现代企业人力资源管理的前沿

第 二 讲 职业生涯规划管理 现代企业人力资源管理的前沿 主讲人： 中南财经政法大学人力资源研 究中心 主任、教授、博士生导师 陈全明 * 1 第一节 职业生涯概述 一、职业生涯的内涵 1、职业生涯，又称职业发展，是指一个 人在其一生中遵循一定道路（或途径） 所从事工作的历程，是指与工作相关的 活动、行为、价值、愿望等的综合。 职业生涯分为外职业生涯和内职业生涯 。 Date 2 二、职业生涯规划 职业生涯规划是指通过员工的工作及 职业发展的设计，协调员工个人需求 和企业组织需求，实现个人和企业的 共同成长和发展。 这是一种以人为中心的人本主义管理 方法。 Date 3 职业生涯管理的目的： （ 1）改善组织的人力资源计划和人力 资源开发； （ 2）改进个人职业计划，帮助陷入工 作困境的人更有效地应付这种情境； （ 3）改善所有职业阶段上的匹配过程 ，使处于早、中、晚期职业危机的组 织和个人双方能更有效地解决这些危 机； Date 4 （ 4）中、晚期出现的落伍退化、激力消 失和求安稳的问题； （ 5）在不同的生命阶段使家务和工作取 得均衡； （ 6）使所有那些有贡献的个人和或无意 沿组织阶梯爬升的雇员保持生产率和动 力的问题。 Date 5 三、职业生涯的性质 1独特性。 2发展性。 3阶段性。 4终生性。 5整合性。 6互动性。 Date 6 四、职业生涯规划的发展沿革 职业生涯规划是人力资源管理中一个非常重要而又崭 新的问题，有关职业发展或职业生涯的运动过程和运 行规律的讨论，乃至职业研究的思想体系和理论体系 形成，主要是 1965年美国麻省理工学院的薛恩（ EHSchein） 教授 提出的。 个人在组织中应尽的义务，指出个人不能单纯把组织 作为自己发展的工具，而应该着眼于整体，尽力而为 ，为组织效劳；同时他又强调组织领导者必须关心每 个人的工作生活条件和心理状态，重视发挥个人的潜 力，因势利导，加强组织的凝聚力。 Date 7 第二节 职业生涯规划的有关 理论范畴 一、职业生涯的周期之 “六分法 ” 1职业准备期 2职业选择期 l 在这一时期，人要根据社会需要和自己的 素质和愿望，作出职业选择，走上工作岗 位 。 3职业适应期 Date 8 4职业稳定期 l 这一时期是人的职业生涯的主体，从时间上看 也占据职业生涯的绝大部分，一般是在人的壮 年时期。 5职业衰退期 l 这一时期是人进入老年的时期，由于人的生理 条件的变化，职业能力发生着缓慢的减退，心 理上趋向于求稳妥，其职业生涯则一般是维持 现状。 6职业退出期 Date 9 阶段 所关心的问题 应开发的工作 早期职 业生涯 1第一位是要得到工作 2学会如何处理和调整日常工作 中所遇到的各种麻烦 3要为成功地完成所分派的任务 而承担责任 4要做出改变职业和调换工作单 位的决定 1了解和评价职业和工作单位的信 息 2了解工作和职位的任务、职责 3了解如何与上级、同事和其他 人的协调工作方面的关系 4开发某一方面或更多方面的专门 知识 中期职 业生涯 1选择专业和决定承担义务的程 度 2确定从事的专业，并落实到工 作单位 3确定生涯发展的行程和目标等 4在几种可供选择的生涯方案中 ，作出选择。 1开辟更宽的职业出路 2了解如何自我评价的信息（例如 工作的成绩效果） 3了解如何正确解决工作、家庭和 其他利益之间的矛盾 后期职 业生涯 1取得更大的责任或缩减在某一 点上所承担的责任 2培养关键性的下属和接班人 3退休 1扩大个人对工作的兴趣，扩大所 掌握技术的广度 2了解工作和单位的其他综合性成 果 3了解 “合理安排生活 ”之道，避免 完全被工作所控制 表 2-1 职业生涯周期的三分法 职业生涯周期的三分法 Date 10 二、职业生涯系留点及其分类 职业生涯系留点理论是美国管理学家薛恩 (EHSchein)提出的 ，它反映人们在有了相当丰 富的工作阅历以后，真正乐于从事某种职业，并 把它作为自己终身的职业归宿的原因。 或者说，某种因素把人 “系 ”在一种职业上，有的 人把这一理论称为 “职业锚 ”或者 “职业生涯锚 ”理论 ，亦即人因为某种原因选中了一种职业，就此 “抛 锚 ”、安身。 Date 11 1技术性能力 ； 2管理能力； 3创造力 ； 4安全与稳定； 5自主性。 薛恩把麻省理工学院管理系毕业生的 系留点划分为五种类别： Date 12 三、职业生涯维度 员工在组织中职业发展道路可能的运动方向，通常不外 横向与纵向两种： l 横向运动是指跨越职能边界的调动 。 l 纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层系跨越等级边界，获 得职务的晋升 。 l 这两类运动可以通常地以职能为横轴、层级为纵轴的两维组织 结构系统图来观察 。 施恩：沿 “核心度 ”方向的运动 l 员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种 获得更多的责任或上层人物的信任等方式，得于进入企业决策 的核心圈层从而增大影响力。 Date 13 图 2-1 施恩的圆锥形三维组织系统模型 Date 14 四、工作职业周期与生物 /社会周 期、家庭周期的关联 （一）人生的三大周期划分及其内容 1、生物 社会周期 l 即生物和社会成熟过程中产生的问题。 2、家庭周期 l 涉及个人的家庭关系 。 3、工作 /职业周期 l 工作 /职业周期的许多压力和机会不受个人或家庭 的控制，相反，它们来源于社会需要、经济机构 和制度、教育和职业结构形成的传统和政策，乃 至用人单位自身的具体政策。 Date 15 （二）三大周期运行中的里程碑、选 择点、目标和终点 l 生物 社会周期包括成长、一个人能力的全 面发挥，和不可避免地走向死亡的端点阶 段。 l 家庭周期包括生育、子女的教育和发展、 以及使他们达到独立生活的 “目标 ”。 l 工作 /职业周期包括一个人的学习，对一项 职业或组织的生产性贡献，和最终的退休 。 Date 16 （三）三大周期之间的互相作用 三大周期之间有重叠并相互影响 。 这种相互影响对个人可能有益，也可能 成为问题 。 Date 17 第三节 现代企业员工个人职业 生涯管理 一、影响个人职业生涯的因素 l （一）教育背景 l 1获得不同教育程度的人，在个人职业选择与被选 择时，具有不同的能量 ； l 2其次，人们所接受教育的专业、职业种类，对于 其职业生涯有着决定性的影响； l 3人们所接受的不同等级教育、所学的不同学科门 类、所在的不同院校及其接受的不同的教育思想，会 带来受教育者的不同思维模式与意识形态，从而使人 们以不同的态度对待职业的选择与职业生涯的发展。 Date 18 l （二）家庭影响 l （三）个人的需求与心理动机 l （四）机会 l （五）社会环境 Date 19 二、个人职业生涯选择原理 人职匹配 （ 一）人格特性 -职业因素匹配 l 所谓人格特性 -职业因素匹配理论，指的是依据人格特性及能力 特点等条件，寻找具有与之对应因素的种类的职业的理论，也称 “ 特性一一因素匹配理论 ”。 l 该理论美国波士顿大学教授帕森斯（ Parsons） 所创立。 l 人格特性 -职业因素匹配过程： l （ 1）特性评价 l （ 2）因素分析 l （ 3）二者匹配 Date 20 （二）人格类型 -职业类型匹配 人格类型 -职业类型匹配理论，是将人 格与职业均划分为不同的大的类型，当 属于某一人格类型的人选择了相应类型 的职业时，即达到了匹配。 这一理论由美国著名职业指导专家霍兰 德（ Holland） 提出，沿用至今并被公 认为是有效的理论。 Date 21 霍兰德将职业活动意义上的人格分为六类 ： l 1现实型 l 2调研型 l 3. 艺术型 l 4. 社会型 l 5. 企业型 l 6. 常规型 Date 22 三、职业发展道路 （一）立足本职的道路 （二）转换职业的道路 1、慎重选择职业的领域和用人单位 l （ 1）、在长期目标的统率下设计自己的职业生涯。 l （ 2）、根据长期职业目标观察潜在的用人单位和职 位，也就是，这项工作对个人的最终目标有多大帮 助。 Date 23 l （ 3）、为长期利益接受短期折衷方案，一些低工 资的工作可能提供相当宝贵的培训机会或职业接 触机会。 l （ 4）、仔细考虑是否接受高度专业化的或者比较 隔离的工作安排，因为这类工作可能会限制或阻 碍今后职业生涯发展。 Date 24 2、清楚自己的现状 l （ 1）、对本人现有工作中存在的职业发展机 会做出清醒的判断，例如，是否存在本人需要 的那种培训机会。 l （ 2）、认真而如实地评价自己的业绩，同时 要清醒客观地估计领导及同事对本人业绩评价 。 l （ 3）、当个人和组织之间的相互需要程度下 降的时候，应该能够认识到这一状况。 Date 25 3、流动（离职）时机的选择 l （ 1）应该选择在对本人最有利的时候离职。 l （ 2）友好地离开现在的组织，而不是在有争议 的情况下离开。 l （ 3）除非找到另一份工作，否则不要辞掉现在 的工作，因为仍被录用时更易找到新的工作。 Date 26 （三）自我创业的道路 l 自我创业，即不从劳动力市场现存的职业需求 岗位中寻找职业和谋求发展，而是把握并在市 场中寻找创业机会，运用自己的能力及各种资 源举办个体、私营、私人合股企业，开拓自己 的事业。 l 自我创业是一条自由的、现实的、艰辛的，然 而又是广阔的、富有挑战性的职业生涯之路。 Date 27 第四节 现代企业职业生涯规划 一、双赢：个人职业计划与企业职业计 划的管理 l1、员工 一开始就要求从管理者和同事那里获得关于 自己技能、优缺点评价的反馈信息； 明确自己的职业发展阶段及相应的发展需要 ； 争取更多的学习机会； 与职业组织内、职业组织外不同工作团体的 员工交流。 Date 28 2、管理人员 表 2-2 管理者在职业生涯中的作用 l、 管理者确知员工的职业目标和兴趣，同时管理者 与员工在下一个发展步骤的安排上取得一致 2、员工知道管理者是如何评价他的绩效、发展需要 和选择的 3、在员工的发展需要如何通过现行工作来满足的看 法上，管理者与员工达成一致 4、管理者明确哪些资源可以帮助员工达成在职业生 涯讨论中形成的目标 Date 29 3、组织 （ 1）职业生涯问题专题研讨会（职业生涯计划、自我 评定、目标设定方法等题目的讲座）； （ 2）职业生涯中心或信息系统（员工可以查找岗位空 缺或培训科目的场地或数据库）； （ 3）职业生涯计划的工作手册（指导员工联系、讨论 的印刷物或职业生涯指南）； （ 4）职业生涯咨询（来自经专业训练的职业心理咨询 师的帮助）； （ 5）职业生涯道路（制定岗位序列计划、界定职业群 落中各种岗位发展所需要的技能）。 Date 30 4、企业中不同角色在职业生涯发展 活动中的职责 表 2-3 职业生涯管理角色一览表 职业 生涯 活动 目的 员工的角色 主管的角色 职业组织的角色 职业 生涯 规划 确定职业生涯 努力方向，实 现个人的理想 剖析自己，确定自己的 能力 分析生涯选择途径 规划自我发展目标 为员工提供有关信息 协助员工剖析自己，导向 正确的发展过程 评估员工所陈述的目标与 需求，帮助员工确定目标 提供个人职业生涯规划的 方式、资料、咨询等所需 要的协助。 分析员工生涯目标的可行 性 提供适当的职业生涯发展 训练、对象包括员工与主 管 职业 生涯 规划 的配 合与 决策 配合组织发展 目标与发展方 向，晋升优秀 员工 提供自己的真实资料 争取获得晋升 与管理人员沟通发展的 取向 与管理人员一同订立可 行的方案 朝既定的行动方案努 力 界定某一工作所需的技能 、知识和其它特殊条件 协助员工发展彼此可接受 的方案 适度的提醒员工朝目标努 力或修正原来的计划 甄选候选人，提出建议 协调过程 指导与分析 对主管和员工提出忠告 确定甄选升迁标准 对候选人进行考核、面试 提供技能训练方案以及在 职发展的机会 Date 31 绩效 评估 指导和教导员工 达到最好的绩效 ，提高工作满意 度 自我评估 请求和接受回馈 提供回馈和教导 以正式或非正式的方式进 行评估 监督和评价各种评估量表 ，使其达到一致性和公平 训练主管人员和评 估员工 个人 职业 生涯 发展 创造良好的环境 ，沟通生涯 目标 负起自我生涯发展的责 任 提供正确的咨询给主管 ，内容包含技能、工作 经验、兴趣与生涯期望 界定和沟通 完成发展性的计划 组织并指导有关职业生涯 发展问题讨论 确定员工所提的信息是否 有效，并提供真实的反馈信 息 提供有关生涯发展方面参 阅资料 提供未来职位晋升的信息 确定未来职位可能的人选 鼓励和支持员工的生涯发 展 提供有关职业生涯发展方 面的参阅资料及信息 训练主管人员如何带领员 工讨论 为员工职业生涯发展提供 训练、教育的机会 为员工提供轮岗的机会 及时通报职位空缺情况 制定并公布有关职位的标 准及要求 职业 生涯 发展 评估 每年对员工的工 作能力及其潜能 进行评估，使其 与公司的发展需 求相结合，并确 保组织效能持续 增长 进行自我认识和自我评 估 研究分析自我发展存在 的问题 根据当前的绩效、潜能和 兴趣评价员工 与其它主管沟通信息 确认机会和问题 推动员工生涯规划的实施 训练主管人员如何对员工 进行职业生涯发展评估 职业 生涯 调适 使工作、生活、 生涯目标能密切 的融合 接受评估意见 必要时调整工作与生涯 目标 根据评估结果，提出调整意 见并实施 对调整方案进行备案 协助主管完成员工的工作 或生涯目标的调适 续 表 2-3 Date 32 案例： 表 2-4 美国惠普公司员工自我评价方法 自我评价方法 含 义 撰写自传 了解员工的个人背景，包括接触过的人、居住的地方 和生活中发生的事情、已经进行过的工作转换以及未 来的计划等。 斯特朗 -坎贝尔（ Strong- Campbell） 志趣考察 包括员工愿意从事的职业、喜欢的课程和喜欢的人的 类型，并将员工的志趣与成功者的志趣进行比较，得 出员工的志趣形象。 奥尔波特 -弗农 -林赛（ Allport- Vernon-Lindzey） 价值观研究 根据员工选择出的自己认为最有价值的事物来了解员 工在理论、经济、审美、社会、政治和宗教信仰方面 的价值观。 24小时日记 要求员工纪录一个工作日和一个非工作日的活动，以 侧面了解员工。 与两个 “重要人物 ”面谈 员工与自己的朋友、配偶、同事或亲戚谈自己的想法 ，并将谈话录音。 生活方式描写 员工用语言、照片等方式向他人描述自己的生活方式 。 Date 33 二、为员工铺好路：企业职业生 涯规划的基本内容 1、企业发展目标的宣传教育 2、建立员工资料档案 3、为员工提供相关信息 4、设立员工职业生涯发展评估中心 5、人力资源管理活动的配合 6、建立奖赏升迁制度 7、加强员工的培训与教育 Date 34 三、如何为员工制定职业生涯规划 1、第一步是对员工进行分析与定位。 l 企业对雇员的评估。 l 环境分析。 Date 35 通用电器公司的员工自我评估问卷： 1）从下面的个人需要列项中选择三项你认为在你的下一个工作中对你来说是最重要的， 并画圈，自由时间、权力、有兴趣的工作、金钱、独立、安全、专业地位、挑战、无烦 恼、朋友、声望、文化氛围、地理位置、消遣、透明度、气候、教育设施、当领导、专 家、与家庭在一起的时间。 从上面所列的个人需要中选择三项你认为在你的下一个工作中对你来说是次为重要的， 并画线。 2）请加上你在上面所列的个人需要中没有列举出的项目。 3）你目前的工作安排为满足你下一步最需要的东西提供了可能性吗？如果是，请回答细 节；如果不是，请指出哪种安排提供了这种可能性。 4）你希望你的下一个工作安排能满足你自己的需要吗？如果是，请回答细节：如果不是 ，指出为什么。 5）确定你下一个工作安排中最需要的东西并加以描述。 6）描述你能从事的以及为了实现你的目标愿意从事的主要活动。但是，不要使用工作名 称或工作职位来描述你愿意从事的工作。描述你为获得你需要的东西你将要进行的工作 ，至少列出 4项活动。 7）为了在下一步工作中增进你的潜力，你是否需要开发一些新技能或能力？如果是，你 需要开发哪种技能或能力。 8）总结你个人的需要和为满足这些需要你能做的或你将要做的工作。 Date 36 2、第二步是帮助员工确定职业生涯 目标。 3、第三步是帮助员工制定职业生涯 策略。 4、第四步是职业生涯规划的评估与 修正。 Date 37 四、依 “法 ”规划：企业职业生涯开发 的原则 1、利益结合原则 2、公平性原则 3、共同性原则 4、时间性原则 5、发展创新性原则 6、全面评价与反馈原则 Date 38 五 、打造有序前程：职业生涯 规划表（表 2-5） 姓名 性别 年龄 政治面貌 现工作部门 现任职务 到职年限 现任职务 到职年限 个人因素分析结果 环境因素分析结果 职业选择 生涯路线选择 职业生涯目标 长期目标 完成时间 中期目标 完成时间 短期目标 完成时间 完成短期目标计划与措施 完成中期目标计划与措施 完成长期目标计划与措施 所在部门主管审核意见 人力资源部门审核意见 Date 39 六、条条道路通罗马：企业职业 生涯开发的方法 （一）一般开发方法 l 1、现场培训方法 （ 1）在职培训法。 （ 2）见习培训法。 （ 3）工作轮换法。 Date 40 2、脱产培训法 （ 1）演讲授课法。 （ 2）计划性指导。 （ 3）游戏。 （ 4）电影录等视听材料法。 （ 5）培训部培训法。 Date 41 （二）管理人员的开发 l 管理人员的工作具有以下特征： 1、工作范围广且难以明确界定。 2、工作复杂多变，需要有随机应变的 能力。 3、需要良好的协调能力和组织管理能力 。 Date 42 一般常用的管理人员的开发方法主要 有以下几种： l 1、研究会法。 研讨会法对于培训管理人员解决问题的能 力和做决策的能力尤为适宜。在管理人员 的开发培训中，最具代表性的研讨会方法 是案例研究法。 案例研究法又称事件过程研究法，这是由 美国麻省理工学院的保罗 皮哥斯教授首创 的一种培训方法。 Date 43 案例 万豪酒店的职业发展讨论 万豪酒店的职业发展讨论 面对酒店行业竞争激烈的商业现实，万豪酒店经理知道他们不能再采 取家长制作风的方法来进行职业管理。在管理他们自己的职业和其员 工的职业时提供给管理者和监督者帮助 万豪酒店已经发展了一个 被称之为 “职业管理中的伙伴 ”的职业讨论。这个职业讨论是建立在一 个包含四个层次模型的基础之上的，以便帮助管理者将问题集中在以 下几个方面： 我是谁？这个计划帮助员工识别他们各自的技能、价值观和兴趣。 我如何被看待？这个计划提供正在进行的反馈来帮助员工了解别人 是如何看待他们的贡献的？ 我的职业目标是什么？这个工作册帮助员工建立一系列现实的职业 目标。 如何实现我的职业目标？这个工作册有助于个人发展这些执行计划 ，其主要集中于对能实现其目标的能力和经验进行平衡。 Date 44 通过培训它的管理者来帮助公司员工了解职业机会和资源，万豪酒店正在转移职 业管理的责任，使之远离公司，并朝员工的方向移动。在万豪酒店公司，员工应 该对以下负责： 评价他们自己的技能、价值观、兴趣和发展的需要 决定长期和短期的职业目标 和他们的管理者一起创建职业发展计划来实现其目标 遵循其计划 学会有关的职业管理资源，诸如即时的工作置入系统 在一个常规的基础上与管理者一起讨论职业发展 认识到职业讨论并未暗含承诺或担保 认识到他们的发展直接取决于万豪酒店组织的需要和机会，以及他们自己 的业绩 案例 万豪酒店的职业发展讨论 Date 45 2、工作模拟法。 工作模拟法采用一组模拟情境来对管理 人员进行培训，以提高其认知能力、解 决问题的能力、决策能力和处理人际关 系的能力。 模拟的业务问题大体可分为两类： l 高层管理问题，是公司高层领导者遇到的 需要做出决定的问题。 l 功能问题，是公司某一部门遇到的问题， 如生产控制和销售问题。 Date 46 3、角色扮演。 管理人员不仅需要掌握具体的管理技能， 包括做决策、解决问题和支配下属的能力 ，而且还需要处理人际关系的技能，角色 扮演比较适用于人际关系技能。 角色扮演和效果主要取决于培训师的水平 。 Date 47 4、敏感性训练。 敏感性训练，也称 T小组，是提高管理人员的 意识水平和改善人际关系的一种很流行的方法 。 敏感性训练的目的是通过向管理者表明其他人 是如何看待他们的。从而使他们对自己有一个 更清晰、更精确的看法。它也使管理者有机会 了解他们的行为对其他人产生什么影响。 敏感性训练可以明显地提高人际关系技能，并 能促进受训者成长与发展。 Date 48 （三）企业的职业管理模式 表 2-6 企业的职业管理模式 分类 进入企业 内部发展 退出企业 实例 城堡型 1、 被动的招聘 2、 申请人自我选择 企业保留业务骨干 1、 经常辞退 2、 重视资历 零售 业 棒球队型 1、 招聘活跃 2、 强调证书 3、 挑选各个层次的员 工 1、 非正式的培训 2、 几乎没有职业管 理 1、 高离职率 2、 员工要经历多个组 织 唱片 公司 俱乐部型 1、 员工职业早期 2、 强调终身职位 1、 发展全面技能 2、 晋升路线按部就 班 3、 升职缓慢 4、 强调员工的忠诚 1、 低离职率 2、 退休最典型 银行 学术机构型 1、 员工职业的最早期 2、 强调员工的发展潜 力 1、 高度重视发展活 动 2、 广泛的工作培训 3、 追踪和资助潜力 大的员工 4、 严格的晋升路径 1、 低离职率 2、 退休和解聘都常见 大学 Date 49 七、愿你更上一层楼：职业生 涯发展阶梯 （一）职业生涯阶梯的内涵 1、职业生涯阶梯的宽度 2、职业生涯阶梯的速度 3、职业生涯阶梯的长度 Date 50 （二） 职业策划 表 2-7 常见的企业职业策划安排指导 1、请圈出，我对现职工作的满意程度是：很低 较低 中等 较高 很高 2、我想在工作中通过 取得进一步的提高（可选择多项） A、 在现任工作岗位上争取进一步的业绩和成果 B、 努力争取达到胜任比现任工作岗位更高一级工作的资格和能力 C、 努力达到胜任企业内另一部门其他类型工作的资格和能力 D、 争取能够胜任高于现任工作的若干职务 3、我认为自己最适合于做 工作（可选择多项） A、 监督管理工作； B、 生产操作管理 C、 技术与产品开发工作； D、 其他 （请写明） 4、职业生涯目标 对我而言，一个切实可行的工作目标是 5、限制条件（任职资格、条件） 立足于现有工作，评价自身的限制条件和要达到工作目标需要什么 Date 51 续表 2-7 常见企业职业策划安排指导 6、我的全面平衡发展规则 A、 我的优势在于 B、 我喜欢做的工作类型，如 C、 我的局限因素在于 D、 我不喜欢做的工作类型，如 7、职业生涯发展 如果我想在现有工作或别的工作方面取得发展，我需要 A、 在 方面更多的工作知识； B、 我想从事 工作； C、 对 更为完善的态度和视野。 8、实现工作目标的行动计划 列出为实现职业目标，你如何提高知识水平、工作技能水平和个人能力 A、 某专业的正规学习（列出是大学、研究生课程、公司培训计划还是其他函授课程） B、 非正规学（列出校外或业余时间的学习计划和方案） C、 能力培养方案（列出提高自己沟通与管理的开发计划和方案） Date 52 （三）工作进展辅助活动 l 实施工作进展辅助活动的主要途径有三个： （ 1）满足员工特定的事业价值观或职业目标的 需要。 （ 2）激发员工某些潜在能力和优势。 （ 3）改善或弥补员工在职业策划中反映出来的 弱点或不足。 Date 53 （四）职业生涯阶梯模式 1、单阶梯模式 2、双阶梯模式 l 管理生涯阶梯，沿着这条道路可以通过高级技术职位。 l 专业技术人员生涯阶梯，沿着这条道路可以通达高级技术职 位，如海尔集团分别设置了管理职务和技术职务的培训和升迁 轨道 。 l 在实行双阶梯模式的组织或企业中，雇员可以自由选择在专业 技术阶梯上得到发展，或是在管理阶梯上得到发展。 l 两个阶梯同一等级的管理人员和技术人员在地位上是平等的。 Date 54 图 2-2 职业生涯双阶梯模式 首席科学家 部门总管 研究助理 部门领导者 资深科学家 科学家 Date 55 双阶梯模式的企业的案例： （ 1）微软公司的职业生涯阶梯。 （ 2）贝尔 阿尔卡特移动通讯有限公司 的职业生涯阶梯。 （ 3）波音公司的职业生涯阶梯模式。 Date 56 3、多阶梯模式 #美国一家化工厂将技术轨道分三种： 研究轨道； 技术服务和开发轨道； 工 艺工程轨道。 #深圳某高技术公司将技术人员的职业 发展轨道分成六种： 软件轨道、系统轨道、硬件轨道、测试轨道 、工艺轨道与管理轨道，不同的轨道又分成 8 -10种不同的等级。 Date 57 职业生涯多阶梯模式案例： （ 1）西部电子公司的职业生涯阶梯 模式。 （ 2） ESCA公司职业生涯阶梯模式 。 Date 58 表 2-8 ESCA公司技术人员职业阶梯模式与报酬等级 报酬等级 技术人员 技术专家 行政管理人员 经理 工作范围 设计核心技术、系统 软件和工业应用 针对不同消费者，对 产品、系统和服务进 行定位、加强和供给 为企业经营运作收集 、分析、沟通和管理 信息与测量 管理对公司产生重要 影响的领域，并提供 领导 10 公司工程师 经理 IV 9 工程师 V 经理 8 工程师 IV 经理 7 工程师 技术专家 行政管理人员 经理 6 工程师 技术专家 行政管理人员 5 工程师 技术专家 行政管理人员 4 技术专家 行政管理人员 3 技术专家 行政管理助理 2 技术专家 行政管理助理 1 技术专家 行政管理助理 Date 59 （五）企业职业生涯阶梯的设计 1、并非所有企业都有必要，或认为需 要建立职业生涯阶梯。 l 在决定建立职业生涯阶梯前，企业需要先 考虑两个方面的问题： l 企业是否需要一个从内部提拔人才的长 久机制？ l 企业是否有必要建立一套培训发展方案 ，以便提供更多的后备人才以提拔选用？ Date 60 2、 职业生涯阶梯模式，各有利弊 案例 图 2-3 日本某企业的职业生涯阶梯体系 参事 1 2 副参事 1 2 3 上级职工 1 2 3 4 责任职工 1 2 3 4 一级职工 1 2 3 4 管理 职 称 专业 技术 职称 专任 职 称 综 合 职 称 一 般 职 称 年头升级能力升级 资 格 等 级 职称职位 Date 61 八、因人而异：企业职业生涯的 阶段管理 l （一）企业的职业生涯早期阶段管理 1、企业对新员工进行上岗引导和岗位配置。 2、提供一个富有挑战性的最初工作。 3、在招募时提供较为现实的未来工作展望。 4、对新员工严格要求，并开展职业生涯规划 活动。 5、开展以职业发展为导向的工作绩效评价，提 供阶段性工作轮换和职业通路。 Date 62 案例 美国丰田公司的同化计划 美国丰田汽车制造公司的同化计划是个人组织化方面的一个典型案例。这个计划包括像 公司福利一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量 意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重仪式。这个计划为期四天， 其主要内容可总结如下： 第一天：上午 6： 30开始，由公司主管人力资源的副总裁介绍本计划梗概，致欢迎词，详 细讲述公司组织结构和人力资源部门情况。用一个半小时介绍丰田公司的历史和文化，用将 近两个小时介绍员工福利，然后再用两小时介绍丰田公司质量和团队精神的重要性。 第二天：开始用两个小时进行 “倾听方法 沟通技能训练 ”。在此过程中，主要强调相 互尊重、团队精神和开放交流的重要性。然后，将这天其余的时间都用于讲解上岗引导的一 般性内容，包括安全、环境事务、丰田的生产体系以及公司的图书馆。 第三天：开始又用 2 53 小时进行沟通训练，内容是 “提问与反馈方法 ”。其余时间用于 介绍丰田公司解决问题的方法、质量保证事故通报与安全。 第四天：上午召开团队精神研讨会，主体包括团队训练、丰田的提案制度，以及丰田的 团队成员活动协会。还要介绍一些作为团队成员的基本知识和技巧，如工作小组负责些什么 ，怎样作为一个小组共同工作。下午，专门进行防火及灭火训练。 如期完成四天的同化组织化活动后，参加活动的员工便潜移默化地接受了丰田的意识， 尤其是它的质量使命、团队价值观、不断改进和解决问题的方式。这是赢得新员工对丰田公 司及其目标和价值观的信仰的重大步骤。 Date 63 （二）企业的职业生涯中期阶段管理 l1、企业职业生涯管理原则 （ 1）双赢。 （ 2）与雇员个人沟通。 （ 3）因人而异，对症下药。 （ 4）重点管理 。 （ 5）动态管理。 Date 64 2、企业的管理措施 （ 1）帮助雇员自我实现 l萨顿公司 （ 2）开展以职业生涯发展为导向的 工作绩效评价。 l 彭尼公司 （ 3）建立职业记录及职业公告制度 ，建立企业职业信息系统。 l 古德曼 萨奇公司 Date 65 （三）企业职业生涯后期管理 l 1、下岗 l 下岗的替代方案： 第一，实行工作分担，即由留任员工分 担被解雇员工的工作，可以降低公司的 劳动力成本。 第二，不解雇员工，但是缩短工作时间 ，并按照缩短后的工作时间支付工作报 酬。 第三，用物质刺激鼓肋员工提前退休。 Date 66 下岗时外部安置系统需提供下列服务 ： （ 1）提前告知和解释裁员下岗问题； （ 2）提供心理、经济和职业方面的咨询； （ 3）提供能力和兴趣方面的评定； （ 4）提高再就业竞争力方面的服务，如求职 自荐信的撰写和面试技巧等方面的培训； （ 5）汇集通过各种传播媒介（报刊、广播电 视、书籍、通讯、网络等）得到的职业信息 ，为下岗员工提供信息服务。 Date 67 表 2-9 结束性会谈提要 计划 告知外部安置的对方职业组织结束性会谈开始（如果恰当的话） 准备解除契约和辞退金 准备岗位聘任期满的公告 准备告知员工不要因此受影响 准备好医疗、安全部门的电话号码 时间安排 结束性会谈不要安排在星期五下午、一天中太晚的时候或假日前，将结束性会谈安排在一周中较早的时候，以便下 岗员工能接受咨询和外部安置帮助 地点安排 通常安排在员工的办公室 须由人事代表出面解释契约的解除及发放辞退安置费 在强烈情感反应可能发生的情况下，第三方人员在场也是必要的 时间长度 会谈宜简短、中肯，在最初的两分钟内，就要告知对方辞退的消息，剩下的时间主要用来说明辞退金的发放并让员 工表达他的情绪 方法 提供直截了当的解释，说明解雇的原因 说明解雇的决定是管理层作出的，无法更改 不要讨论自己的感受、需要和问题 经费 提供工资关系、奖金、外部安置等书面材料和其他条件，并与员工商量 Date 68 2、退休 预备社会化 退休预备社会化项目一般着重以下内容： 退休的心理调适，例如发展个人兴趣和爱好； 家居问题的考虑和安排，包括迁居、租房、离 医院的距离等等； 退休后的身体健康、营养与锻炼； 经济预算和安排，保险或投资； 财产安排； 从职业组织和社会保障部门获取有关经费。 Date 69 案 例 分 析 职业规划 -从安达信起步（ A） 阿莲是一名刚毕业的本科生，她学的是电子工程专业，并 辅修过经济管理方面的课程。安达信公司作为全球知名的咨 询公司并不把专业知识和工作经验作为进人公司的首要条件 ，阿莲凭借自己的热情、机智和能力终于获得录用，迈出了 她职业生涯的第一步。 一、公司概况 安达信公司创立于 1913年，现在已发展成为一个全球化，多 领域的专业化服务机构，为不同行业的客户提供在管理、经 营、信息技术、财务、金融和变革方面的咨询服务，以帮助 他们成长和不断盈利。从创立之初，安达信一直把服务质量 立于首位，并始终力图更好地理解、接受、满足和超越客户 的需求和期望。 Date 70 对于安达信公司来说，全球化并不仅仅指在全球范围存在， 更多的是一种观念。它的哲学是不论身在何处，都要一致行 动，采取相同的政策，遵从统一的职业标淮（在不同的国家 法律下尽最大可能），并为全球的员工提供标准的培训。 二、公司的业务 随着市场复杂性的增加，安达信的顾客对行业知识和创新提 出了更高的要求。安达信的信誉既是建立在技术化和专业化 的卓越品质以及它的客观公正品质上，又是靠对中国复杂多 变的市场和行业的全面了解以及在发展和维持强大的关系网 方面的不懈努力。 案 例 分 析 职业规划 -从安达信起步（ B） Date 71 1公司业务的重点： 通讯业 &娱乐业，高技术行业， 石油和天然气 ，制造业 零售业，房地产业餐饮业 2提供的服务种类： 担保和商业顾问（ Assurance & Business Advisory） ABA服务帮助顾客了解和管理经营风险，通过财务报表担 保和经营风险咨询服务来保护和提高企业的价值。 ABA采 用所有权方法论、专业的行业及风险知识。 业务咨询（ Business Consulting） BC服务向顾客提供关 于改善管理过程、提高价值和技术实现方法的咨询来帮助 顾客提高决策、业务和组织能力，增加股东价值。 案 例 分 析 职业规划 -从安达信起步（ C） Date 72 税务、法律和商业顾问（ Tax、 Legal Business Advisory） TLBA服务结合 税务和人力资本服务来帮助公司以及管理者、所有者降低成本、增加回报，不 断提高企业和个人价值。 全球公司财务（ Global Corporate Finance） GCF服务帮助顾客通过安排和管 理诸如兼并、收购等交易来实现企业价值最大化。为顾客进人资本市场提供便 利，帮助他们设计实现资产最优化组合的策略和发展克服财务因难的方案。 三、阿莲的自我分析 阿莲对自己进行了剖析，并根据公司提供的职业偏好测验（ Vocational Preference Tests； VPT） 确定自己的人格类型或人格导向为研究型和艺术型 。 研究型倾向的人喜欢观察、学习、研究、分析、评估或解决问题。他们喜欢从 事认知性（思考、组织和理解）而非影响性（感受、行动、人际社交与情感性 ）的工作。 案 例 分 析 职业规划 -从安达信起步（ D） Date 73 案 例 分 析 职业规划 -从安达信起步（ E） 四、阿莲对工作的期望 阿莲刚刚走出象牙塔，对未来充满憧憬，她对自己未来的工作提出了以 下要求： 希望成为公司的主人； 希望在一个有良好声誉、充满竞争活力和不断成长的公司工作； 希望有更多的机会接触国际先进的事物； 希望在一个把人才作为最重要的资本的公司工作； 希望与一群有才华并且平和的人一起工作； 希望有机会接受最好的培训； 希望能够接触到这一领域内的领导者和先锋； 希望承担更多有挑战性的工作，希望为社会创造更多的价值。 Date 74 案 例 分 析 职业规划 -从安达信起步（ F） 阿莲今年 22岁，正处于职业发展的