非人力资源经理的人力资源管理6

非人力资源经理的人力资源管理 人力资源管理培训系列课程之 主讲：闫 伟 简单 易懂 实战 易用 课程提纲 直线经理如何发现挖掘人才 直线经理如何有效用活人才 直线经理如何做好绩效考评 直线经理人力资源管理认知 直线经理如何培育辅导员工 直线经理如何有效激励员工 简单 易懂 实战 易用 何谓人力资源管理 l将组织内所有人力资源作最适当的获取、 维护、激励以及活用与发展的全部管理过程 与活动； l换言之，即以科学方法使企业的人与事作 最适切的配合，发挥最有效的人力运用，促 进企业的发展。 l简单的说，即人与事配合，事得其人，人 尽其才。 简单 易懂 实战 易用 直线经理懂得人力资源管理的好处 l你将会有能力招聘到好员工 l你将会培育出有能力的下属 l你能够做出很好的团队绩效 l你可以创造和谐的工作氛围 l你将会有能力留住核心人才 简单 易懂 实战 易用 直 线经 理的角色 认 知与 变换 带队管人 管事 做事 员工 管理者 领导 简单 易懂 实战 易用 直线经理的人力资源职责 Text激励下属 留住人才 正确用人 培育员工 甄选人才 考评下属 简单 易懂 实战 易用 直线经理与人力资源部的配合 l了解公司的人力资源管理规章制度 l遵照现行的人力资源管理作业流程 l明白公司人力资源管理部门的功能 l了解公司对部门人力资源管理要求 l确定公司人力资源部可给予的资源 简单 易懂 实战 易用 Concept 创造良好环境 直线经理的日常人力资源管理 确实了解员工 经常教导员工 及时纠正员工 公平合理分工 保持双向沟通 简单 易懂 实战 易用 直线经理的成功之道 了解员工了解员工 的期望的期望 满足必要满足必要 的需求的需求 基于员工基于员工 的决策的决策 支持员工支持员工 的发展的发展 以人为本 简单 易懂 实战 易用 直线经理的五项职业修炼 行为性格 品德 缓压 心态 简单 易懂 实战 易用 人格 简单 易懂 实战 易用 课程提纲 直线经理如何发现挖掘人才 直线经理如何有效用活人才 直线经理如何做好绩效考评 直线经理人力资源管理认知 直线经理如何培育辅导员工 直线经理如何有效激励员工 简单 易懂 实战 易用 人才甄选工作的实质 专业知识 技术能力 工作态度 个人特质 知识条件 技能资格 态度要求 发展前景 ？ 简单 易懂 实战 易用 人才甄选标准的 “ 冰山模型 ” 表面公开的 （硬性技能） 知识、技能 内在隐藏的 （软性技能） 态度、个性 交往模式 与人沟通 团队合作 承受力、适应力 简单 易懂 实战 易用 Text 基本标准 最低标准 德才兼备 义利兼顾 荣辱与共 主动积极、踏实能干 忠诚敬业、认真负责 至少有一个用得上的专长 至少有一个令人欣赏的美德 没有不能接受的缺点 最高标准 人才标准的三级划分 简单 易懂 实战 易用 乐于学习 敢于创新的 作风 积极进取 乐观 向上 的心态 Text 优秀 人 才的八大特质 永不放弃 结果导向的习惯 豁达大度 归因于内的胸怀 自动自发 全力以赴的行为 为人亲和 善于合作的品德 认真负责 忠诚敬业的态度 诚信正直 坚守承诺的个性 简单 易懂 实战 易用 世界 500强看重的能力素质 工作态度 l分析能力 l市场敏感度 l创造力 l清晰的目标性 l学习能力 l结构化的思维能力 人际交往分析判断 l领导力 l沟通影响力 l团队合作能力 l客户服务能力 l开拓能力 l高效的工作能力 l诚信正直 l职业化的行为 l充满工作激情 l计划与自我管理能力 简单 易懂 实战 易用 甄选考察 的六维度 Knowledge Skill Achievement Personality M otivation Value 简单 易懂 实战 易用 6类经典面试问题 压迫式问题 引入式问题 虚拟情境式问题 智力应变式问题 行为式问题 动机式问题 简单 易懂 实战 易用 宝洁公司的面试 8问 1请你举一个具体的例子，说明你如何设定一个目标然后达到它。 2请举例说明你在一项团队活动中如何采取主动，并且起到领导者的作用，最终 获得你所希望的结果。 3请你描述一种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题 并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 4请你举一个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 5请举个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的 . 6请你举一个例子，说明你的一个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重 要的作用 7请你举一个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行一个评估，并且能 将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 8请举个具体例子，说明你是怎样学习一门技术并且怎样将它用于实际工作中的 简单 易懂 实战 易用 最常用的面试 10问 1请你用不超过 3分钟的时间，很简要地介绍一下你自己，内容包括：本人的 基本概况、你最大的优势或者特长是什么等等。（引入式问题） 2请介绍一下你过去工作（或者学习、生活）中最能体现你个人 能力的一 件事，你是如何做的？（行为式问题） 3请介绍一下你过去工作（或者学习、生活）中所遇到的最大的挑战或者挫败 ， 你是如何应对的？（行为式问题） 4你认为我们正在面试的这个房间，最多可以装得下多少个你正在喝水的空水 杯（水杯可以套叠，但不可折压） ? （智力应变式问题） 5你在选择一个企业工作的时候，就着重的 5个要素是什么？你为什么要离开 原来的单位？在上一个工作中，是什么最让你感到兴奋或者最有成就感？ 什么最让你感到焦虑？（动机式问题） 简单 易懂 实战 易用 最常用的面试 10问 （续） 6.能否告诉我， 5年之后你的职业发展的目标是什么？（动机式问题） 7.请你在 5分钟之内把你自己的手机推销给我；请用一分钟向一个 5岁的小孩 解释一下什么叫做 “尴尬 ”。（虚拟情境式问题） 8.假如你正在向公司各部门经理和领导层汇报你主持设计的工作方案，你看 到 包括副总们在内的大多数与会者对你的方案都表示了支持和赞许，但公司总 经理却认为你的方案设计不合理，其实你很清楚这是由于老总自己对公司的 某些真实情况不太了解，请问接下来你如何与老总沟通、处理此事？（虚拟 情境式问题） 9.这次来应聘这个职位的优秀人才不少，一些候选人的各方面条件都不 比 你差 能否告诉我，为什么我们要聘用你而不是其他人？ （压迫式问题） 10请问你有什么问题要问吗？（了解应聘者主要关注点） 简单 易懂 实战 易用 如何阅读简历并发现问题 l学历、经验和技能水平是否符合岗位要求 l经历中是否参加过进修、培训，或是否取得 有职业资格证书 l职业生涯发展趋势，即求职者任职是否稳定 l所填信息是否完整，阅历的事实依据如何 l自我评价是否适度（非常、特别等词过频的 求职者不成熟） l书写格式是否规范，语言是否简洁流畅 l联系方式及求职者的自由度如何 简单 易懂 实战 易用 怎样根据维度设定面试计划 候选人排序 姓 名 应聘职位 面试主持人 从简历中发现的尚需进一步核实的问题： (1)出现工作空档的真正原因 (2)他为什么频繁地变换工作 (3)最近有没有学习新的技能 (4)他离职的真实意图是什么 需考察的维度 针对性问题 受试者的回答纪录 (1) A、 B、 C、 (2) A、 B、 C、 (3) A、 B、 C、 第一次面试综合评价： 简单 易懂 实战 易用 结构化面试的实施技巧 简单 易懂 实战 易用 面试评估的基本内容 项次 评价项目 评 价 1 仪表、仪态 很好 好 一般 差 很差 2 谈吐、应对 很好 好 一般 差 很差 3 领悟力 很好 好 一般 差 很差 4 态度、理念 很好 好 一般 差 很差 5 计划能力 很好 好 一般 差 很差 6 沟通能力 很好 好 一般 差 很差 7 团队精神 很好 好 一般 差 很差 8 责任感 很好 好 一般 差 很差 9 组织能力 很好 好 一般 差 很差 10 专业技能 很好 好 一般 差 很差 简单 易懂 实战 易用 要给 对每个候选人做很全面的面试记录 最终要以职位的维度来评价 3.对比错误 2.晕轮效应 4.首因 近因效应 1.像 我 随时保持警惕，要注意真实、客观看谁更合适，而不是看人谁更像我 注意以职位来比人，以维度来比人 而不是都与标杆去比 时常提醒自己注意，如果他某个亮点太亮了 要把它淡化，去挖掘它背后其它方面的信息 面试评估中可能出现的误区及控制方案 简单 易懂 实战 易用 面试时需提请注意的问题 l简历并不能代表本人能力 l工作经历比学历更为重要 l勿忽视应聘者的个性特征 l让应聘者更多地了解公司 l给应聘者更多的表现机会 l要注意欠缺诚意的应聘者 l关注特殊人员，慎做决定 l面试官要注重自身的形象 简单 易懂 实战 易用 课程提纲 直线经理如何发现挖掘人才 直线经理如何有效用活人才 直线经理如何做好绩效考评 直线经理人力资源管理认知 直线经理如何培育辅导员工 直线经理如何有效激励员工 简单 易懂 实战 易用 衡量优秀直线经理的两大标准 是否为企业 的持续发展 培养了人才团队的 直接成果 简单 易懂 实战 易用 q来日方长，现在没空 q都这么大的人了，应该好自为之 q我以前也都没人带，自己就可以学好 q年轻人要多吃点苦，绕点弯路才能学会 q适者生存，不适者淘汰 q那是人力资源部的事 q没时间，等他来找我再说 q教会了他们，我不就要下岗了 q其实我自己也没啥本事，一教就露馅了 未能有效培育部属的可能原因 简单 易懂 实战 易用 寻找辅导能增值的信号或情境 下列情況下 , 你 可以 考虑 給 他人辅导 : v有人 请你給予建议、幫助、意见和支持 v有人正在艰难地完成一件任务 v有人正开始一項新的工作或担負起一份新的任务 v有人感到挫折或迷惘 v有人犹豫不决或一筹莫展 v有人表現反复无常 v有人对自己的能力沒有把握 v有人表达了要改进的愿望 v有人表现低于一般要求 v有人态度消极 ,影响工作 员工需要帮助，并且他本人也这样认为！ 简单 易懂 实战 易用 培育辅导的 ASKH 简单 易懂 实战 易用 亲切的欢迎新员工 有计划的工作教导 让新人融入到企业 察看其工作的状态 OJT训练 如何培养 新员工 简单 易懂 实战 易用 在岗技能辅导的五步法 讲给他听 给他反馈和意见让他边做边说看让他操作一遍 做给他看 简单 易懂 实战 易用 如何再培育老员工 l对老员工的工作质量进行坦率讨论 l引导老员工推行新设备或新系统 l课堂培训是最简单有效的方法 l请老员工来帮助培育新员工 简单 易懂 实战 易用 如何培育储备干部 l不要控制他们工作的过程，只看结果就行 l经常交给他们一些具有挑战性的工作 l多给他们展示领导能力的机会 l不要把你的意见强加给他 l有事与他协商着办 l 问下属 “ 你认为怎么样 ” l 把下属派到上级那里去 l 让下属掌握一些事实 l 让下属去监督别人 l 让下属负起责任 简单 易懂 实战 易用 有效针对性辅导模式 情景领导 简单 易懂 实战 易用 课程提纲 直线经理如何发现挖掘人才 直线经理如何有效用活人才 直线经理人力资源管理认知 直线经理如何培育辅导员工 直线经理如何有效激励员工 直线经理如何做好绩效考评 简单 易懂 实战 易用 企业绩效管理的意义 Text实现承诺 成就梦想 改进管理 发现短板 统一目标 提升能力 简单 易懂 实战 易用 绩效结果的合理 运用与激励发展 各层级目标与 公司战略一致 上下级要共同参与制定目标 以事先设定的 目标评价绩效 关注绩效结果 并控制好过程 绩效管理的六大关键 及时的沟通 反馈和辅导 简单 易懂 实战 易用 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理 绩效考核 一个完整的管理过程 管理过程的局部环节和手段， 关注结果 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和事后的评估 关注 管理过程中的问题解决 关注事后算账 关注如何投资于人和未来 关注事和过去 简单 易懂 实战 易用 各层级人员绩效管理中的职责 确定公司的发展战略 倡导公司的企业文化与 价值观 造声势、表决心 主持制定中高层管理人 员的绩效管理方案 定期主持绩效管理协调 会 高层管理者 直线经理 基层员工 与直线经理一起制定 关键绩效指标 (KPI) 与直线经理保持持续 的绩效沟通，寻求从主 管、同事间的业绩反馈 记录自己的绩效表现 在直线经理的建议下 ，制订绩效改进计划 提高自身能力以适应 公司发展的要求 下属员工的绩效目标 制定、指标分解、权重 设定、标准建立 员工绩效的沟通、辅 导、监控、考评与反馈 对员工进行绩效满意 度调查，并改进自己的 领导工作 帮助员工制订下一轮 绩效改进计划 简单 易懂 实战 易用 如何确定企业的年度绩效目标 平衡记分卡 ( Balance Score Card)，简称： BSC 简单 易懂 实战 易用 部门级 KPI的确定 l确认企业级 KPI能否被部门直接承担 确认可以直接被部门承担的如单位产值费用降低率、新产 品立项数等，直接成为部门级 KPI l确认不能直接承担或由一个部门单独承担 一是按照组织结构分解 二是按主要工作流程分解，如 “ 次品废品减少率 ” ， 需要由采购部门的 “ 采购有效性 ” 、品质保证部的 “ 不合格品再发生率 ” 和生产部的 “ 生产技术问题处理 的有效性 ” 指标来共同支撑才能实现 简单 易懂 实战 易用 为下属设计 KPI绩效指标 的五大步骤 设计岗位 KPI的两个原则： 80/20原则与结果可控 简单 易懂 实战 易用 数量维度 质量维度 成本维度 时效维度 格里 波特 的四分法 指标分解的方法 简单 易懂 实战 易用 量化目标和 行为目标之间 的权重分配 量化目标和 行为目标中 各考核目标 的权重分配 向量化 目标倾斜 第一次 权重分配 原 则 第二次 权重分配 指标权重确定的关键点 简单 易懂 实战 易用 定量指标评价标准 加减分法 简单 易懂 实战 易用 定量指标评价标准 规定范围法 简单 易懂 实战 易用 行为锚定等级评价法 当组织发生危机时，可以依靠该员工 在日常工作中，员工能达到工作的基 本标准和要求 员工对组织利益漠不关心，当工作 中出现问题时，他不会向上汇报 该员工以极高的热情对待工作，自觉 地投入组织中的各项工作活动 该员工在领导不在的情况下，可以自觉地完 成本职工作和额外的工作任务 当工作负担过重时，员工就会借口生病 而缺勤 员工有意地放慢工作，或者消极怠工1 5 2 4 3 6 7 员工在工作中的行为表现考评表 简单 易懂 实战 易用 绩效计划的沟通内容 考核者需说明的内容 l部门整体目标和计划 l被考核者的工作标准 l各项指标的权重分布 l完成的期限如何确定 l如何评判目标的完成 被考核者需表达的内容 l对目标与计划的认识 l设想将如何完成工作 l对所承担工作的疑虑 l需要哪些资源和支持 简单 易懂 实战 易用 如何进行有效检查监控 定时 定点 定量 定责 两会制度 班前会 班后会 每件事 对照目标 对照过程 对照结果 每天 每人 检查的五定原则 定人 三对照三每 简单 易懂 实战 易用 事先进行准备 营造良好的面谈氛围 建立彼此之间的信任 清楚地说明面谈的目的 关注事实依据， 就绩效协 议内容逐项与员工沟通 正视问题，对行动计划达 成一致 以积极的方式结束面谈，为以后的面谈留下机会 对面谈内容进行简单的总结，并整理好面谈记录 有效的绩效评估反馈面谈 简单 易懂 实战 易用 绩效 结果 工资调整 晋升调配 奖金分配 个人发展 考核 结果 用于分配和 激励 职位置换 激活沉淀 教育培训 简单 易懂 实战 易用 课程提纲 直线经理如何发现挖掘人才 直线经理如何做好绩效考评 直线经理人力资源管理认知 直线经理如何培育辅导员工 直线经理如何有效激励员工 直线经理如何有效用活人才 简单 易懂 实战 易用 帮助员工做好职业生涯规划 清楚了解自己清楚了解自己 （ SWOT分析）分析） 步骤一 步骤二 步骤三 步骤四 理清发展方向理清发展方向 制定行动方案 指导开始行动指导开始行动 简单 易懂 实战 易用 正确用人 要三看 关联 资源 胜任 要素 就是这个人背后的 人、财、物、信息 等资源 。 就是他的需求我们 能不能满足？他的 动机我们可不可以 影响。 就是看他的知识 能力、 个性特质、 行为模式和任务匹 配不匹配。 需求 动机 简单 易懂 实战 易用 性格 搭配 能力 搭配 男女 搭配 提升绩效靠三配 简单 易懂 实战 易用 凝聚人才有三艺 能人 庸人 好人 贤人 慷 慨 使 用 倾 情 呵 护 用人胆识 用人标准 简单 易懂 实战 易用 挖掘潜能用三策 简单 易懂 实战 易用 课程提纲 直线经理如何发现挖掘人才 直线经理如何有效用活人才 直线经理如何做好绩效考评 直线经理人力资源管理认知 直线经理如何培育辅导员工 直线经理如何有效激励员工 简单 易懂 实战 易用 从需求层次看激励策略 给予事业成长机会 鼓励创造力 鼓励成就 公布个人成就 赞扬良好表现 经常给予回馈 给予更大责任 加强团队协作 举办社交活动 提供安全、舒适的工作环境 营造工作安全感 提供福利 提供公平薪金足够休息时间 简单 易懂 实战 易用 l愿景激励使人看到希望 l目标激励使人产生动力 l授权激励使人有信任感 l榜样激励使人有参照系 l荣誉激励使人受到尊重 l感情激励使人温暖感动 l晋升激励使人严于律己 l危机激励使人居安思危 l惩