加快银行网点转型提升竞争力的思考.docx

加快银行网点转型提升竞争力的思考 网点多、分布广是农合行在与其他金融机构竞争中、 有着无与伦比的优势，他是农合行的细胞和业务发展的基 点和窗口。随着农村经济和金融业务的快速发展，同业竞 争越来越激烈，基层网点在软硬件设施上均处于竞争劣势， 且网点主任积极性不高等因素严重制约着农合行业务的发 展。对此，农合行亟需进行网点转型，加强网点建设，提 升竞争力。 一、农合行网点在业务发展中有着举足轻重的作用 农合行分理处和储蓄所触角延伸到城乡各个角落，服 务面广，他以其服务的便捷性以及贴近客户的优势，在其 产品营销、客户关系管理、农合行全面发展等方面具有不 可替代的作用。 1、基层网点是农合行持续发展的基石。从地理位置分 析，分理处所设的位置在当地管理区无其他金融机构，有 着得天独厚的优势；从客户的心理分析，一旦他们选择在 农合行基层网点开户、办理业务，除特殊原因和个别需要 外，基本上很少更换主办网点。据对温岭农合行调查，该 行分理处和储蓄所占全行网点数的 78，网点存贷款余额 和结算量也占全行的 7080。因此，网点是农合行生存 发展的重要基础，无论是为客户提供结算服务，还是在服 务“三农”工作中发挥着重要的作用，网点的质量和效益 在一定程度上决定着农合行的市场定位、竞争优势和发展 后劲。 2、基层网点是农合行零售业务的前沿阵地。农村合作 银行是地方性金融机构，是一家零售银行。而基层网点作 为服务大多数零售客户的第一市场触角和前沿阵地，是零 售业务发展的一线阵地和重要窗口，特别是现阶段，受居 民投资渠道相对狭窄、社会保障体系不够健全、银行业金 融机构竞争加剧等影响，农合行对各类客户的吸引力不断 提升，分理处和储蓄所成为零售业务最主要的交易平台， 成为深化客户关系最基础的营销渠道。 3、基层网点是农合行服务客户的关键渠道。农合行的 市场定位在农村、服务对象是农民，而广大农民大多在当 地分理处和储蓄所得到金融服务。随着农村经济的快速发 展，农民客户要通过农合行的网点渠道获取信息、获得金 融服务。因此，网点的服务质量好坏直接关系到农合行整 体的社会形象，网点建设对农合行的重要性不言而喻，网 点作为发展客户关系渠道的重要性将会进一步增强。 二、农合行网点在业务经营中面临着许多难点。 从网点的经营模式分析，农合行的网点面临着许多制 约业务发展的瓶颈，主要存在以下方面的问题。 1、基层网点经营发展水平参差不齐。到 2 月底，温岭 农合行在 54 家分理处和储蓄所中，存款余额超 3 亿元的有 2 家，比 2 家支行存款余额多；存款在 2 亿元到 3 亿元的有 5 家，而存款在 1 亿元以下的有 34 家，业务发展参差不齐。 目前，农合行大部分网点把功能定位在交易核算型为主， 即网点把主要精力放在存取款服务、贷款发放、简单结算 收付等工作上，网点作为客户关系经营维护、复杂金融产 品销售的渠道作用和营销职能没有得到充分发挥，致使业 务发展相当缓慢。 2、网点负责人思想认识有偏差。有些农合行基层网点 负责人认识不足,认为只要完成支行下达的任务就万事大吉 了，没有创新和拓展的动力，对如何服务“三农”、具体 服务“三农”中的哪些客户、在服务“三农”中的地位和 作用认识不足，致使网点业务发展缓慢、网点效益增长乏 力，网点辐射能力不强，点多面广的优势并没有真正发挥。 3、服务环境和服务意识不强。农合行许多基层网点服 务环境欠佳，地里位置偏僻，布局不合理，有的网点没有 车位、周围拥挤、环境嘈杂，有的网点环境卫生不尽人意 等等，这些都给客户尤其是一些优质客户前来办理业务带 来了极大的不便，致使优质客户流失，网点资源日复一日 被一些低价值的客户使用，这在某种程度上来说是一种资 源的浪费。从文明优质服务检查情况看，基层网点员工服 务意识不强，特别是偏僻的网点员工更为突出，仍存在服 务不规范等现象，使一些客户产生抱怨情绪，严重影响了 网点形象的提升和业务的发展。 4、网点员工主动营销意识不强。作为与客户直接接触 的一线柜员和信贷人员主动营销的意识不强，加上临柜人 员忙于办理柜面业务，信贷人员忙于办理信贷业务，在很 大程度上影响了他们营销的积极性。目前情况看，基层网 点主要依靠负责人进行营销，缺乏有效的市场营销力量是 网点功能难以提升的主要因素。 三、农合行网点转型提升竞争实力的对策和措施 网点转型对增强网点实力、提升网点竞争力起着非常 重要的作用。对此，笔者就进一步推进农合行网点建设和 网点服务转型、促进业务发展及增强竞争优势谈几点思路。 (一)引入激励机制，激活网点主任潜力。网点转型是 一项系统工程，是增强网点功能、提高网点效益的重要手 段，分理处和储蓄所作为农合行业务经营的前沿阵地，网 点主任则是带领员工开展网点转型、做好服务、合规经营、 创造良好经营效益的组织者和指挥者，同时既是管理者又 是执行者，肩负着双重的职责，其工作水平和工作热情直 接影响到农合行经营效益的好坏。所以，必须引入激励措 施,发挥网点主任的主观能动性。一是实行扁平化管理。将 主要业务经营指标既考核到支行行长又考核到各网点，减 少中间环节，同时将业务营销费用直接与网点业绩挂钩， 按日均新增存款的一定比例按季考核计付，由网点负责人 支配使用，报支行行长审批，为网点负责人拓展业务创造 条件。二是加大考核力度。要专门对网点负责人进行绩效 薪酬考核，主要考核项目为日均存款增量、日均存款增幅、 日均贷款增量、日均贷款增幅及不良贷款增减，其他薪酬 按全员劳动分配考核办法计算,按考核内容计算得分，然后 在所有网点中进行排名。三是实施激励措施。对综合得分 前几名的网点主任次季享受支行副行长待遇。如次季考核 指标排名退出前几名，则不能享受付行长待遇。同时，还 可开展“十佳网点主任和网点业务经营优胜单位”评比活 动，以此调动网点负责人的积极性，充分发挥网点的职能 作用，促进全行业务的发展。 牢记责任意识，努力营造活力团队。网点主任职务不 高但责任重大、任务艰巨、使命光荣，既是金融政策的宣 传员、金融产品的推销员、安防工作的兼职安全员、支持 “三农”的信贷员和合规文化建设的实施者，又是上传下 达、联系上级领导与基层员工的纽带，也是全行业务发展 的骨干力量和主力军，是农合行和谐发展的主体力量，是 农合行对外形象的建立者和维护者，是农合行联系“三农” 、联系中小企业的纽带。因此，网点主任既要有当领导的 德、又要有当领导的才、还要有当领导的能，在实践中锻 练自己，做到有所为有所不为。一要加强自身学习。学习 政策、经济形势，提高经营方向的正确性，学习制度规定， 提高日常行为和经营行为的合规性，学习业务知识，提高 业务的应知应会能力，学习领导艺术，增强团队的凝聚力， 学习相关知识，提高自身的履职能力。二要有大局意识。 网点主任要有驾驭复杂问题的能力和经营决策能力，学会 用“十指弹钢琴”。见微知著，善于发现问题，防患于未 然，把问题消灭在萌芽状态。考虑问题要站在总行和支行 大局的高度，既要不折不扣执行总行和支行的政策，做各 项政策和制度的执行者，又要从维护本行利益的高度出发 寻求业务发展新路子。三要有创新精神。作为网点主任不 要把创新工作当作是支行领导的事，要勤于学习，善于思 考，树立勇于创新的锐气、锻练坚韧的毅力，任何时候坚 定必胜的信念，随时掌握本单位业务发展的新动向，对各 项工作要做到有计划、有信心、有部署、有检查、有结果， 形成完整的创新工作体系。要把创新业务经营和传统业务 品种有机结合起来，用活激励政策，以降低经营风险和提 高效益为目标，积极拓展业务，把本网点业务做强做优。 四要有务实作风。网点主任要对本单位业务状况、本 辖区经济结构状况心中有一盘棋，善于总结分析，胸有成 竹抓经营、扎扎实实敢管理，紧紧围绕支行中心工作，履 行好自己的职责，树立起网点主任就是服务、管理就是服 务的理念。要转变工作作风，坚持多下基层，以“走千家、 访万户、共成长”劳动竞赛活动为契机，眼睛往下看、脚 步往下走，进车间、下田头、摸实情，把支农政策落到实 处，在支农支小中实现效益“共赢”。五要有管理能力。 要坚持以人为本，培养团队精神，对本辖员工要多讲优势、 鼓舞士气，善于做思想政治工作，关心员工的成长和生活 困难，为员工创造良好的成长环境，鼓励和激发员工的进 取心和个人价值的发挥，让大家工作安心、舒心、放心， 使每一位员工觉得在农合行工作是一种骄傲、是一种自豪， 营造团结和谐的氛围。要在本网点开展创建学习型基层组 织活动，提高员工综合素质和能力。首先要开展岗位培训， 采取多种形式提高临柜人员的业务能力，创造自学的氛围， 培养员工自学的能力。其次要加强业务技能的培训，提高 临柜人员的业务操作能力、理解能力和柜台营销能力。六 要率先垂范。网点主任要带好自己的团队，必须以身作则、 任劳任怨、乐此不疲地全心身投入到工作中去，要求员工 做的自己先做到，要求员工不能做的自己先不做，以自己 的模范带头作用影响本网点员工，形成凝聚力。做到对得 起自己的事业，对得起组织的培养，对得起员工的期望。 七要有自律意识。网点主任要做到洁身自好，不结交不良 朋友，不利用职权谋私，不超越法规准则，一心一意带领 全体员工走正道、干正事、权正气，以自身良好的形象维 护组织的制度和纪律的严肃性。 实施网点建设转型，提升网点竞争实力。一是加强网 点自身建设。按照各网点所处的地理位置、规模和实力等 实行分类管理，对管理水平高低、员工素质好差等进行分 类管理、分类授权、分类检查和分类考核；创造条件推广 功能分区模式，丰富网点的多元化功能，实现分层、快速 服务的目标；加大各营业网点的装修力度，特别要加强各 网点多媒体信息发布系统建设，推行先进的智能排除系统 和亲情服务模式，加快网点视觉形象建设，增强网点的竞 争实力。要加大对人均业务量大和人均效益高的网点的奖 励力度，优化资源配置，将人、财、物等向发展潜力强、 竞争激烈的网点倾斜，摒弃粗放经营、财务费用撒胡椒面、 规模扩张等现象，优化网点组合，走效益兴行之路。二是 增强网点吸存能力。网点主任要充分利用社会资源，发挥 公关技能，善于通过多种途径，利用多种信息发掘客户资 源，拓宽业务渠道。定期不定期地对本网点内的存款大户 进行跟踪回访，加强与重点客户的沟通，增进感情，密切 关注其资金信息，掌握其资金流向，抢占揽存先机。激发 员工的工作积极性和主人公意识，对有营销特长的员工因 才施用，建立网点营销队伍。分理处的主要服务对象是千 家万户的小客户和中小企业，特别是附近的居民是我们的 主要客户。按照不同类别的客户，针对不同的需求、偏好、 特点、利润贡献度，建立详细的客户信息，进行细致分类， 差异性服务，了解客户的合理资金需求，有针对性地吸收 存款，营销贷款，达到维护、开发和巩固客户群的目的。 要着重寻找和发展企业、个体工商户，落实专人攻关，走 访企业和工商户，收集客户资料，吸收重点客户，不断扩 大优质客户资源，以此拓展网点的市场份额。三是着力控 制各类风险。网点主任要狠抓内控建设，正确认识、处理 业务发展和风险防范的关系。对于基层网点来说，内控重 点在于控制储蓄风险和结算风险。为控制风险，首先将进 行内部操作流程的整合，建立高效率、相互制约的操作模 式，从规章和人员安排上防风险，促业务。其次加强对网 点员工风险意识和法律观念的灌输，不仅本人要做执行规 章制度的模范，还要经常教育员工，不断提高员工风险防 范意识，养成按章办事的操作习惯。树立人人知风险、控 风险局面，及时纠正不良苗头。再次是经常对风险点进行 检查，了解员工的思想动态和行为动态，将风险隐患消除 在萌芽状态，从源头上杜绝案件发生。四是落实支行班子 分片管理制度。支行班子成员要及时掌握所联系网点的业 务经营状况，了解网点内客户的相关信息，帮助解决网点 和客户提出的有关问题，督促网点主任落实工作任务，确 保网点全面超额完成各项目标任务。 加快网点服务转型，提升网点服务质量。网点要对服 务流程进行研究再造，通过科技手段的运用，实现风险控 制与方便客户相统一，减少客户的办理业务时间。规范网 点服务流程标准，制订网点服务管理手册，提升网点 综合服务营销能力，优化前台人员摆布和劳动组合。网点 负责人要带领员工做好优质文明服务，积极创新服务方式， 提升服务层次，丰富服务内涵，积极参与优质文明服务活 动，善于学习借鉴汲取先进的服务理念、服务经验，结合 本网点地域、客户、业务、周边产业特征，建立完善一套 具有本网点特色的服务方式和激励机制，主动与客户建立 一种良好的感情关系，让客户真正感受到本网点的优越性， 从而提高对客户的吸引力，增加竞争力。支行和网点