式 月度质询会 7. 现场训练：制定下月绩效表 黑人的愿望 有个黑人男人到沙漠探险，由于迷路且准备的水己 用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的 捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉 着神灯，果然出现了一位灯神。 灯神就告诉他： “ 主人，你把我从灯中救出，为了 回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你 如愿以偿。 ” 黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望： 一、希望天天有水喝 二、希望皮肤变白，不再黝黑 三，希望每天随时能看见女人的臀部 “轰 ”！ 直线经理在绩效管理中的 5个角色 1. 合作伙伴 2. 教练 3. 记录员 4. 公证员 5. 诊断专家 分享 你公司的绩效现状 绩效本质是什么？ 为了保证每一个人的视线 都盯住组织战略目标 确保战略成功！ 平均不是平等，平等一定不 会平均，绩效考核的背后，体现 的是一家公司倡导的公平原则， 对平庸的默认，就是对卓越的伤 害，这是总裁们必须坚守的绩效 考核的第一原则：公平原则。 - 万新立 绩效的核心原则是什么？ 客观 激励 关键指标 公平 客户价值 结果第一 原则 优秀的绩效考核标准 一、结果能评估，员工愿接受； 三、过程需简便，使用呱呱叫； 五、 IT来保障， 数据来说话； 六、效率不可缺，一表就见效； 思考：什么样的考核形式最有效？ 条件条件 : 1、它是所有员工都熟知的形式、它是所有员工都熟知的形式 只有只有 熟悉的东西我们接受起来才能顺畅；熟悉的东西我们接受起来才能顺畅； 2、它是所有员工从小到大一直认可的、它是所有员工从小到大一直认可的 只有让全体员工思想认可的东西才能执只有让全体员工思想认可的东西才能执 行；行； 3、它是所有员工都熟练经历过的、它是所有员工都熟练经历过的 只只 有亲自经历过的东西操作起来才能高效；有亲自经历过的东西操作起来才能高效； 考试的特点 : 1、题型常固定； 2、主次显分明； 3、答案都量化； 4、评判有标准； 5、规则都一样； 6、客观又公平！ 答案：考试式考核！ 企业版的试卷 绩效考核模板 某 公司 月份 绩效考核表 考核人签字 _ 被考核人签字 _ 年 月 日 序 号 关 键绩 效指 标 指 标 定 义 / 计 算公式 标 准 业绩 实际业 绩 实际 达成比 率 权 重 （ % ） 得分 (%) 基数 备 注 1 关 键 人才非流失率 在 岗 关 键 人才数 /公 司关 键 人 才 总 数 10人 10人 100% 30 30 华 北、西南 、北京、上 海、 华 中大 区 经 理，及 其助理共 10 人 2 3 4 5 合 计 76 总 分小 数点后 一位采 用四舍 五入制 下个 月的 月初 前制 定并 提交 下个月的月 末填写，下 下个月的月 初前提交 考试题 型 评分 标准 标准 答案 实际 答案 答对百分 比 题型 总分 该类题 型实际 得分 考试 内容 某公司 7月份绩效考核表（ HR经理岗 ) 序 号 关 键绩 效 指 标 指 标 定 义 /计 算公式 标 准 业 绩 实际 业绩 实际 达成比 率 权 重 （ % ） 得分 （ % ） 基数 备 注 1 关 键 人才非流失率 在 岗 关 键 人才数 /公司关 键 人才 总 数 10人 10人 100% 30 30 华 北、西南、 北京、上海、 华 中大区 经 理 ，及其助理共 10人 2 人才引 进完成率 实际 引 进 人才 总 数 /计 划引 进 人才 总 数 20人 7人 87.5% 30 26.3 业务员 18人， 行政 专员 1人， 门卫 1人 3 考核工作完成比率 已完成的 绩 考部 门 /全体考核部 门 10个 10个 100% 20 20 各 职 能部 门 同各 销 售大区 4 培 训 考核合格率 培 训 考核合格人数 /培 训总 人数 30人 30人 100% 20 20 销 售人 员产 品知 识 培 训 销 售心 态 培 训 合 计 96 总 分小 数点后 一位采 用四舍 五入制 考核人签字 _ 被考核人签字 _ 年 月 日 4、绩效考核新模式 月度质询会 什么是质询会？ 质询：就是质疑和 询问。 质询会是战略目标 实现的一个主要管 理工具，是利用会 议质询的方式，跟 踪结果，保证结果 实现。 月质询会原则 战略方向原则：月结果要为全年或阶段战略重点服务 ，不可偏离； 部门为主 原则：是以部门为主，对执行人进行质询； 相关质询原则：部门领导对他人质询，重点是与自己 部门相关的结果，不相关的尽量不提； 改进原则：目的是改进，不是追究责任； 效率原则：只质询结果，不做业务研讨和思想宣讲； 控制原则：如果议题很大，或有争论，应当打断，作 为新议题记录，然后通知下周召开专题工作会讨论 。 如何开月质询会 月质询会的程序 事前：提交月报、月计划、绩效表 事中： COO主持 事后：改进措施 汇报人汇报程序 我上月工作结果有几项 没有完成的有几项？ 没有完成的原因、新措施、新承诺 我的绩效结果完成情况 请总裁与各位质询。 （如果有质询意见，现场承诺改进并列入 下月计划中） 汇报 我本月的计划结果有几个 绩效考核共几项，是什么？ 对绩效完成拟采取措施是什么？ 4. 请总裁及各位质询 （如果有质询意见，现场承诺改进） 瑞恩：让质询会成为公司战略管理工具，为 8个亿而奋斗！ 质询会现场 万金重担人人挑，人人头上有指标 现场 演练 ：制定你的下月绩效计划表 目 录 1、基础篇：剖析 “ 人力资源 ” 管理 2、选材篇：慧眼识人，精英选拔 3、 育才篇：成为部门第一教官 5、留才篇：直线经理留人有术 4、用才篇：知人善用，人尽其才 模块五 留才篇 激励用 “薪 ”和用 “心 ” 1. 员工八个内驱力； 2. 通用留人三招； 3. 必会留人三招； 4. 拥有自己绝招； 5. 现场训练：如何留住下属； 问题：作为管理者的你， 如何激励小张 ？ 小张是一个精明能干，工作能力很强的员工， 在你心中地位很高。在刚进公司时，工作态度 端正，责任心也很强。但一年后，发现小张的 积极性变低了，吩咐的就做，不吩咐的就不做 ，感觉有些心不在焉，找他面谈的时候才发现 ，小张有自己的想法，觉得干现在的工作没有 出头之日，付出和回报不成比例，没有上升的 空间，感觉比较迷茫，再下去后果不堪设想 - 问题：作为管理者的你，如何激励小张？ 经济的 非经济的 直接薪酬 间接薪酬 基础工资 绩效工资 激励性薪酬激励性薪酬 奖金 佣金 利润分享 股票期权 加班补贴 倒班补贴 延期支付延期支付 股票购买 年底分红 保险保险 /福利福利 保险计划 员工服务 教育储蓄 退休计划 免费咨询 休假 缺勤支付 休闲设施 托儿中心 成果型成果型 成就感 胜任感 发展机会 影响力 过程型过程型 有挑战性 的工作 /弹 性工作时间 /工作分担 /通讯便利 /舒适环境 /学习性 团队 /意见参与 为