某啤酒上市公司管控实施手册0418

1 XX啤酒集团 管控模式设计方案 管理咨询有限公司 二零零七年十月 目录 2 3 华润雪花组织机构图 华润雪花 人力资源部 法律部 市场部 市场发展部 销售部 销售发展部 内审部 发展部 财务部 市场信息部 采购部 技术中心 秘书部 工厂管理改进部 黑吉总公司 辽宁总公司 京津总公司 山西公司 安徽公司 上海公司 浙江公司 福建公司 湖北公司 四川公司 广东公司 青藏公司 贵州公司 下属公司 下属公司 下属公司 雪花啤酒采取介于战略管控和运营管控之间的管理模式，财务统一管理，独立核算 ；集团对区域公司、区域公司对分子公司考核产量、利润、成本、费用；全国统一 营销，各区域公司，分子公司不设立销售部；采购分为三级采购，第一麦芽、大麦 、酒花等完全由总部采购部统一采购；第二级则由总部招标，选定有一定资格的供 应商，由每个区域跟指定供应商灵活确定具体采购计划；第三级采购是用量极少的 原料及机器配件等，由工厂自行购买。集团各分子公司只作为生产车间控制成本 标杆企业管控模式 4 青岛啤酒组织机构图 青岛啤酒 总裁办公室 审计部 人力资源部 管理推进部 战略发展部 信息管理部 财务部 营销总部 技术质量部 工会 法律部 运营中心 秘书部 政治工作部 淮海营销公司 西南营销公司 鲁中营销公司 东南营销公司 华东营销公司 华南营销公司 青岛营销公司 北方销售公司 沈青销售公司 进出口公司 东北啤酒销售公司 青岛啤酒开发公司 香港贸易公司 。 28个 济南公司 上海公司 厦门公司 。 53个 西安汉斯公司 青岛啤酒集团采取的是以财务管控为主的管理模式，总部提供战略 支持、信息支持、技术支持；营销公司成为利润中心，总部、分子 公司所有活动都围绕营销公司进行，营销公司不单是区 域的营销活 动，同时承担着区域公司行政、组织、生产、计划、协调的区域实 体公司的职能。集团公司只对运营结果考核；分子公司同样只对生 产任务、生产成本、管理费用负责。 标杆企业管控模式 5 现有职能设置（一） XX集团总部组织结构图（不含非啤业务） 现有职能设置（二） 6 华 东 管 理 公 司 生 产 综 合 处 二 号 调 度 室 人 力 资 源 处 设 备 处 计 量 仪 表 处 技 改 处 保 卫 处 总 经 理 办 公 室 企 管 信 息 中 心 审 计 监 察 处 财 务 处 供 应 处 后 勤 处 退 休 委 员 会 销 售 部 市 场 部 市 场 信 息 服 务 部 技 术 中 心 技 术 服 务 部 质 量 技 术 监 督 处 技 术 处 XX股份总部现有的组织结构示意图 7 XX集团分子公司示意图 X X 攀 枝 花 公 司 X X 西 昌 公 司 X X 宁 波 大 梁 山 公 司 X X 国 人 公 司 X X 安 徽 九 华 山 公 司 X X 九 厂 （ 梁 平 ） X X 六 厂 （ 合 川 ） X X 万 州 分 公 司 X X 宜 宾 分 公 司 X X 石 柱 分 公 司 X X 大 竹 林 分 公 司 X X 含 山 有 限 公 司 X X 庐 江 有 限 公 司 X X 嘉 威 公 司 X X 綦 江 公 司 X X 六 盘 水 公 司 X X 成 都 勃 克 公 司 X X 常 州 天 目 湖 公 司 X X 巴 中 公 司 X X 安 徽 天 岛 公 司 X X 浙 江 之 江 公 司 X X 盐 城 公 司 X X 宣 城 古 泉 公 司 X X 柳 州 公 司 X X 绍 兴 公 司 分子公司构成 8 当前集团公司的主要职能分配情况（一 ） 9 当前集团公司的主要职能分配情况（二） 10 当前集团公司的主要职能分配情况（三 ） 11 当前集团公司的主要职能分配情况（四 ） 12 当前集团公司的主要职能分配情况（五 ） 13 当前集团公司的主要职能分配情况（六 ） 14 当前集团公司的主要职能分配情况（七 ） 15 当前集团公司的主要职能分配情况（八 ） 16 当前集团公司的主要职能分配情况（九 ） 17 随着集团公司规模的不断扩大 ， XX集团 管控模式面临四个要素的转变：管理定位的转变 、管控模式的转变、管理界面的转变、管理流程的转变 内向管理 外向管理 过程管理 宏观管理 行为管理 文化管理 集团针对现有的分子公司如何管理？生产型企业的管 理模式面临转变。 在集团众多分子公司、不同地域、不同文化、不同的 市场环境下，过程管理显得鞭长莫及。 对于分子公司的直接行为管理，重点转向集团价值观 念和企业文化管理为主。 思想观 念的转 变 管理界面 的转变 管理定位 的转变 管控模式 的转变 管理流程 的转变 管理行为 当前集团公司面临的转变 目录 18 19 目前世界通行的集团管控模式基本选择与划分标准：按照计划影响力与控制影响力 ，将集团管控模式划分为三种基本类型 灵活性需求控制性需求 运营管控型 战略管控型 财务管控型 管控模式 20 战略控制战略控制 模式模式 运营控制运营控制 模式模式 财务控制财务控制 模式模式 主要管理内容主要管理内容 关注重点关注重点 适用类型适用类型 关注投资的经济回报 通过投资业务组合的 结构优化，追求公司价 值最大化 适合于多种不相关产 业的投资活动 母公司主要对下属业 务单元的战略等核心资 源进行管理和考核 母公司可以视业务单 元发展和管理决定是否 设置业务运营管理部门 通过集团战略协同促 进整体发展 投资业务的战略优化 和协调 产业相关或单一产业 领域内的发展 业务发展成长和成熟 期 母公司直接通过总部 业务管理部门对子企业 的日常经营进行管理 子公司经营行为的统 一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素的集 中控制与管理 母子公司同属单一产 业领域 业务单元处于培育期 经营规模不大 按照核心资源管理程度的不同，集团公司管理模式可定义为三种基本方式： 以财务指标为管理的 核心，并以之作为管理 和考核的依据 母公司不设置业务运 营管理部门 三种管控模式的关注内容 21 当前业务发展对集团管理 模式和管理流程提出哪些 要求？ 2.业务发展需求业务发展需求 管控模式的确 定 环境特征对集团管理模式 、组织、管理流程提出了 的哪些变革要求？ 1.外部环境分析外部环境分析 集团对于分子公司能够提 供哪些价值贡献？ 3.母公司价值贡献母公司价值贡献 分析外部环境 和行业发展趋 势对集团管理 提出的要求 分析业务发展 战略对管理模 式提出何种要 求 分析集团 母公司对 分子公司 的价值贡 献 确定集团 管理定位 确定集团 管控模式 确定管控模式的途径 22 导入期 成长期 淘汰期 成熟期 衰退期 市场增长率 一般 比较高 达到顶点 下降 负增长 细分市场 数个 数个到很多 数个到很多 数个到很多 数个 竞争对手 很少 增多 减少趋势 非常有限 很少 赢利状况 负数 提高 很低 两极分化 很低 战略目标 刺激主要需求 构筑市场份额 构筑市场份额 维持市场份额 收取胜利果实 服务策略 注重提高质量 持续提高质量 淘汰部分产品 注重特色 维持不变 服务区域策略 广泛选择 广泛选择 重点选择 优化选择 优化选择 市场价格策略 高价进入或低 价渗透 组合价格策略 为主 降价为主 维持 /部分降价 降价为主 市场渠道策略 广泛选择 重点突破 重点突破 重点突破 部分选择 业务发展策略及其表象 产业生命周期 根据啤酒行业生命周期与业务发展策略组合的对应关系分析 ， XX集团 的特点，表明了集团主业正 介于成长与淘汰期之间。 起步阶段 成长期增大规模 行业整合 稳定阶段 衰退 外部环境 23 集团发展战略管理 产权交易管理 融资和重大资金管 理 股权管理 董事、监事管理 集团及分子公司高 级人员管理 政府及行业公共关 系管理 业务战略管理 技术交流与推广 业务拓展与交流 经营成本监控 外部环 境对集 团管理 职能的 要求 集团总 部应该 明确或 建立的 管理功 能 国家赋予的定位 资本市场监管的要求 产业生命周期的要求 国有资产出资人， 实现国有资产保值 增值 集团需要通过公司 治理结构实现管控 股份公司需要实现 经营活动管理的独立 性和经营决策的规范 性 根据产业生命周期的 规律，股份公司需要 扩大规模 需要明确集团发展战 略，加快战略管理体 系的建设 信息披露管理 绩效管理 财务信息管理 内部审计 预算管理 根据对外部环境的分析，集团总部应该明确或建立的管理功能 品牌管理 啤酒行业市场研究 经营风险预警 政府及行业公共关 系管理 行业特点的要求 需要扩大市场占有 率和生产规模 需要提高品牌影响 力 培育核心竞争力 加强成本管理 外部环境的要求 24 区域的协调发展 政府及行业公共关系管理 法律事务管理 产权交易管理 投融资管理 统一的财务管理 当前业 务对集 团管理 职能的 要求 集团总 部应该 明确或 建立的 管理功 能 集团管控模式变革的阶段性 当前业务对集团管理的要求 各分子公司统一的市场策划、品牌策 划和宣传，统一的形象识别系统 发展战略和目标要求 统一的资本运作平台 技术支持，新技术的引进和推广 区域市场的的协调发展 扩大生产和运营规模 服务能力的提高 把握国内啤酒行业的市场发展机遇 统一的市场形象 集团发展战略管理 集团生产计划协调 宏观经济研究 公共资源协调 并购、投资管理 品牌及其它无形资产产权管理 资本运营风险管理 高级人员绩效与薪酬管理 存量资产处置管理 根据当前业务对集团的要求，集团总部应该明确或建立的管理功能 内部业务发展要求 25 集团公司贡献价值的成功要素 26 国家赋予的职责 集团母公司的价值贡献（一） 27 集团母公司的价值贡献（二） 28 集团母公司的价值贡献（三） 29 外部环境、当前业务、母公司价值贡献对集团管理功能的要求 分子公司协同管理 法律事务管理 产权交易管理 集团发展战略管理 集团生产计划协调 公共资源协调 并购、投资管理 外事管理 品牌及 其它无形资 产管理 危机处理 资本运营风险管理 高管人员绩效与薪 酬管理 存量资产处置管理 集团发展战略管理 产权交易管理 融资和重大资金管理 股权管理 董事、监事管理 信息披露管理 绩效管理 财务信息管理 内部审计 预算管理 业务战略管理 行业市场研究 经营风险预警 经营成本监控 外外 部部 环环 境境 的的 要要 求求 当当 前前 业业 务务 发发 展展 的的 要要 求求 集团发展战略管理 集团财务管理体系的 设计 集团投资预算 资金 /债务结构与投 资管理 财务评价 /考核 财务信息和审计 信息统计分析 对内审计及法律事务 人力资源规划与管理 制度建设 高层薪酬与绩效管理 人员调配管理 外事管理 信息系统的规划管理 危机处理 存量资产处置管理 对外合作 政策研究 资本运营风险管理 集团公共 活动组织及协调 集团年度生产计划协调 集团价值贡献的要求集团价值贡献的要求 集团应该具备的管理功能： 集团发展战略管理 资产管理 资本运营管理 重大投、融资管理 财务监控 集团资源协调 产业协同 统一的市场推广和策划 其他可以利用整体优势的方面 30 集团 分 子 公 司 核 心 管 理 功 能 集团战略管理 资产管理 集团财务管理 财务监控 收购、兼并 战略制定与实施 本部财务管理 预算管理 公共关系 人才培养 法律事务 内部审计 业务运营管理 资金管理 组织机构管理 集团发展战略管理 资产管理 重大投、融资管理 重大资金管理 财务监控 集团预算管理 高管人才培养与输出 法律事务 内、外部审计 产业协同 公共关系 集团战略实施与控制 所属资源协调 本部财务管理 本部预算 业务运营管理 集团战略管理 资产管理 投、融资管理 集团财务管理 资金管理 经营性财务管理 收购、兼并 公共关系 法律事务 内、外部审计 营销管理 市场开发 产业协同 经营性采购 /物流管理 人事管理 业务运营 战略业务单元 运营单元决策中心分子公司角色 财务控制模式财务控制模式 战略控制模式战略控制模式 运营控制模式运营控制模式 集分权程度 分权 集权与分权相结合 集权 根据前述分析，按照集团发展的要求，集团对于分子公司的管控模式，应 该选择以战略控制为主的模式 集团管控模式的确定 31 在确定 XX啤酒集团战略管控模式的前提下，我们还必须坚 持以下原则： 1 管控到位的原则 2 支持到位的原则 3 发挥整体优势的原则 4 反应迅速的原则 5 实事求是的原则 6 有利于生产运营稳定发展的原则 确定管控模式的原则 XX集团具有 4项基本权利：资产收益权、重大决策权、人事决策权和财务监控权 管 理 职 能 资本运作管理 产权交易管理 权利内容： 依照 公司法 ，决定或制订权属企业利益分配方 案，并按全资、控股、参股子公司三种形式实行分 类管理 获取对权属公司、业务及所有投资活动的投资收益 依法对所投资资产进行资本运作和产权交易，实现 收益 资产收益权 重大决策权 产权变动决策 重大投资决策 债权、股权、融资管理 融资担保管理 权利内容： 权属企业产权变动决策 重大权益性投、融资活动决策 集团自身重大活动的决策 XX集团的权力（一） 32 管 理 职 能 33 管 理 职 能 管 理 职 能 权利内容： 任命或免除外派产权代表或股东代表，出任 董事长、董事、监事、高级管理人员 对企业高级管理层进行激励与约束 权利内容： 通过有效的内部风险控制管理与授权系统， 保障投资收益与监控经营风险 有效监督资金使用、预算偏差、 人事决策权 财务监控权 董事长、董事、监事派出 高级人员任免 激励与约束 重大资金、预算 风险管理 集中化的金融服务 审计 XX集团的权力（二） 34 业务拓展 管理输出 资源共享 业务协同 XX集 团 5 项基 本义 务 资源整合 确定战略方向 市场研究 产业市场定位 品牌建设 外部并购、重组、整合 总结推广成功经验 先进技术推广应用 高级人才选拔、培养与激励 绩效管理 企业文化输出 品牌建设和分享 资金资源共享 信息资源共享 人力资源共享 政府与公共关系处理 市场协同 生产协同 研发 /技术协同 信息知识协同 业务整合 人才配置 资产重组 债务重组 企业并购 XX集团的义务 35 基于以上原则、权力和义务，我们的思路是： 整体思路 p鉴于当前人力资源状况和部分区域及分子公司具体情况，按照平稳过渡的原则 成立华东公司、西南公司 、 XX公司 三个虚拟区域公司，湖南国人 划归 XX公司 管 辖、广西柳州划归西南公司管辖。 p以安徽作试点，尝试省实体公司的模式，由省公司代理集团行使出资人权利。 p以江苏、湖南为试点进行股权转移，即以省为单位选择一家骨干企业（江苏的 天目湖、湖南的国人），将省内其他分子公司集团持有股权转让给这家骨干企业 ，使其他分子公司变成该骨干企业的子公司，该骨干企业视同省公司。今后该省 内的兼并整合以省公司名义完成。 p在条件许可的情况下，四川 、 XX向 安徽模式转变；浙江、贵州、广西向江苏 、湖南模式转变。 p在四川 、 XX、 安徽、湖南、江苏率先开始营销整和。 p集团整体把握战略、市场策划、品牌、资本运作、技术研发、技术改造、对外 信息披露；企业兼并、改制、重组；年度生产经营计划、预算、资金、分子公司 高层任免、省公司业绩考核、分子公司领导班子考核；重要物资招标采购。 p部分职能前移至区域公司，如：销售、生产管理、设备管理、成本控制、指标 分解、绩效考核、部分物资的采购、区域内分子公司的协调配合； 36 p逐步成立实体省公司取代过渡虚拟区域公司，在不增加管理层级的前提下， 职能继续前移至省公司。 p外派财务总监制度不变，同时省公司设置审计监察处，对省公司、分子公司 各种规章制度的执行情况、各项费用支出情况进行监督和稽查。由集团审计 监察部直接任免，在职能前移、权力前移的同时加强总部的监控力度。 p更换现分子公司法人，原则上由区域公司总经理兼所辖分子公司董事长。 p以下区域公司组织机构设计针对区域公司，省公司成立后的职能设计参照区 域公司。 p贵州、广西在没有其他省内分子公司的情况下，不单独设立省公司组织机构 ，集团视其为省公司直接管理。 p现集团公司与股份公司在没有得到合并许可的情况下，对外两块牌子，财务 独立核算；对内视同合并，设立一套组织机构，职能部门可分属集团公司或 股份公司，薪酬、绩效考核按同等待遇。 p鉴于天岛公司所处地理位置及产品市场状况，建议整合至江苏公司，安徽公 司以皖南四企业为基础整合。 （续） 37 三级管理模式 天 岛 公 司 庐 江 公 司 九 华 山 公 司 含 山 公 司 古 泉 公 司 天 目 湖 公 司 盐 城 公 司 镇 江 公 司 大 梁 山 公 司 之 江 公 司 绍 兴 公 司 集团总部 XX公司 华东公司 X X 新 老 厂 石 柱 公 司 合 川 公 司 梁 平 公 司 万 州 公 司 永 川 公 司 綦 江 公 司 湖 南 国 人 嘉 威 公 司 过渡状态 西南公司 成 都 勃 克 西 昌 公 司 攀 枝 花 公 司 巴 中 公 司 宜 宾 公 司 六 盘 水 公 司 柳 州 公 司 38 集团总部 X X 新 老 厂 石 柱 公 司 合 川 公 司 梁 平 公 司 万 州 公 司 永 川 公 司 綦 江 公 司 嘉 威 公 司 未来状态 XX 公 司 贵 州 公 司 四 川 公 司 安 徽 公 司 广 西 公 司 湖 南 公 司 江 苏 公 司 浙 江 公 司 绍 兴 公 司 之 江 公 司 大 梁 山 公 司 天 目 湖 公 司 盐 城 公 司 镇 江 公 司 天 岛 公 司 常 德 公 司 永 州 公 司 澧 州 公 司 柳 州 公 司 九 华 山 公 司 古 泉 公 司 含 山 公 司 庐 江 公 司 六 盘 水 公 司 X X 新 老 厂 石 柱 公 司 合 川 公 司 梁 平 公 司 万 州 公 司 三级管理模式（一） 集团总部职能部门设置 华东 公司 西南 公司 中南 公司 企 业 管 理 部 资 产 部 营 销 部 采 购 部 办 公 室 审 计 监 察 部 技 术 质 量 部 人 力 资 源 部 工 会 党 群 工 作 部 财 务 部 工会 主席 财务 副总 总经理 董事会 董事长 党委 副总 董事会办公室 副总 监事会 总部机构设置 39 技 术 中 心 副总 40 区域公司机构设置 除浙江以外，其他分子公司以省为单位开始销售整， 根据区域设立不同的销售部，销售人员统一管理； 41 集团职能部门职责（一） 详见部门职责汇编 42 集团职能部门职责（二） 详见部门职责汇编 43 集团职能部门职责（三） 详见部门职责汇编 44 集团职能部门职责（四） 详见部门职责汇编 45 集团职能部门职责（五） 详见部门职责汇编 46 集团职能部门职责（六） 详见部门职责汇编 47 集团职能部门职责（七） 详见部门职责汇编 48 集团职能部门职责（八） 详见部门职责汇编 49 集团职能部门职责 （九） 详见部门职责汇编 50 区域公司职能部门职责（一） 详见部门职责汇编 51 区域公司职能部门职责（二） 详见部门职责汇编 52 区域公司职能部门职责（三） 详见部门职责汇编 53 区域公司职能部门职责（四） 详见部门职责汇编 54 区域公司职能部门职责（五） 详见部门职责汇编 55 区域公司职能部门职责（六） 详见部门职责汇编 56 区域公司职能部门职责（七） 详见部门职责汇编 目录 57 58 战略方面 管理界面的划分（一） 59 管理界面的划分（二） 资产方面 60 管理界面的划分 （三） 业务方面 61 管理界面的划分 （四） 人事方面 62 管理界面的划分 （五） 财务方面 权限划分（一） 63 战略与资产方面 决定 、 审批 、提议 、备案 活动内容 集团公司 区域公司 分子公司 集团发展战略 职能战略 区域发展战略 新建、兼并 改建、扩建、大修、技改立项 新建、改建、扩建、大修、技改实施 新建、改建、扩建、大修、技改设备采购 新建、改建、扩建、大修、技改施工招标 资产处置 资产购置 资产运营 64 权限划分（二） 活动内容 集团公司 区域公司 分子公司 集团立项的研发项目 区域公司立项的研发项目 分子公司立项的研发项目 技术标准、生产工艺 质量日常检验、化验 质量抽检、定期送检 质量抽检、质量评审 工艺执行检查 口感、风味一致性检查 业务方面（一） 决定 、 审批 、提议 、备案 65 权限划分（三） 活动内容 集团公司 区域公司 分子公司 区域公司生产计划 分子公司生产计划 生产调度 厂房、设备、仪器、仪表维修、维护、保养 麦芽、酒花的采购 大米、煤炭、包装物的采购 大修、技改、新建设备的采购 其他物资的采购 积压、闲置、报废物资 运输采购（同一销售的） 运输采购（自行销售的） 业务方面（二） 决定 、 审批 、提议 、备案 66 权限划分（四） 活动内容 集团公司 区域公司 分子公司 区域公司销售计划下达 分子公司销售计划的下达（分子公司自行销售的） 销售实施（区域公司统一销售的） 销售实施（分子公司自行销售的） 品牌、品种管理 客户服务（区域公司统一销售的） 客户服务（分子公司自行销售的） 产品价格（区域公司统一销售的） 产品价格（分子公司自行销售的） 全国性品牌宣传 区域性品牌宣传 业务方面（三） 决定 、 审批 、提议 、备案 67 权限划分（五） 人事方面（一） 决定 、 审批 、提议 、备案 活动内容 集团 公司 区域 公司 分子 公司 集团本部人事任免、招聘、培训 区域公司总经理、副总经理、分子公司总经理、财务总监任 免、招聘、培训 区域公司中层、分子公司副总经理任免、招聘、培训 区域公司审计监察处人员的任免、招聘、培训 分子公司中层以下任免、招聘、培训 集团本部人员薪酬及考核 区域公司高层、分子公司总经理、财务总监薪酬及考核 区域公司中层、分子公司其他副总薪酬及考核 68 权限划分（六） 人事方面（二） 决定 、 审批 、提议 、备案 活动内容 集团 公司 区域 公司 分子 公司 区域公司审计监察处人员薪酬及考核 区域公司其他人员薪酬及考核 分子公司其他人员薪酬及考核 集团总部员工解聘、开除 区域公司中层以上、分子公司高层的解聘、开除 区域公司审计监察人员的解聘与开除 分子公司中层的解聘、开除 区域公司其他人员的解聘、开除 分子公司其他员工的解聘、开除 区域公司工资总额 分子公司工资总额 69 权限划分（七） 活动内容 集团 公司 区域 公司 分子 公司 财务体系 区域公司预算 分子公司预算 财务审计 区域公司费用指标下达及考核 分子公司费用指标下达及考核 融资、贷款 分子公司融资、贷款 分子公司预算调整 资金调拨 分子公司税收 财务方面 决定 、 审批 、提议 、备案 70 权限划分（八） 活动内容 集团 公司 区域 公司 分子 公司 集团组织机构设置 区域公司组织机构设置 分子公司组织机构设置 公司设立、变更、终止 政府关系（按不同需要） 合同、法律诉讼（根据诉讼主体） 担保 股权变更 行政和法律方面 决定 、 审批 、提议 、备案 71 集团对区域公司的考核 考核者 被考核者 考核指标 指标定义 考核频次 集 团 区 域 公 司 销售任务完成率 实际完成销售 /当期销售目标 月、年 利润完成率 实际利润 /当期利润指标 月、年 货款回收率 当期实际回收货款 /当期销售额 月、年 费用预算控制率 实际费用 /预算费用 月、年 销售费用控制率 实际销售费用 /预算销售费用 月、年 工资总额控制率 实际工资总额 /预算工资总额 月、年 管理费用控制率 实际管理费用 /预算管理费用 月、年 品牌计划完成率 主品牌占有率 /计划占有率 月、年 品种集中度 主要品种销售数量 /销售总量 月、年 安全事故率 安全事故次数 /当期总产量 年 质量投诉率 实际投诉次数 /实际销量 月、年 报表及时率 及时次数 /报表总份数 年 信息上报及时率 按规定时间上报次数 /按规定应该上报 信息总次数 年 72 区域公司对分子公司的考核（一） 考核者 被考核者 考核指标 指标定义 考核频 次 区 域 公 司 分 子 公 司 销售任务完成率 实际完成销售 /当期销售目标 月、年 货款回收率 当期实际回收货款 /当期销售额 月、年 销售收入完成率 当期实际销售收入 /当期销售收入指标 月、年 费用预算控制率 实际费用 /预算费用 月、年 采购费用控制率 实际采购费用 /预算采购费用 月、年 财务费用控制率 实际财务费用 /预算财务费用 月、年 工资总额控制率 实际工资总额 /预算工资总额 月、年 管理费用控制率 实际管理费用 /预算管理费用 月、年 生产成本控制率 实际生产成本 /预算生产成本 月、年 安全事故率 安全事故次数 /当期总产量 年 产品合格率 合格产品批次 /当期生产总批次 月、年 质量投诉率 实际投诉次数 /实际销量 月、年 73 区域公司对分子公司的考核（二） 考核者 被考核者 考核指标 指标定义 考核频 次 区 域 公 司 分 子 公 司 报表及时率 及时次数 /报表总份数 年 信息上报及时率 按规定时间上报次数 /按