浙江移动企业文化建设项目建议书

机密 浙江移动通讯股份有限公司 企业文化建设 项目建议书（讨论稿 ） （北京） 2 特别声明 本项目建议书（讨论稿） 仅供浙江移动通讯股份有限公司内部使用； 未经 XX咨询公司咨询有限责任公司的书面许可， 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。 3 目录 1、文化项目的背景 03 2、文化建设的方向 08 3、文化建设的内容 17 4、文化建设的方法 27 5、文化项目的成果 33 6、 XX咨询公司的现状 39 1、立项的背景 1.1 项目的提出 1.2 立项的意愿 1.3 我们的理解 1.4 双方的配合 机密 5 1、立项的背景 1.1 项目的提出浙江移动是一个成功的企业，但过去的成功并不一定能够确保企业走向未 来； 面对生存和竞争环境的 “ 大变局 ” ， 浙江移动 领导者充分认识到，企业文化建设的重要性 。 截止 2000年底，浙江移动的用户已超过 500万，居全国第二位；营业收入和净利润均持续高速增长 ；网络建设稳步推进，网络结构日趋合理。在业务拓展的同时，浙江移动实施了发展课题和科学管 理两大工程，在管理创新方面取得了显著的成绩。 然而，中国加入 WTO后，在竞争方面，国外各类运营商、功能服务商，以及横向专家与纵向专家携 丰厚资源、商战经验以及强势经营的模式，日益逼近中国通信领域，参与瓜分通信行业价值链；特 别对新业务、增值服务及大客户争夺虎视眈眈，蓄势待发。在需求方面，由于宏观经济尚处于通货 紧缩的态势，加之城乡二元化格局尚未根本打破，使社会购买力和有效需求增长受到抑制；与此同 时，政府监管有所增强且监管的方式已经改变，消费者地位将继续提升等等，这些都将构成对浙江 移动的严峻挑战。 面对生存和竞争环境的 “ 大变局 ” ， 浙江移动 领导者充分认识到，企业的竞争最终是企业文化的竞 争，高瞻远瞩地提出了企业文化建设的战略命题；这对于 浙江移动 统一内部 “ 系统做事的原则 ” ， 同时激活组织与队伍，实现系统变革，迅速形成整体竞争优势具有现实而深远的意义。 2002年 2、 3月间，经浙江南都电源介绍， XX咨询公司 与浙江移动双方高层进行了多次接触与深入 交流，初步达成共识，邀请 XX咨询公司研究咨询公司，帮助浙江移动进行 2002年度的企业文化建设 。为此， XX咨询公司提供本 项目建议书 讨论稿 ，以备双方进一步深入沟通与洽谈、以及浙江 移动高层决策之用，确保未来的合作令人愉快且富有成效。 6 1、立项的背景 1.2 立项的意愿 XX咨询公司遵循 “ 融入企业，共同成长 ” 的理念，以国际化视野和本土化 经验，愿为浙江移动企业文化建设出力，为浙江移动未来的持续成功做贡献。 从 浙江移动年鉴 2000年 、 浙江移动年鉴 2001年 、 浙江移动数据业务发展战略研究 、 浙江移动核心业务流程汇编 等资料中可以认定，浙江移动的领导阶层已经完成了企业走向未来的 整体战略思考，这就是 “ 整合移动信息网络、基础设施、内容和应用以及相关产业，以移动信息化 解决方案为载体和手段，领导和推动移动信息化，建设移动信息社会，实现人们的移动生活和移动 工作梦想 ” 。浙江移动现实的管理咨询需求就是，如何 “ 唤起民众 ” ，激发浙江移动内在的变革力 量，内生普遍的责任感、事业心和创业激情，有效地实现共同的战略愿景。 经过深入的思考与研究，尤其经过与浙江移动的领导多次接触与深入交流， XX咨询公司深信浙江移 动公司具有内在良好的潜质与追求卓越的精神，去实现既定的战略；浙江移动作为中国移动通讯总 公司的 “ 排头兵 ” ，始终努力寻求各种积极的力量，致力于 “ 战略落地、文化生根 ” ，使整个组织 处于战略管理状态。 XX咨询公司乐意为 “ 追求卓越、志在成功 ” 的浙江移动公司提供咨询服务， XX 咨询公司遵循 “ 融入企业，共同成长 ” 的理念，以国际化视野和本土化经验，愿为浙江移动企业文 化建设出力，为浙江移动未来的持续成功做贡献。 XX咨询公司深知企业文化建设的难度，也深深感受到 浙江移动的现实状况，以及浙江移动 “ 企业 文化建设 ” 个中的意味与长期性； XX咨询公司有信心也有能力，与 浙江移动同仁实现精诚合作， 去总结、提炼与传播浙江移动的共同价值文化，使企业文化成为浙江移动成功地走向未来的力量源 泉。 7 1、立项的背景 1.3 我们的理解 XX咨询公司认为， 企业文化建设最终为了 “ 战略落地 ” ； 为了 “ 战略落地 ” ，必须作出系统思考与安排，确立基本价值理念与系统做事原则，构建制度建设前提，使 “ 文 化生根 ” 。 浙江移动的 企业文化建设，其最终的目的是 要 “ 战略落地 ” ；然而浙江移动的 “ 战略落地 ” ，涉及 到未来一系列的结构性整合，其中包括移动信息网络的整合， 业务结构的转型与升级，新业务的拓 展，新的商业模式或服务模式的构建，经营机制的转变，组织流程的梳理，管控模式的强化，新的 资源尤其是人力资源的开发，价值评价与价值分配体系的完善，用人与激励机制的调整，以及职务 行为方式的改变等等。因此， 浙江移动的 企业文化建设，不能孤立而简单地起草一本 “文化纲要 ”或 “制度性文件 ”了事；必须仔细地按战略或 结构性整合 的要求，演绎出一套 “基本价值理念 ”，以便对 “ 战略落地 ” 作出系统的安排 。 作为 企业文化的 “基本价值理念 ” ，能否有效地融入到战略实施的体系之中，成为 “结构性整合 ” 不 可分割的一个有机组成部分并发挥积极的作用，关键在于弄清楚浙江移动未来结构性整合涉及到哪 些方面，把握各个方面的内在联系，其中的要害与关键环节，以及把握浙江移动战略实施过程的轻 重缓急；从而使 “基本价值理念 ”，成为一套 “ 系统做事原则 ” ，持续地指导 组织成员转变价值理念 ，完成系统思考， 明确各自在组织中的地位与应有的作用，牵引组织成员自觉地为整体战略目标做 贡献。 要使 “ 系统做事原则 ” 真正转化为组织成员的行为，必须使 浙江移动的企业文化建设，与各项具 体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接， 形成强有力的激励与约束机 制， 使企业文化或 “ 系统做事原则 ” ，转化为强有力的 “ 管理行为 ” 或 “ 管理活动 ” ，有效地 激励 与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事 。 8 1、立项的背景 1.4 双方的配合 XX咨询公司认为，企业文化是组织成员 “ 共同的价值观体系 ” 、 “ 内含的 假设 ” 或 “ 行为价值 ” 的假设系统；企业文化建设必须在浙江移动的主导下、双方配合进行。 企业文化本质上说是组织成员 “ 共同的价值观体系 ” ；企业文化建设是一个长期而艰难的 “ 过程 ” ，这个 “ 过程 ” 始终必须由企业自己来主导，吸引并且尽可能更多地吸引组织成员参与，使企业文 化建设成为提升组织成员的共同的价值观或精神境界的过程；按德鲁克的说法， “ 组织以其价 值观为成长边界 ” 。 XX咨询公司希望把这一过程，转化成浙江移动公司领导阶层 “ 关心组织成员良 心与良知 ” 的教育过程， XX咨询公司在这过程中主要扮演一种角色，帮助浙江移动公司组织成员完 成系统思考，拓展公司成长上的价值观边界，谋求浙江移动在更高的精神境界范围内的持续成长。 企业文化说到底是由组织成员认定的 “ 价值取向 ” ；企业文化建设过程，是组织成员 “ 自我认定、 自我扬弃与自我提升 ” 各自价值观的过程；按沙因的说法， “ 企业文化是内生文化，并不依赖外部 专家的导入或灌输 ” 。 XX咨询公司的作用是搜寻、发现与挖掘浙江移动隐含的文化资源，同时进行 外部知识的输入；加以科学提炼和系统完善，为浙江移动确定可传播的载体与可理解的规范文本。 XX咨询公司希望通过双方互动、相互配合，使浙江移动的企业文化内涵 “ 科学化、系统化与规范化 ” 。 企业文化作为一种价值取向是 “ 内含的假设 ” ，是每个组织成员含而不露的 “ 行为价值 ” 的假设 系统，按韦伯的说法， “ 内含的价值观往往通过一系列事件的冲突表现出来 ” ；因此，企业文 化建设是组织成员、尤其是高层领导之间相互沟通与相互承诺的 “ 过程 ” 。 XX咨询公司的作用就是 应用各种科学的方法与行之有效的手段，帮助浙江移动进行深层次沟通，呼唤共同的价值理念，并 真心实意的作出承诺，使浙江移动的企业文化建设过程变得有声有色。 、文化建设的方向 2.1 应有的战略状态 2.2 应有的管理状态 2.3 可能的文化障碍 2.4 需要的文化转型 2.5 可能的文化结构 机密 10 、文化建设的方向 2.1 应有的战略状态 XX咨询公司认为，面对通信领域的大变局，浙江移动必须确定 “ 争夺 高端客户 ” 战略业务单元，确保战略落实在组织形态上；依靠有组织的努力，集聚高端客户。 通信领域的竞争概括起来，是在 “ 三个方向、两个层次 ” 上展开，即全国、本地与用户接入 “ 三 个方向 ” 上的网络运营与业务经营 “ 两个层次 ” 的竞争；一句话，竞争是全方位的。造成全方位 竞争格局的根本原因是技术的进步， 数字技术的全面采用，使电话、数据和图像业务，可以统 一编码进行传输和交换； 光通信技术以及光缆的发展，不仅使传输容量与质量能满足综合业务 、特别是宽带图像和数据业务的需要；而且使距离成本趋于零，所谓 “ 距离死亡 ” ； 软件技术 的发展，使网络特性及功能的变化和升级，可以不依赖硬件； 统一的 TCP/IP协议，使三大网上 传送的各种以 IP为基础的业务实现 “ 互联互通 ” 。 面对通信领域竞争的上述 “ 技术特点 ” ，浙江移动的战略只能 “ 统一于客户 ” ，而不是 “ 统一于 技术 ” ，即从集聚客户入手，按 “ 客户服务一体化 ” 的要求，不断深化与客户的关系，逐步向第 三代移动通信系统演进，进而向 Internet网融合；通过做实一端，谋求在产业价值链上强有力的 竞争地位。面向未来集聚高端客户（大客户、集团客户、高附加价值客户或高潜质客户）的竞争 将日趋激烈，考虑到通信领域 单位客户收益（ ARPU） 呈现下降趋势 （参阅下图图）， 事情 更是这样 。 浙江移动要想把战略 “ 统一于客户 ” ，必须把积聚 “ 高端客户 ” 置于战略的中心位置，识别并确 定 “ 争夺高端客户 ” 战略业务单元，确保战略落实在组织形态上；依靠有组织的努力，包括整合 外部信息集成商或 功能服务商 的资源，集聚高端客户，以高端客户牵引机会，以机会牵引资源， 以资源的投入促进网络的演进与融合，使企业处于战略状态。 11 、文化建设的方向 图说明如何才能有效的维系原有高端客户的忠诚度，提升单位客户价值是浙江移动乃至 于中国移动的首要难题。从中国移动用户的情况来看，移动的高端用户已基本开发，新增用户多 为预付费客户，因而移动运营商都面临着在客户保有量提高的同时单位客户收益（ ARPU） 却呈现 下降趋势的尴尬局面。 0 50 100 150 200 250 300 350 1999 2000 2001 移动 联通 移动与联通的 ARPU比较（上市部分） 12 、文化建设的方向 图 2说明中国移动客户的增长速度弱于联通，而 ARPU下降的速度要远大于联通，竞争的优势 已越来越不明显。此外联通 CDMA网的投入运营，直指 ARPU大于 150元以上的高端客户群，通过大 力发展移动数据业务，优化业务结构，实现提升客户价值，锁定高端客户早就成为移动运营商的 共识。从目前移动数据业务发展情况来看，除短信 (SMS)业务开展顺利外，其他新型业务的应用 大都出现 “ 滞涨 ” 的现象。 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 1999 2000 2001 移动 联通 移动与联通的用户数比较 13 、文化建设的方向 图 3说明国际市场 IPO后，投资者越来越关注于企业运营效率的提高，原有 “ 粗放式 ” 增长的投资与管理 模式急需调整。由于国际投资者的监督与本身筹融资的需要，中国移动对资本性支出的经济效益要求也逐步提 高，不大可能出现粗放型投资行为，因而着眼于内部客户导向管理模式的构建是获取增长的主要关注点之一。 14 、文化建设的方向 2.2 应有的管理状态 按战略实施重点的要求，强化关键职能，确立关键业务流程；进而， 进行部门价值排序，使浙江移动的各个部门按争夺市场及高端客户的方向统一起来。 无论 战略实施的重点如何 ，浙江移动的各个部门都必须按争夺市场的要求统一起来； 必须考虑按 关键职能与关键业务流程的要求，对各个部门进行价值排序，确保浙江移动的内在统一性。 假如 争夺高端客户为战略重点，那么 “帐务中心职能 ”就必须强化，包括加大资源配置的力度，发育 客户管理数据中心，识别并聚类高端客户并进行细分；对高端客户的数据进行挖掘，为 “高端客户 管理职能 ”展开数据库营销提供依据；与现有的信息系统（ ERP） 对接，发育浙江移动的信息管理 中心，确立起数据 “理性管理权威 ”；对外强化服务的核心竞争能力，对内确立实时动态的考核体系 ，进一步为内部管理的统一性提供基础，所谓 “信息就是控制 ”。 其他各部门的 “相关职能 ”就能随之与此对接，比如 “高端客户管理职能 ”将依据客户聚类数据，整合 外部资源与机构，积极开拓新的增值业务、品牌延伸与业务组合，嫁接营销体系平台，积极推广 业务与促销产品； “资费管理职能 ”将依据特定的高端客户，制定与新业务发展相应的资费套餐政策 ； “市场营销职能 ”据此统一市场运作口径与整体宣传纲要，并监控竞争对手争夺顾客的情况，不断 跟踪与分析高端客户的动向与需求变化等；如此，形成一系列 “关键业务流程 ”。 各个部门将依据 “关键业务流程 ”，确立起相互作贡献的相关关系；同时，在理性分析与公开讨论的 基础上，明确各职能、各部门对战略重点或集聚高端客户的相对价值；进而，展开各个部门及部 门内的价值排序，使各部门与职务都清楚其重要性程度以及价值的大小，都找到 “企业价值树 ”上的 位置（地位与作用）；所谓 “上不了树就回家 ”，建立管理的 “理性 ”基础，使浙江移动处于管理状态 。 15 、文化建设的方向 2.3 可能的文化障碍 XX咨询公司认为，由于体制上众所周知的历史渊源，浙江移动在 “战 略落地 ”上存在着文化上的障碍，需要通过 “企业文化建设 ”即按战略落地的要求深度沟通，予以 克服。 尽管浙江移动是一个新兴的企业，并具有独立运营的资格与市场竞争的压力，尽管浙江移动的领 导阶层始终不逾地推行科学管理工程；但是由于体制上众所周知的历史渊源，浙江移动依然保持 一定的垄断地位，以及 “准政府 ”的组织性质；一方面外在经营压力较小，另一方面内在行政性管控 特征与官僚作风明显；员工思维模式、行为方式和深层理念带有计划经济痕迹；基于市场经济的 危机意识、责任意识、学习意识、服务意识、基层意识、客户意识或营销意识薄弱，非市场本位 的文化现象依然存在，企业文化在一定程度上具有非市场化的特点。 这反过来又造成内部组织变革推进艰难，难以在根本上触动用人机制、以及激励与约束机制的变 革；不得不继续保留相对平均化的人事分配制度，价值评价与价值分配杠杆继续扭曲，难以按整 体业绩与目标贡献的要求，建立与健全 “用人与分配 ”制度体系。加之人员流动率低， “潜规则 ”滋 长，内部交易成本较高，组织内部张力不足、活力不强、创新受限、激情不归；使企业文化在一 定的程度上继续保留着非透明性和复杂化的特点，显得有点保守，缺乏开放度、包容性和弹性。 可以推断，要使浙江移动处于 “战略状态与管理状态 ”，一定会存在着企业文化上的障碍；有意思的 是，企业文化的建设要是得不到 “战略管理状态 ”的引导，同样难以奏效。这就规定了浙江移动企业 文化建设，必须按整体战略目标的要求进行深度沟通，经深度沟通达成共识，使尽可能多的员工 能够真心实意地为共同的战略目标做贡献。正如 C.I.巴纳德所说， “保持一个组织的均衡，需要三 个条件，即共同目标、协同意愿与相互沟通 ”。 16 、文化建设的方向 2.4 需要的文化转型 如何适应未来竞争的要求，确立具有市场经济特征的企业文化；如何 挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有浙江移动特色的新文化，是两位一体的基本方 向。 浙江移动在思想建设、组织建设与队伍建设方面，作出了长期而卓越的努力，形成了一系列独特 而有积极意义的企业文化，并且落实到了组织形态与制度层面，成为员工的自觉行为，诸如服从 命令、听从指挥、政通人和、遵守承诺、认同组织、关心集体、尊重人格、讲究品性、严谨细致 、认真负责等等。 面向未来通信业的 “大变局 ”，如何从根本上改变浙江移动在企业文化上的 “计划经济痕迹与行政管 理色彩 ”，适应未来竞争的要求，确立具有市场经济特征的企业文化，满足浙江移动作为一个企业 、一个市场竞争主体、一个电信运营商、一个服务机构 “战略落地 ”的要求，包括如何在特定的时间 与空间内取得竞争优势、提升战略地位，是浙江移动文化转型的第一个基本方向；如何挖掘、发 扬光大现有企业文化资源优势，建设具有浙江移动特色的新文化，是第二个基本方向。一句话， 一方面应符合普遍性原则，另一方面要符合特殊性原则。 浙江移动的文化转型，具有某种文化要素和形态上的转变，诸如建立新的面向未来的价值体系， 树立竞争和绩效导向的理念，让市场力量长驱直入；转变管理者和员工的思维方式和行为方式， 使之摆脱纵向、官化、自我为中心的旧习惯；改善管理风格和组织文化生态，使企业文化更具创 新性、包容性、开放性和进取性；增添企业文化中营销文化的含量，增强企业文化与顾客的亲和 力，深化与客户的关系；形成总部对区域性、专业性战略业务单元的文化统领力量，以及形成战 略主导、资本约束的经营管理新格局，提高企业文化的整合作用等等。 17 、文化建设的方向 2.5 可能的文化结构 通过文化建设，使浙江移动在总体上明确企业的 存在价值，满足相关 者利益；依靠独特的经营能力获取整体业绩，提高运行效率，确立市场地位，确保资金来源；并 依靠有效的管理，使管理者承担责任，使员工富有成就。 存在价值 运行效率 相关者利益 市场地位 整体业绩 资金来源 管理者责任 员工的成就 3、文化建设的内容 3.1 核心理念 3.2 经营战略 3.3 管控模式 3.4 内容示例 机密 19 3、文化建设的内容 3.1 核心理念 要讨论的是企业的使命、信仰、存在价值与理由，是企业最基本的系统做事 原则；并且，按照社会化原则，公开对企业内外作出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信 任。 首先是企业的使命，比如浙江移动往哪里去？要做成什么样的企业？未来的理想图景是什么？我们 的共同愿景是什么？企业使命必须顺应时代的潮流，顺应产业社会的发展趋势；遵循 “ 天不变道亦 不变 ” 教义，在更高的学理上弄清大势，把企业置于快速成长的轨道上，使企业富有前途；以浙江 移动共同的愿景，去激发全体员工的使命感与创业热情。 围绕着使命确立起企业的基本信仰，比如浙江移动的价值立场与价值主张是什么？提倡什么？反对 什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？企业信仰必须遵循产业社会的一般 道德准则，并且，有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系；由此来约束与 激励全体员工的决策行为，尊重相关者地位或满足相关者利益。 按照使命与信仰，确立企业自身的存在价值与理由，比如浙江移动如何处理与政府、社会、客户员 工以及竞争者的关系？以及处理各种关系的基本原则是什么？在一个特定的产业社会中，企业的存 在价值由贡献决定，企业为谁做多大贡献决定了自己存在价值的大小；在一个特定的产业社会中， 企业必须遵循自己的价值承诺，处理好各种特定的社会或产业社会关系；并且，按照自己的存在价 值与理由，谋求在产业价值链中不可替代的竞争地位。 企业的核心价值理念能否最终落实到企业的行为上去，而不是停留在纸上或贴在墙上成为口号与标 语，关键在于能否把它转化为具体的 “ 经营战略 ” 与 “ 管控模式 ” 的基本决策原则。 20 3、文化建设的内容 使命愿景 价值立场 基本方针 法则体系 心理契约 3.1 核心理念 从 “使命 ”到 “行为 ”，使文化生根。 21 3、文化建设的内容 3.2 经营战略企业必须用 “ 核心价值理念 ” 审视经营战略的各个方面，审视与经营战略有 关的要素，如 “ 整体业绩 ” 、 “ 运行效率 ” 、 “ 市场地位 ” 与 “ 资金来源 ” ；确保企业价值立 场的始终一贯性。 核心价值理念表达的是，成为什么样子的企业是 “ 值得或者不值得 ” 的，核心价值理念是一种价值 取向，无所谓 “ 对或者不对 ” ；然而，一旦核心价值理念确定，就必须落实到 “ 经营战略 ” 上去， 将系统地约束企业经营战略的制定，包括选定长期顾客、创造商业价值、掌控关键因素、界定业务 范围以及建立经营模式等等。 浙江移动必须以选定的核心价值理念，对一系列有关经营战略的基本命题进行审视，诸如主要经营 理念和策略是否合乎价值立场？战略思维的源泉应该是什么？核心资源和核心竞争力如何确定？如 何避免战略失误？是否应该把聚集顾客的数量与质量，作为产品开发、业务开拓与服务规范的方向 ？要不要通过通过网络资源的充分利用来获取商业价值？是否应该保持 “ 商业价值 ” （获取利润） 与 “ 顾客价值 ” （聚集顾客）之间的均衡？等等。 围绕着经营战略，必须进一步弄清楚 “ 整体业绩 ”，使全员达成共识；诸如是否必须把创造整体业 绩作为公理？进而作为各部门运行的基准，以及作为各成员的行为规范？绩效或商业价值、商业利 润、最终经济成果，是否可以成为检验称职与否的客观标准？每个部门、每个员工是否必须充分考 虑本职工作与最终成果的关系？整体业绩是否应该用 “利润 ”或 “净值报酬率 ”指标表示？何以继续获 得资本市场的支持？创造价值是否意味着整体业绩最大化？等等。 在弄清楚 “ 整体业绩 ”的基础上，还必须 明确 “ 运行效率 ”、 “市场地位 ”与 “资金来源 ”，以及相互关 系；由此在落实经营战略的同时，为 “管控模式 ”的建立提供前提。 22 3、文化建设的内容 3.3 管控模式 每个 企业必须用 “ 核心价值理念 ” 审视自己的组织，并按核心价值理念对 “ 组织过程 ” 与 “ 组织中的人 ” 的管理方式与原则，作出明确的规定；最终使 “ 企业文化生根 ” 。 当 “ 战略决定组织 ” 之后，一个企业必须进一步用 “ 核心价值理念 ” 审视自己的组织，诸如组织结 构的基本框架是否合理？总部和分支机构的定位是否准确？管理关系和管理模式是否健全？如何实 现集中性和灵活性的统一？如何进行有效的管控？管理风格应该是什么？如何造就学习型组织？如 何消解组织内部的政治过程与冲突？如何提高组织运转的润滑度？各职能模块如何形成竞争优势？ 内部关联的原则是什么？等等。 管控模式中的核心命题是 “ 管理者的责任 ” 与 “ 员工的成就 ” ；一个企业必须从 “ 核心价值理念 ” 出发，进一步演绎出一套有关 “ 处理组织与员工关系 ” 的基本原则，诸如管理者对待员工的基本准 则，价值评价与价值分配的原则，人力资源开发的基本观念，管理的基本风格，组织的温度和员工 满意度评价标准，日常管理工作的主要操守，决策的行为规范，以及基本素质与品性要求等等。 对浙江移动来说，还必须进一步明确如何才能使 每个管理者成为诚实可靠、善于价值创造的一代职 业经理人？如何来避免管理阶层的平庸，以及管理职位的过度膨胀与管理阶层对权利的掠夺？如何 确定各级管理阶层行使权力的基准，确保权力行使的结果合乎公正？如何防止权力的截留与滥用， 防止政治机能的恶化？是否应该明确各级管理阶层的权益基准与退出基准，确保落伍者及时退出权 力中心，避免政治过程、乃至玩弄权术现象的产生？是否应该对管理者实行高工资报酬与高工作绩 效相联系的报偿体系？能否承认知识创新能力与企业家创新精神的价值创造作用？等等，为制度建 设提供前提。 23 3、文化建设的内容 3.4 内容示例 XX咨询公司 “核心价值理念 ”结构图如下所示。 规范 参与 使命 信念 员工 顾客 决策 成长 团队 信任 24 3、文化建设的内容 3.4 内容示例 XX咨询公司核心价值理念的 “ 使命 ” 、 “ 信念 ” 、 “ 员工 ” 。 使命 n 构建一流智力平台，帮助顾客创造未来！ n 我们致力于成为具有管理咨询 +投资银行双重专业能力的综合性咨询公司 ! n 我们致力于推动中国企业管理升级，造就一代职业经理人！ n 我们致力于成为中国管理咨询业升级换代的领导者！ 信念 n “ 和为贵 ” ，我们的成功来自于部门间、同事间的相互承诺与支持，以及由此确立并不断提升的独 特 文化与共享价值观。 n “ 智为上 ” ，我们的成功来自于深谋远虑的领导和全体员工的专业水准与创新精神，以及由此组织 起独特的商业运营模式。 n “ 信为本 ” ，我们的成功来自于 完全的顾客满意 ，以及 吸引各类专业人才， 并 提供自我实现的舞台 。 n “ 勤为力 ” ，我们的成功来自于知识智力平台的不断强化，以及员工心态、勤奋、责任感，以及持 续成长的愿望。 员工 n 我们致力于创造一种环境，鼓励员工发展，达到个人职业生涯可能的高深境界。 n 我们珍视员工的思想、背景与多元性经历。 n 我们把组织起来的员工，看作核心竞争力的来源。 25 3、文化建设的内容 3.4 内容示例 XX咨询公司核心价值理念的 “ 顾客 ” 、 “ 信任 ” 、 “ 团队 ” 。 顾客 n 我们自身存在的理由与发展的原动力是为顾客提供价值。 n 我们通过与顾客结成伙伴关系，更好地理解顾客的现实与真正的内在需求，为顾客提供基于战略的 系统解决方案，以及专业性对策。 信任 n 我们相信知识工作者的成长，本质上是自我引导的。 n 我们珍视每一个员工正直的品格、创造性的天赋、自我价值实现的内在冲动，以及个性上的自由意 志。 n 我们通过有效的管理，为人格自然力量的释放设计组织通路， 不断激励全体员工为共同事业做贡 献。 团队 n 我们以团队的方式展开工作，每个员工通过团队的成功获得个人的才干与地位。 n 我们按团队的目标任务展开协同，互相激励，互相提供智慧，不断提升协同效应与效果。 n 我们通过团队的协同能力，谋求组织的力量，满足顾客需求，确立品牌地位。 26 3、文化建设的内容 3.4 内容示例 XX咨询公司核心价值理念的 “ 成长 ” 、 “ 决策 ” 、 “ 参与 ” 、 “ 规范 ” 。 成长 n 我们以不断开放的心态，整合产业社会的资源，谋求快速成长。 n 我们以不断深化的业务结构，捕捉产业社会的高端机会，谋求跳跃式成长。 n 我们以不断强化与顾客的战略伙伴关系，提供深层次服务，谋求可持续成长。 决策 n 我们竭力确立与强化决策程序，以及决策的共同价值前提，不断提高决策的理性，以及抵御市场诱 惑的能力。 n 我们依靠有效的决策，使共同事业始终处于战略状态与组织状态，不断提高竞争与抗风险能力。 参与 n 我们努力创造利益共享的机制，发育责任共担的现代组织体系。 n 我们努力降低管理控制与内部交易成本，避免内部政治过程的发生与发展。 n 我们信仰工作过程中知识的分享与智慧的愉悦。 n 我们推崇工作过程中相互欣赏与彼此提携。 规范 n 我们以自己的行为，为产业社会活动提供商业伦理上的示范。 n 我们以不断提高的精神境界，来规范组织与个体的行为，拓宽事业成长的空间。 n 我们以不断规范的行为，来防止组织的坏死与个性的恶化。 27 3、文化建设的内容 使命 战略 结构 流程 人员 1、重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。 2、在使命、愿景基础上明确战略定位、核心业务与核心竞争力。 4、根据战略和流程确定企业组织结构，明确责任和义务、沟通关系与方式。 3、组织必须将焦点放在它的核心流程中，知道在何时采取何种行动。 5、重建企业的价值评价和价值分配体系，激活员工队伍。 3.4 内容示例 战略落地模式 4、文化建设的方法 4.1 一般程序 4.2 基本操作 4.3 研究方法 4.4 主要阶段 4.5 进度安排 4.6 咨询团队 机密 29 4、文化建设的方法 项目建议书 修改确认 组建联合项目组 中高层初步沟通 确定研究思路 访谈资料整理 项目组内部讨论 撰写研究计划 确定调研框架 内部调研 形成调研报告 整理访谈资料 数据处理分析 定期讨论交流 战略方案研究 形成中期报告 汇报讨论 撰写最终报告 递交反馈修改 最终报告定稿 进行相关培训 进入实施辅导 签定合同接洽会议 初步研究 与高层沟通 外部调研 客户企业需求（ 1） （ 5） （ 4） （ 3） （ 2） 4.1 一般程序 30 4、文化建设的方法 4.2 基本操作 深入一线，实地调研，捕捉实感，激发浙江移动内部的讨论、学习和智慧撞 击，搜寻与发现浙江移动隐含的文化资源；进行文本的提炼和完善，协助浙江移动将企业文化落 地。 注重实地调研，通过问卷、座谈、访谈等形式了解情况、搜集资料；对总部有关部门，对有关区域 分支机构，以及各层级管理人员与一线员工进行访谈与交流。 深入一线，捕捉实感，确保对问题理解的准确性；搜集全面资料和信息，梳理相关关系，对问题进 行整体把握；换位思考，站在浙江移动的立场或角度上，深切体会浙江移动的所思所虑，所得所失 ，难题和困惑。 加强与浙江移动的沟通，内生化地产生思想和智慧；加强与外部专家学者的交流与沟通，以开阔的 视野，吸收外部有用的分析框架、经验、知识和方式方法，准确刻划与系统表达浙江移动的企业文 化。 着重在文化建构层面上下功夫，帮助浙江移动完成系统思考，使各层级管理人员在重大问题上达成 共识，解决企业文化问题；引入外部知识，激发浙江移动内部的讨论、学习和智慧撞击，搜寻与发 现浙江移动隐含的文化资源；进行文本的提炼和完善，为浙江移动文化找到一种可传播、可理解的 规范形式和载体。 着重在推广传播层面上下功夫，协助浙江移动将企业文化生根，使浙江移动文化落实到经营活动之 中，成为 组织效能的共同认知系统，普遍依循的思维习惯与行为方式，彼此能够顺利交流与沟通的 共享假设系统，以及组织成员间共同的心理契约。 31 4、文化建设的方法 4.3 研究方法 历史和系统动态地把握现状，紧紧抓住经营管理系统中有关 “企业文化 ”的关 键命题，进行逐一的比较、分析与判断，加之充分讨论，完成整体架构；为后续的 “组织建设 ”与 “ 制度建设 ”开辟道路。 XX咨询公司的研究，将紧扣住 “研究 ”的功能，使各项研究都紧扣现实主体，具有实践价值与意义 ；并以此来能明确研究的中心任务，提高研究的效率； XX咨询公司特别注重 “活动、行为和过程 ” 的意义，从某种意义上说， “文化建设过程 ”比 “文化本身研究 ”的意义更大。 从实际出发，以问题为导向，注重对问题的整体把握，以及对细节的精细感知，按内生文化的要求 ，提出浙江移动共同认可的观点，是我们研究的基本特色。 XX咨询公司将从浙江移动公司的整体 出发，历史和系统动态地把握现状，紧紧抓住经营管理系统中有关 “企业文化 ”的关键命题（参阅第 3部分 “ 文化建设的内容 ” 3.1 3.3） ，进行逐一的比较、分析与判断；加之充分讨论，完成整体 架构。 在浙江移动的认可与配合下，举办各种不同形式的座谈会或讨论会，通过吸纳不同主体参与，碰撞 思维和观点，开启和激发智慧，所谓 “头脑风暴法 ”；使 “企业文化研究 ”，成为真正意义上的 “企业 文化建设 ”活动。 参考国内外企业文化问题研究的理论范式和方法，进行整体思考和系统提炼；将浙江移动 “企业文 化建设 ”这样的宏大而深奥命题，转化成处理问题的原则和方法；将 “企业文化 ”这样的抽象价值理 念和思维结构转化为可认知、可接受的行为规范与行为方式；将对企业文化 “应该是什么 ”的知性理 解过渡为 “应该做什么 ”的行动指南；把 “墙上文化 ”转变为内生的文化竞争力，为后续的 “组织建设 ” 与 “制度建设 ”开辟道路。 32 4、文化建设的方法 4.4 主要阶段本项目的主要阶段工作如下 : 第一阶段 一个月 第二阶段 一个月 第三阶段 二个月 第四阶段 一个月 全周期 半年以内 实地调研，从 不了解到相对 了解。 讨论碰撞，对 问题、命题和 框架进行全面讨 论，这也是共识 达成的过程。 培训推广，对 有关人员进行 培训，或前往 有关机构进行 宣讲，或准备 有关宣传资料 具体工作计划 安排待课题确 定之后另行制 定。 形成文本，其间 也包括讨论。 33 4、文化建设的方法 4.5 进度安排 本项目 “第一阶段 ”的工作如下所示（假设）。 方案研究 4.1-4.7 总部访谈 4.8-4.15 调查与访谈 4.16-4.23 分析与研究 4.24-426 总体研究 4.27-4.30 高层项目会议 沟通项目范围与 研究重点 讨论研究思路 制定研究计划 拟定对下属分支 机构的访谈提纲 设计调查问卷 总部初步访谈 了解基本业务 工作流程 问卷试调查， 征求改进意见 修改下属分支 机构访谈提纲 与调查问卷 收集相关信息 分发调查问卷 、督促完成并 收集问卷 自营店访谈 代理点访谈 形成初步结论 整理访谈结果 撰写调查报告 系统分析讨论 总部再调查 系统分析 研究改进的策 略 34 4、文化建设的方法 4.6 咨询团队 项目总监包政，指导专家施炜，项目组长陈永东，项目组员陈辉等。 职责 分工 介入客 户 界面 时间 分配 项 目 总监 与客 户 的高 层 管理者保持沟通 对 咨 询 小 组 提供咨