高人力培训与开发

企业人力资源管理师 （一级） 主讲 :和老师 北京晟宫机构 2014年 3月 8日 我们的目标 (1) 1.国家职业资格鉴定要求 1.1适用对象 1.2申报条件 1.3鉴定方式 1.4鉴定时间 1.5鉴定内容 理论知识考试 专业能力考试 综合评审考试 1.6 国家职业资格鉴定等级 企业人力资源管理师 （国家职业资格三级） 企业人力资源管理师 （国家职业资格二级） 企业人力资源管理师（ 国家职业资格一级） 职业标准 培训与 开发 （一） 人才开 发 1、能够制定企业人才开发的总体 规划 1、培训文化的概念和特征 2、学习型组织的基本特点 3、人才开发的内容和要求 （二） 创新能 力培养 1、能够进行创新思维的训练，提 高创新思维的能力 1、创新思维的概念与特点 2、能够进行创新方法的训练，提 高方法创新能力 2、创新方法的概念与特点 （三） 培训成 果转化 1、能够通过各种激励、保障机制 ，促进培训成果转化 1、培训成果转化的四个层面 2、能够运用各种方法促进培训成 果转化 2、培训成果转化的基本理论和基本方法 （四） 职业生 涯规划 1、能够对员工职业生涯发展情况 进行评估并作出规划 1、职业生涯规划的含义、内容、 影响因 素和 制定原则 2、能够根据企业发展要求对员工 职业生涯周期进行管理 2、职业生涯各个阶段的特征 3、能够构建完善培训体系，进行 员工职业生涯开发 3、职业生涯管理与开发的目标、原则、 任务和方法 理论 操作 培训与开发 思考 关于培训，你最头疼的问题是什么？ 你觉得企业开展的培训效果好吗？投入产出比高 吗？ 为什么培训效果不好？ 思考 企业为什么要做培训？ 思考 培训：与学习者当前职业相关的学习 教育：与学习者未来可能从事的职业相关的学习 开发：与学习者从事的工作无关的学习 人力资源开发：包括培训、教育、员工职业生涯开发和组织发展 主要内容 (15-19分 )(15分 )(10分 ) 一、企业员工培训开发体系的构建 3-4% 1.员工培训开发系统的总体设计 2.培训开发规划的制订 3.企业培训文化的营造 二、创新能力培养 5-6% 1.思维创新 2.方法创新 三、企业员工培训开发成果的转化 2-3% 四、职业生涯管理 5-6% 1.组织的职业生涯管理 2.分阶段的职业生涯管理 3.职业生涯的系统管理 培训 开发 培训与开发 培训与开发 体系的构建 总体设计 规划的制订 企业培训文 化 创新能力培 养 创新思维 方法创新 成果的转化 职业生涯管 理 组织职业生 涯 分阶段职业 生涯 职业生涯的 系统管理 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第一单元：员工培训开发系统的总体设计 共 1个知识点 第 1个知识点 : 员工培训开发系统的构成 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第一单元：员工培训开发系统的总体设计 在你负责或参加过的培训活动中， 有多少时间用在培训需求分析上？ 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第一单元：员工培训开发系统的总体设计 共 4个能力点 第 1个能力点 : 员工培训开发需求系统 什么是培训需求分析？ 是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种 调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等 相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层次人员的能力素质和发展目 标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。 为什么要有需求分析？ -提高培训目的性和针对性 -确认符合组织需要 -确认符合员工需要 基于价值链的培训需求分析 价 值 链 公司基础设施 人力 资源 管理 利润 技术 开发 采购 内部 后勤 生产 外部 后勤 市场销 售 服务 利润 支 持 活 动 基本活动 为什么绩效指标提取的方法也可以用作培训需求分析？ 企业人力资源管理，如招聘、考核、培训的内在标准和工具都是相通的，都 是由驱动绩效的关键要素转化而来，如职责体系、能力体系、任职资格体系 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第一单元：员工培训开发系统的总体设计 共 4个能力点 第 2个能力点 : 员工培训开发规划系统 5W1H 员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时 间内（ 3-5 年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。 Who-培训者 , whom-培训对象 , when-时间 , where-地点 , What-培训内容， how-培训方式 . 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第一单元：员工培训开发系统的总体设计 共 4个能力点 第 3个能力点 : 员工培训开发实施管理系统 培训开发规划的贯彻实施是员工培训开发系统运行的 关键环节 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第一单元：员工培训开发系统的总体设计 共 4个能力点 第 4个能力点 : 员工培训开发评估反馈系统 培训评估反馈体系是一个完整的培训开发体系的最后环节，他是整个培训开发项 目的重要基础，为下一个培训活动、培训需求的确定和培训项目的调整提供重要 依据。 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第二单元：培训开发规划的制订 共 4个知识点 第 1个知识点 : 企业员工培训开发的发展趋势 加强新技术在培训中的运用。 加强对智力资本的存储和运用。 加强与外界的合作。 新型培训方式的实施与开发。 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第二单元：培训开发规划的制订 共 4个知识点 第 2个知识点 : 企业培训开发职能部门的组建模式 模式 优点 缺点 特点 学院模式 培训师为专家 培训部门计划容易拟定 没有迎合经营需要而改变培 训内容 因未联系实际而导致受训者 失去学习动力 类似大学机构，专家领导 客户模式 培训项目与经营部门的特定需要相一致 需要花时间研究经营部门职 能 从客户来的专题培训项目的 有效性差异很大 以满足培训需求为目的，不能满 足时借助外部专家力量 矩阵模式 将培训与经营需要联系起来 培训师通过了解某特定经营职能获得专业知识 培训师自身专业知识不断更新完善 培训师将会遇到更多指令和矛盾 冲突 培训师既向部门经理汇报又向特 定职能部门汇报工作 企业办学模式 企业重要文化和价值观得到重视 保证企业某部门内部有价值的培训活动能在整个企业 传播 可通过开发统一培训实践与政策来控制成本 提供范围更广的培训项目与课程 虚拟培训组织（ VTO） 培训师不仅要具有专业能力而且能作为内部咨询专家并能 提供更完善的服务 培训师数量根据对产品和服务的 需求不同而变化 企业大学 企业大学 企业培训的最高形式 1955年：通用电气克顿维尔学院 1993年：摩托罗拉中国区大学 1997年：西门子管理学院、爱立信学院 1998年：春兰学院 1999年：海尔大学 企业大学的特点 ：企业性、战略性、集成性：自主性、针对性 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第二单元：培训开发规划的制订 共 4个知识点 第 3个知识点 : 员工培训开发规划的内容 从 战略规划与总体目标出发，结合需求，考虑资源配置及人才培养及培训效果的基础 上，对企业员工 未来（ 5年以上）的培训开发目标、内容、方式等作出预测、决策和 总体安排。 主要解决以下问题： 1如何结合企业的发展需求，制定中长期计划和年度计划？ 2如何满足员工职业生涯发展的需求 3如何使开发的规划符合投资效益，得到高层重视与支持 4如何贯彻实施 根据任职资格体系来设计培训课程体系 销售系列课程 对象 初级销售代表 中级销售代表 高级销售代表 /销售主管 培训 课程 工作流程与工作标准 S01 销售人员自我管理 S09 从销售到管理 S17 客户档案与客户维护 S02 顾问式大客户销售训练 S10 区域管理技巧 S18 专业销售程序与技巧 S03 专业谈判技巧 S11 专业辅导技巧 M02 销售演说技巧 S04 大客户管理技巧 S12 销售过程管理 S19 专业销售员的素质要求 S05 微观市场分析与市场计划 S13 主持销售会议 S20 团队合作 B01 消费者行为与销售心理 S14 销售队伍管理 S21 异议处理与成交技巧 S06 产品策划与市场推广 S15 市场营销管理 S22 竞争销售 S07 品牌定位与广告原理 S16 渠道与经销商管理 S23 目标与计划管理 S08 专业解决问题技巧 B04 协同拜访技巧 S24 时间管理技巧 B02 职业生涯发展规划 B05 培训培训者 T02 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第二单元：培训开发规划的制订 共 4个知识点 第 4个知识点 : 制订员工培训开发规划的前提 （一）经营战略与培训需求 四种： 集中战略、 企业内部成长战略、外部成长战略和紧缩投资战略。 （二）员工自我发展期望与对企业发展期望值的关系 （三）企业人力资源的质量分析 对企业期望高 对自己期望低 对企业期望高 对自己期望高 对企业期望低 对自己期望低 对企业期望低 对自己期望高 高 低 高 对企业发展的期望 对自己发展的期望 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第二单元：培训开发规划的制订 共 2个能力点 第 1个能力点 : 企业员工培训开发规划的制订 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第二单元：培训开发规划的制订 共 2个能力点 第 2个能力点 : 年度培训计划的制订 （一）年度培训计划的内容 1培训组织机构的建设。 2培训项目的运作计划。关键步骤 3资源管理计划。 4年度培训预算。 5培训开发机制建设。 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第二单元：培训开发规划的制订 共 2个能力点 第 2个能力点 : 年度培训计划的制订 （二）年度培训计划制订的基本步骤 1前期准备：自上而下，总结上年度工作及动员会 2培训调查与分析（统一培训会议，内容：内部访谈与信息收集、现状与策略分析、机制评价、资 源评估、培训规划 分解、高层工作意见。） 3年度培训计划主体内容的确定。内容：培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预 算、机制建设等工作 步骤： （ 1）自下而上，初步形成年度培训计划的主体内容。 （ 2）重新排列项目组合，平衡内外资源、编制培训经费预算、进行效益预估和潜在问题分析。 4年度培训计划的审批和开展。下发各部门，督促其提出修订意见。 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第二单元：培训开发规划的制订 共 2个能力点 第 2个能力点 : 年度培训计划的制订 （三）年度培训计划制订的基本要求 1各部门及下属机构根据自身情况初步制订部门级年度计划，体现员工和部门培训需求两个层次。 手 段：访谈、绩效考核结果及改进意见采集。 2培训部门分析组织层面的需求，作为年度计划的方向，注意排除主观意见干扰。 3培训部门负责综合所有年度计划，并进行评价论证与协调，得出公司年度培训计划。 4各部门机构根据公司通过的计划，对自身计划做修改，提交管理部门备案。 个人年度培训与发展计划 每个员工根据自己本年度工作计划，制定出适合自己的年度培训与发展计 划。 该 计划连同个人工作计划一起制定。它是完成工作计划的有力保证。 “途径 ”包括参加公司举办的培训、阅读书籍、网上学习、工作中学习 （ OJT）、辅导等 个人年度培训与发展计划 姓名 部门 职位 我本人今年的工 作目标： 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 径 所需资源 我个人的未来发 展目标 为达上述目标，我今年需要具备以下哪些技能或知识 技能或知识 何时开始 何时达到 途 径 所需资源 本人签字 经理批准 人力资源经理审 查 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第二单元：培训开发规划的制订 共 1个注意事项 制订企业培训开发规划的注意事项 1高度重视培训计划制度 2培训开发规划应落实到部门 培训规划负责人要求： （ 1）了解企业发展历程、战略及文化 （ 2）对培训行业了解，熟悉大量培训机构和培训师 （ 3）掌握培训需求调查的基本方法和手段，能深入了解员工。 （ 4）能够进行培训的预算管理和实施管理。 （ 5）掌握培训的主要方法和手段。 3. 清晰界定培训开发的目标和内容 4.重视培训方法的选择 5.重视培训学员的选择 6.重视培训师的选择 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 确定培训对象 谁该参加培训？根据培训意愿、能力、业绩？ 奖优还是罚劣？ 高管、中层、基层、员工？ 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第三单元：企业培训文化的营造 共 3个知识点 第 1个知识点 : 培训文化的含义及功能 培训文化 是企业文化的重要组成部分，是知识经济时代企业文化的重要特征，是衡量培训 工作完整性的工具，更是考察组织中培训发展现状的重要标志。 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第三单元：企业培训文化的营造 共 3个知识点 第 2个知识点 : 培训文化的发展过程 1 萌芽阶段： 组织需求为先导 2 发展阶段： 培训管理者既是组织战略促进者又是培训实施者 3 成熟阶段： 实施者的职能由部门独立执行。 区分三个阶段的考察指标有： 培训的计划性、参与性、内容与形式、 资源的利用程度、基础平台的完善，培训与企业战 略的关系。 三个重要标志： 企业是否真正理解和认识了现代培训 企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划和实施计划 企业是否真正拥有了阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 未来的竞争 学习力的竞争 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第三单元：企业培训文化的营造 共 3个知识点 第 3个知识点 : 学习型组织的含义、特征和功能 （一）学习型组织的含义 一个通过获取或创造新知识，具有不断开发、适应与变革能力的组织。 全体员工的积极性、主动性和创造性 个人、团体、组织和社会四个维度 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第三单元：企业培训文化的营造 共 3个知识点 第 3个知识点 : 学习型组织的含义、特征和功能 （二）学习型组织的特征 1.愿景驱动型的组织 2.组织由多个创造型团队组成 3.自主管理的扁平型组织 4.组织的边界将被重新界定 5.注意员工家庭生活与组织发展的平衡 6.领导者扮演新的角色 7.善于不断学习的组织 8.具有创造能量的组织 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第三单元：企业培训文化的营造 共 3个知识点 第 3个知识点 : 学习型组织的含义、特征和功能 （二）学习型组织的功能 从四个层次 n个人层面：为个人创造不断学习 的机会 n 团体层面：鼓励员工共同合作，凝聚力 n组织层面：有助于建立学习及学习共享系统 、愿景 n 社会层面：学习型组织促 进了组织与环境相适应，有助于企业为社会、为广 大人民群众服务，尽到 应尽的责任，给人民带来福音 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第三单元：企业培训文化的营造 共 2个能力点 第 1个能力点 : 学习型组织的构建 改 善 心 智 模 式 建 立 共 同 愿 景 团 队 学 习 系 统 思 考 自 我 超 越 第一节 :企业员工培训开发体系的构建 第三单元：企业培训文化的营造 共 2个能力点 第 2个能力点 : 组织学习力的培养 组织学习力 是企业所有成员基于所处的内外环境 、条件和现状，通过对信息的及时认知、全面把 握、 迅速传递、达成共识并作出正确、快速的调 整，以利于组织更好发展的能力。 影响组织学习力的要素： 1对未来的警觉程度，洞察是否正确 2对事物的认知程度，掌握认知能力 3对信息的传递速度，沟通是否通畅 4对变化的调整能力，应变是否及时 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 5个知识点 第 1个知识点 : 创新能力的定义 一、创新能力的含义 1创新与创造 创新（ innovation）是指主体（人）为了一定目的，遵循事物发展的规律，对事物的整体或其中的某 些部分进行变革 ，从而使其得以更新与发展的活动。 创新包含：目的性、规 律性、变革性、新颖性和发展性等因素。 创造（ creativation）是指主体（人）为了一定的目的，遵循创造活动的规律，发挥创造的能力和人格 特质，创造出新颖独特、具有社会或个人价值的产品的活动，它的特征是首创性和独创性。 2创新能力 创新能力指在前人发现或发明的基础上，通过自身努力， 创造性地提出新的发现、发明或改进革新方 案的能力。在创 新过程、创新活动中主要由提出问题和解决问题两种能力的 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 5个知识点 第 2个知识点 : 常见思维障碍 1.习惯性思维障碍 2.线型思维障碍 3.权威型思维障碍 4.从众型思维障碍 5.书本型思维障碍 6.自我中心型思维障碍 7.自卑型思维障碍 8.麻木型思维障碍 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 5个知识点 第 3个知识点 : 发散思维与收敛思维 n 发散思维 （扩散思维，辐射思维，多向思维）指人 在思维过程中，将思路由一点向四面八方展开， 从 而获得众多的设想、方案和办法的思维过程。 n 收敛思维 （集中思维、辐集思维、求同思维或聚敛 思维）是一种寻求唯一答案的思维，思维方向总 是 指向问题的中心。 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 5个知识点 第 3个知识点 : 发散思维与收敛思维 （一）发散思维的类型 1逆向思维法 2横向思维法 3颠倒思维法 （二）发散思维与收敛思维的区别 1思维指向相反 2作用不同 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 5个知识点 第 3个知识点 : 发散思维与收敛思维 （一）发散思维的类型 1逆向思维法 2横向思维法 3颠倒思维法 （二）发散思维与收敛思维的区别 1思维指向相反 2作用不同 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 5个知识点 第 4个知识点 : 想象思维与联想思维 （一）想象思维 人脑通过形象化的概括作用对头脑中已有的记忆表现进行 加工、改造或重组的思维活动。类型有： 1 无意想象 ，即不受意识主体支配的想象。无特定目的，潜 意识活跃，可能导致灵感产生，创造的先导。 2. 有意想象 ，由意识的系统支配下进行，分为 （ 1）再造型想象， （ 2）创造型想象， （ 3）幻想型想象。 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 5个知识点 第 4个知识点 : 想象思维与联想思维 （二）联想思维 指在人脑内记忆表象系统中由于某种诱因使不同表象发生联系的一种思维活动。联想思维类型如下： 1接近联想，时间或空间上的接近而引起不同事物之间的联想。 2相似联想，由于从外形或性质上的、意义上的相似而引起的联想。 3对比联想，由于事物间完全对立或存在某种差异而引起的联想。背逆性、挑战性、批判性。 4因果联想，由于两个事物存在因果关系而引起的联想。双向的。 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 5个知识点 第 4个知识点 : 想象思维与联想思维 （三）联想思维和想象思维的异同 共同点： 1都可以呈现为非逻辑形式 2都属于形象思维的范畴，可借助形象展开 3两者可互为起点，想象或联想思维可以在联想或想象思维到的事物周围展开。 区别： 1联想只能在已存入的记忆表象之间进行，想象可以超出已有的记忆表现范围。 2想象可以产生新的记忆表象，联想不能 3联想的操作过程一一维的，线性的、单向的，想象则可以是多维、立体、全方位的。 4联想思维的活动空间是封闭的，有限的，想象思维活动空间是开放的、无限的。 5想象思维的结果可以超越现实，联想则不能 6想象获得的结果可以引起新的联想。 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 5个知识点 第 5个知识点 : 逻辑思维与辩证思维 1 发现问题。 一个结论沿某个逻辑思路推断出来而沿另一个逻辑思路则不能得出预定结论，就可能导致问题的发现。 2 直接创新。 3 筛选设想。 对每种设想进行分析、比较，作出判断并决定取舍。 4 评价成果。 和以往成果的比较，判断其水平、等级；计算和预测，判断其应用价值和经济效益；推理，说明其运用前 景和继续 改进的可能性。 5 推广应用。 6 总结提高。 实践检验后，总结优点不足修正补充，使其 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 5个知识点 第 5个知识点 : 逻辑思维与辩证思维 辨证思维在创新中的作用： 1 统帅作用。 辩证思维是高级的思维活动，它根据唯物辩证法来认识客观事物，能够反映事物的本来 面目，可以揭露事物内部的深层次矛盾。从哲学的高度为我们提供世界观和方法论，所以，它在更高层 次上对其他思维方式有指导和统帅作用。 2 突破作用。 从事物的普遍联系的、发展变化的认识出发，分析事物内部矛盾双方对立统一的关系， 可从多种时空角度发现和提出问题，而且能够在分析，对比中从正反两个方面切入，抓住主要矛盾和矛 盾的主要方面，就是抓住了事物的本质，找到解决问题的关键。 3. 提升作用。 帮助我们全面总结思维成果，提升成识价值。 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 6个能力点 第 1个能力点 : 发散思维训练 要求对所遇到的问题，通过发散性的想象活动，将脑内已有的表象和概念进行反复的重组、改造而产生 大量设想。对这些设想可以不去选择（选择是逻辑思维或收敛 思维的方式），只要全力以赴地发散想象就行。 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 6个能力点 第 2个能力点 : 收敛思维训练 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 6个能力点 第 3个能力点 : 想象思维训练 一般训练和强化训练，即日常生活中随时随地的自我训练和短时大量训练科目的区别。 （一）无意想象训练冥想，催眠状态 （二）再造性想象训练 （三）创造性想象训练 （四）幻想型想象训练 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 6个能力点 第 4个能力点 : 联想思维训练 主要以回答问题的方式进行，在读完题目后，要立即进入题目 的情景，设身处地地进行联想，虚拟的情景越逼真效果越好， 开始联想后，每联想一件事物，就填写在题目后的表中， 直到不能在想为止，但不要急于求成。 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 6个能力点 第 5个能力点 : 逻辑思维训练 （一）严格遵循逻辑法则三段论，层层递进 （二）结合案例，深思熟虑案例分析法，由浅入深， 由易到难仔细推敲 （三）熟能生巧 举一反三 第二节 :思维创新 第一单元：思维创新 共 6个能力点 第 6个能力点 : 辩证思维训练 第二节 :思维创新 第二单元：方法创新 共 2个知识点 第 1个知识点 : 设问检查法 （一）设问检查法的特点 对拟定改进创新的事物进行分析、展开、综合，以明确问题的性质、程度、范围、目的、理由、场 所、责任等项，使问题 具体化，以缩小需求探求和创新的范围。 提问的方式找发明的途径，抓住事物的普遍意义 从不同角度、多方面进行设问检查，思维变换灵活，利于突破框框。 （ 二）设问检查法的使用范围 对于群众性的合理化建议活动，技术上的小发明、小革新是非常适合的，也可以与智力激励法等其他 方法连用。解决大问 题时可以缩小目标，找到问题关键点。 第二节 :思维创新 第二单元：方法创新 共 2个知识点 第 2个知识点 : 智力激励法 智力激励法又称头脑风暴法 （一）基本原则 1自由畅想原则 2延迟批评原则 3以量求质原则 4综合改善原则 5限时限人原则： 30分钟到一个小时， 10人左右 （二）组织形式： 主持人、参加人、记录员、会址。 第二节 :思维创新 第二单元：方法创新 共 5个能力点 第 1个能力点 : 设问检查法具体应用 一、设问检查法 （一）奥斯本检核表法（ Checklist Technique） 又称：稽核表法、对照表法、分项检查法，可以归纳为六类问 题九组提问； n由现状到目的：转用； n由目的到现状：代替； n质量的变化：改变； n组合排列 :调整、颠倒、组合 n量的变化：扩增、减缩 n借助其他模型 :启发。 第二节 :思维创新 第二单元：方法创新 共 5个能力点 第 1个能力点 : 设问检查法具体应用 （二） 5W1H法 1.实施程序 （ 1）对现行方法、现有产品，从六个方面提问 为什么（ WHY） 做什么（ WHAT） 何人（ WHO） 何时（ WHEN） 何地（ WHERE） 如何 (HOW)怎样最省力、最快、效率最高，怎样改进 （ 2）将发现的疑点、难点列出 （ 3）讨论分析，寻找改进措施。 案例结论：未把旅客当主顾、店位置偏离旅客必经路线、旅客没时间购买 第二节 :思维创新 第二单元：方法创新 共 5个能力点 第 1个能力点 : 设问检查法具体应用 （三）和田十二法 1加 2减 3扩 4缩 5变 6改 7联 8学 9代 10搬 11反 12定 第二节 :思维创新 第二单元：方法创新 共 5个能力点 第 2个能力点 : 组合技法具体应用 创新方法 子项 备注 创新思维 组合技法 主体附加法 内插式组合 发散思维 二元坐标法 坐标轴的交点联系两个事 物的组合点。 联想思维 焦点法 以预定事物为中心，依次 与罗列的各元素一 一组合构成联想点。 发散 /收敛思维 形态分析法 联想 /逻辑思维 第二节 :思维创新 第二单元：方法创新 共 5个能力点 第 3个能力点 : 逆向转换型法具体应用 化弊为利，化腐朽为神奇 步骤： 1探寻事物可利用的缺点 2透过现象，认清缺点的本质，抽象出其背后缩隐藏的可利用的基本原理，或本身的特 性、行为、 作用过程。 3根据现象背后的这个基本原理或对象本身的特征等的认识，研究利用或驾驭的方法。 第二节 :思维创新 第二单元：方法创新 共 5个能力点 第 4个能力点 : 分析列举型法具体应用 创新方法 子项 创新思维 分析列举型技法 特性列举法 发散思维 缺点列举法 发散思维 希望点列举法 发散思维 成对列举法 联想思维 第二节 :思维创新 第二单元：方法创新 共 5个能力点 第 5个能力点 : 智力激励法具体应用 （一）准备阶段 （二）热身活动 （三）明确问题 （四）自由畅想 （五）加工整理 第三节 :企业员工培训开发成果的转化 共 2个知识点 第 1个知识点 : 培训成果转化的四个层面 从受训者角度，培训成果转化可分为 四个层面 。 1第一个层面：依样画瓢式的运用。 2第二个层面：举一反三。 3第三个层面：融会贯通。 4第四个层面：自我管理。 第三节 :企业员工培训开发成果的转化 共 2个知识点 第 2个知识点 : 培训转化理论 理论 强调重点 适用条件 同因素理论 培训环境与工作环境完全相同 工作环境的特点可预测且稳定 的例子；设备使用培训 激励推广理论 一般原则运用于多种不同的工 作环境 工作环境不可预测且变化剧烈的例子；人际关系技能的培训 认知转换理论 有意义的材料和编码策略可增 强培训内容的存储和回忆 各种类型的培训内容和环境 第三节 :企业员工培训开发成果的转化 共 2个能力点 第 1个能力点 : 培训成果转化机制 同 事 支 持 技 术 支 持 应 用 所 学 技 能 的 机 会 受 训 者 配 合 管 理 者 支 持 第三节 :企业员工培训开发成果的转化 共 2个能力点 第 2个能力点 : 培训成果转化方法 （一）建立学习小组 （二）行动计划 （三）多阶段培训方案 （四）应用表单 （五）营造支持性的工作环境 第三节 :企业员工培训开发成果的转化 共 1个注意事项 促进培训成果转化的技巧 1关注培训师授课风格 2培训技巧及相关内容在工作上迅速应用 3培训师建立适当的学习应用目标 4在课程进行期间，讨论在工作中如何运用培训内容 5建立合理的考核奖励机制 （ 1）配套的合理考核机制 （ 2）组织配套的评比活动 （ 3）提供配套的奖励措施。 如何使培训更有效？ 1、受训者和培训效果有关吗？ 受训者的能力问题：是璞玉还是朽木？ 解决方法：基于素质的严格招聘 -招聘中对成就动机、主动性、学习能力的强调 -如何实施基于胜任力的招聘 受训者的动机问题：学习积极性低还是高？ 员工意愿决定培训成效。培训项目要想取得理想的效果势必会要求员工在参加培训 之前就要怀有一种改进自己工作中的行为和结果的强烈愿望。 激励受训者保证培训成功的一个关键环节。 培训意愿比培训方法和培训机会更重要 如何使培训更有效？ 如何提高受训者的培训意愿 ？ -学习的内部动机和外部动机。 内部动机更多由学员的自身特征以及岗位特征决定 解决方法：构建培训动力机制 -薪酬激励 -职业发展激励 -形成强调学习的价值观和组织文化 -培训中的目标设置和考核 第四节 :职业生涯管理 第四节 :职业生涯管理 第四节 :职业生涯管理 第一单元：组织的职业生涯管理 共 5个知识点 第 1个知识点 : 职业生涯管理的概念 是指在一个组织内，组织为其成员实现职业目标，确定职业发展道路，充分挖掘 员工的潜能，使员工贡献最大化，从而促进组织目标实现的活动过程。 第四节 :职业生涯管理 第一单元：组织的职业生涯管理 共 5个知识点 第 2个知识点 : 组织职业生涯管理的目标 实现员工的组 织化 实现员工发展 与组织发展的 统一 实现员工能力 和潜力的发展 促进企业事业 的长久发展 第四节 :职业生涯管理 第一单元：组织的职业生涯管理 共 5个知识点 第 3个知识点 : 组织职业生涯管理的原则 利益整合原则 机会均等原则 协作进行原则 时间梯度原则 发展创新原则 全面评价原则 第四节 :职业生涯管理 第一单元：组织的职业生涯管理 共 5个知识点 第 4个知识点 : 组织职业生涯管理的任务 （一）帮助员工开展职业生涯规划与开发工作 （二）确定组织发展目标与职业需求规 （三）开展与职业生涯管理相结合的绩效评估工作 （四）职业生涯发展评估 （五）工作与职业生涯的调适 （六）职业生涯发展 第四节 :职业生涯管理 第一单元：组织的职业生涯管理 共 5个知识点 第 5个知识点 : 组织职业生涯管理的角色 （一）组织最高领导者 （二）人力资源管理部门 （三）职业生涯委员会 （四）职业生涯指导顾问 （五）直接上级 （六）直接下级 （七）同级 第四节 :职业生涯管理 第一单元：组织的职业生涯管理 共 3个能力点 第 1个能力点 : 组织职业生涯发展规划的制订 1为员工考虑新的或非传统的职业通道。 2应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到扩展。 3为所有的员工提供均等的就业有发展机会 4注重员工个人发展需要的满足 5通过由横向与纵向工作的变换而提供在职培训来改善业绩。 6确定培训和发展需要的方法 第四节 :职业生涯管理 第一单元：组织的职业生涯管理 共 3个能力点 第 2个能力点 : 组织职业生涯路径设计 形式 内容 备注 传统职业生涯路径 基于过去实际发展通道而制订，单一向 上（缺陷：基于过去设计，不灵活） 自古华山一条道 网状职业生涯路径 基于工作岗位行为需求分析，以族为单位设计（优点：增加了组织的应变性） 之字形 横向职业路径 基于工作岗位行为需求分析，横向调动 来使工作多样性（优点：在没有加薪晋 升的情况下，增加员工职业生活多样性 调岗不调薪 双重职业路径 专业人员职业发展不体现在岗位升迁， 而是体现在薪酬变更（优点：保证员工 在适合自己的岗位上发展，有利于组织 雇佣到高技能的专业技术人员） 加薪不加爵 第四节 :职业生涯管理 第一单元：组织的职业生涯管理 共 3个能力点 第 3个能力点 : 组织职业生涯管理的制度、措施 （一）建立职业记录及职业公告制度 （二）职业生涯发展规划方案的设计 （三）提供职业生涯发展通道 （四）组织职业生涯年度评审 第四节 :职业生涯管理 第一单元：组织的职业生涯管理 共 1个注意事项 在为员工提供职业生涯发展通道方面应注意的问题： 1基于组织前途建立员工职业发展愿景 2明晰组织职业生涯发展路径 3注重工作与职业的弹性化。 第四节 :职业生涯管理 第二单元：分阶段的职业生涯管理 共 4个知识点 知识点 选择与准备 阶段 早期阶段 中期阶段 后期阶段 第四节 :职业生涯管理 第二单元：分阶段的职业生涯管理 共 4个知识点 第 1个知识点：职业选择与职业准备阶段 主要任务： 做好招聘、挑选和配置工作，组织上岗培训，考察评定新员工，达成一种可行的心理契约，接 纳和进一步整合新员工。 第四节 :职业生涯管理 第二单元：分阶段的职业生涯管理 共 4个知识点 第 2个知识点：职业生涯早期阶段 主要任务： 新员工和组织之间相互认识，组织通过试用和新工作的挑战，发现员工的才能，帮助员工确立 长期贡献区，即帮助员工建立和发展职业锚 第四节 :职业生涯管理 第二单元：分阶段的职业生涯管