汽车经销商电话营销运营管理培训教程

汽车经销商电话营销 运营管理 概述 业绩考核 质量控制分工与排班 培训和激励情绪管理日常管理 1.业绩考核 n业绩考核方法 层面 分值 序号 考核指标 分值 指标说明 客户方面 20 1 CSI（省份内） 5 厂家数据为准，按照目标达成率进行打分 2 SSI（省份内） 5 厂家评定为准，按照目标达成率进行打分 3 神秘客户考核得分点 10 电话 12点 ,引导 9点，接待 7点，回访 6点；按照目标达成 情况进行打分 内部管理与运营 70 1 集客量目标（组） 5 来电新增客户数统计，也就是新客户登录数，也可以考 虑按照来电登录率进行考核，按照达成与否进行评分 2 客户流失率（ %） 5 本月客户流失数（活动分类四） /上月客户保有量，按 照达成与否进行评分 3 预约率 (%) 10 当月预约来店数 /当月保养客户数，按照达成与否进行 评分 4 系统跟进及时率（ %） 5 系统跟进状况无遗漏，按照达成与否进行评分 5 免费保养入库率 (%) 10 入库率保持在 90%以上，按照达成与否进行评分 6 收费保养入库率 (%) 10 收费保养入库率保持在 55%以上，按照达成与否进行评 分 7 保养招徕实施率（ %） 10 实际通话数 /活动计划数，按照达成与否进行评分 8 其他电话实施率（ %） 10 除保养外电话数，实际通话数 /活动计划数，按照达成 与否进行评分 9 报表报送及时性 /准确性（次） 5 各项报表 ,含厂家报表实际通话数 /活动计划数，按照达 成与否进行评分 层面 分值 序号 考核指标 分值 指标说明 学习成长 10 1 执行力评价（分） 5 公司运营规则的遵守状况进行评分，此项由部门经理 进行打分 2 人均培训课时 (小时 ) 5 按照受训人数与次数进行评分，此项由部门进行进行 评分 合计 100 100 n业绩考核方法 nKPI关键业绩指标 呼叫中心管理的 KPI 管理项目 管理工具 管理内容 数据利用 日度管理 KPI 呼入客户信息记录表 呼入时间 来电信息登记 客户姓名 电话号码 拥有或询问车型 车型战略分析 相关业务部门 来电分布图 客户所在区域 店铺影响分布图 客户获得信息途径 市场活动影响度 电话转接记录表 一般、销售、售后 来电分布图 完成、转接 转接率 预约件数 客户投诉与建议 语音盒接入数 呼入对应能力 按照业务 KPI重要度从高到低依次是： 红色、 黄色、 蓝色。 nKPI关键业绩指标 按照业务 KPI重要度从高到低依次是： 红色、 黄色、 蓝色。 呼叫中心管理的 KPI 管理项目 管理工具 管理内容 数据利用 周度管理 KPI 周度管理表 入库保养 招徕实施率 购车谢礼 谢礼实施率 6个月未入库客户数 不活跃客户比例 续保提醒 呼入数、转接数、预约数 预约分布图 月度管理 KPI 月度管理表 入库招徕计划与实际 月度招徕实施率 服务谢礼计划与实际 月度谢礼实施率 服务回访结果 CSI 销售回访结果 SSI 服务预约数 月度预约率 专项市场活动 市场活动评价指标 主要咨询问题 改善重点 呼入转接率 转接率 预约数量合计 预约绝对数 2.日常管理 n管理制度 “制度 ”是呼叫中心运营的框架，同时制度的贯彻考核也是构成绩效体系的基石； 呼叫中心管理制度的设计，应基于销售店的管理制度和实际情况，并结合呼叫中心工作 的特点；以下是建议制度框架。 l请示报告制度 遇有下列问题应及时请示报告： 1、 工作中发现的政治问题和失泄密问题； 2、 发现重大差错、事故，严重违反呼叫中心工作纪律问题； 3、 危及呼叫中心设备和人身安全问题； 4、 超出职责范围以外需解决的问题； 5、 工作中遇有客户故意刁难，向主管请示，由主管解决； 6、 请示报告应逐级进行，遇有紧急情况可越级进行，但事后应向上级汇报； 7、 请示报告要及时、准确，并根据情况提出处理意见，对上级指示要详细记载，认真 执行。如有不同意见可提出建议，当上级坚持原意应先执行，然后按组织原则向上 反映。 l安全保密制度 1、严守呼叫中心业务机密，在任何情况下不泄露客户的任何资料； 2、严格遵守公司纪律，（防火、防毒、防泄密、防盗、防事故）做好安全工作； 3、严禁与客户闲聊，不准带非工作人员进入呼叫中心，凡外部人员因公进入，须经上级 批准，并履行登记手续； 4、正确使用呼叫设备，爱护呼叫中心设施，严禁把水杯等易损坏设备的物品放在机器 上，以免发生故障； 5、严禁在呼叫中心使用明火，因工作确需动用明火，应由公司保卫部门同意后采取必要 安全的措施，方可动用； 6、加强对安全、保密工作的领导，坚持定期检查（电源、插座、明火隐患，文件控制执 行），消防器材专人保管发现问题及时解决； 7、保管好工作必需物品。 n管理制度 l会议制度 1、每天召开早会和夕会，说明业务增加变动情况、上级批示精神、客户建议投诉及流 程、设备变动情况等； 2、每周召开一次周会，就服务、安全、作风、培训、考勤等讲评本周工作，通报业务处 理情况，并针对特殊疑难问题的解决进行案例分析，并总结出统一的答复口径，传达 到每位呼叫专员； 3、每月 25日前周五召开月度总结会，通报月工作任务完成情况、指出工作中现存的问 题、业务培训及疑难问题解答，根据质检检查情况奖优罚劣，通报下月工作计划及工 作目标； 4、及时提交半年和年度工作总结，并提出改进工作意见和措施，合理安排布置下半年和 明年的工作。 n管理制度 l值班制度 1、 值班人员值班在岗，首先要着装统一、坚守岗位，其次要精神饱满、集中精力； 2、 值班人员要服从指挥调度，认真按照各项业务流程、服务规范及操作规范开展工作； 3、 值班时必须使用规范服务用语，从语气、声调、应答上做到：礼貌、亲切、简练、清 晰、耐心、周到； 4、 树立 “顾客第一 ”的服务理念，牢记 “顾客永远是对的 ”服务原则，做到反应快、应答好、 日清日高； 5、 自觉遵守劳动纪律，履行呼入 /呼出职责。严禁在呼叫中心内大声喧哗，未经呼叫中心 主管批准不得擅离职守； 6、 严格执行规章制度和安全保密制度，确保客户的信息和资料不被泄露； 7、 严格执行交接班手续，认真遵守交接班制度。 n管理制度 l现场管理制度 1、听从主管的指挥调度； 2、规范使用服务用语，耐心解答用户所提问题，认真受理客户的业务咨询、预约、投诉 等； 3、严格按照业务规范进行操作，不能自行其事； 4、遵守呼叫业务纪律、劳动纪律、保密制度； 5、进入呼叫中心着装要整齐化一； 6、坐姿端正，台面要整洁卫生，与业务无关物品不得带入呼叫中心； 7、椅子、键盘、电脑不能随意移动； 8、未经呼叫中心主管同意，不能随意离开工作岗位； 9、上班时间不能看书，不能与临台闲聊、不能私挂电话； 10、不在岗人员，不得在呼叫中心内逗留，不得随便使用中心内的固定电话。 n管理制度 l5S管理制度 1、呼叫中心内相关物品要及时进行清理，清除不必要的物品； 2、呼叫中心内电脑、桌椅、文具、看板、宣传栏等设施须统一摆放整齐干净； 3、门窗明亮，地面整洁； 4、座椅整齐，离座后应及时归位； 5、员工进入工作岗位须着装整洁、卫生、坐姿端正，长发要束发； 6、呼叫中心内不得大声喧哗，不做与工作无关的事情。 n管理制度 l交接班制度 1、 提前 10分钟到岗； 2、 做好交接前准备，业务交接要简练、快速，不允许闲谈，并要迅速进入工作状态； 3、 接班人未到时，交班人不得离开； 4、 仔细阅读最新通知 /通告，及时了解业务变更、促销活动及优惠政策等信息； 5、 交接日志要对设备情况、疑难问题、人员调班情况，记录清楚明了。 n管理制度 l请假制度 1、认真执行请销假制度，做到不迟到、不早退、不无故旷工，确保当班时间准点到岗； 2、遇病事假不能上班，必须提前请假。一般事假需提前一天提出，特殊事假需在班前一 小时提出，如不能提前请假，需经呼叫中心主管批准后方可生效，否则，按旷工处理； 3、请事假要逐级办理，不允许越级请假和交叉请假； 4、事假必须由本人出面办理，不得由他人代请，病假除外； 5、病假满一天，必须持医疗单位证明方可生效（急诊除外），急诊必须在班前电话通知 （可委托他人）主管。病假证明时间必需连续，假条必须在病假到期后第一天交给主 管。 6、原则上周末班不允许请假，如遇特殊情况必须在前一天提出，经呼叫中心主管批准后 方可生效； 7、节假日不允许请假，除极特殊情况需提前二天提出，经呼叫中心主管批准后方可生 效； 8、班前未请假、迟到二十分钟及以上者，擅离值守脱岗二十分钟及以上者，按违纪处 理； 9、因公事及外出学习，需经主管批准。 n管理制度 l换班制度 按目前工作情况不需换班，如遇换班则按以下制度执行： 1、员工在工作期间，因本人或其它需要在工作时间内须亲自处理事情，可允许换班； 2、换班必须经呼叫中心主管同意； 3、每人每月换班不得超过 2次，不允许连续换班，换班者、还班者不允许连班； 4、换班必须坚持同岗位和技术业务水平相当的原则； 5、换班双方必须交待清楚，若交代不清造成误班、空班的按旷工处理，并按责任大小考 核双方当事人； 6、换班和还班均不得请假，否则按旷工处理； 7、主管必须掌握人员情况，不得随意批准； 8、换班和还班必须遵守呼叫中心各项制度； 9、节假日当班人员不允许换班或请假。 n管理制度 l预约流程制度 n管理制度 nCall Center业务工作事项 每 日 部门 序号 工作类别 工作描述 时间点 功能 Call Center 1 客户咨询 呼入对应：销售、售后业务咨询 不定时 业务执行 2 投诉处理 呼入对应：客户投诉受理 不定时 业务执行 3 预约办理 呼入对应：客户入库预约 不定时 业务执行 4 预约确认 售后一般维修的预约与预约欢迎看板的填写 【 预约日 】 -1 业务执行 5 入库邀请 定期保养入库招徕： RMM，致电 RMM： 【 保养日 】 -13致电： 【 保养日 】 -11 业务执行 6 长期未入库客户招徕：致电 建议：【 9-12个月未入库 】 业务执行 7 特殊业务招徕（召回招徕、市场活动招徕、 CR活动等）：致电 不定时 业务执行 8 续保招徕： RMM，致电 RMM： 【 到期日 】 -45致电： 【 到期日 】 -40 业务执行 9 保修期到期前客户提醒： RMM 【 到期日 】 -30 业务执行 10 入库谢礼 /满意度调查 发送 RMM，致电 RMM： 【 入库日 】 +2致电： 【 入库日 】 +3 业务执行流程监督 11 满意度调查 直邮问卷信息反馈客户回复 不定时 流程监督 每 日 部门 序号 工作类别 工作描述 时间点 功能 Call Center 12 购车谢礼 / 满意度调查 发送 RMM，致电 (【 交车日 】 +3的致电由 SC完成 ) RMM： 交车日 】 +2 致电： 【 交车日 】 +7 业务执行 流程监督 13 更换新车 建议更换新车活动：发 RMM 建议【 车辆使用 56个月后 】 业务执行 14 数据管理 记录来电信息 即时 业务执行数据分析 15 内部管理 呼叫中心 KPI看板填写 / 数据分析 16 呼叫中心周报每日填写 / 数据分析 CR室 17 购车谢礼 发送 DM 【 交车日 】 +1 业务执行 全体 18 内部管理 早夕会的召开 早、晚 业务执行 19 5S点检 早 业务执行 nCall Center业务工作事项 每 周 部门 序号 工作类别 工作描述 时间点 功能 Call Center 20 内部管理 周报填写 每周一 业务执行 21 周工作计划制定 每周五 业务执行 22 培训工作的开展 不定时 业务执行 全体 23 内部管理 周工作会议 每周一 业务执行 每 月 Call Center 24 内部管理 月度报表的填写与发送 每月末 业务执行 25 培训总结与计划 每月末 业务执行 全体 26 内部管理 年度评价体系月度点检与反馈 每月末 业务执行 27 CS会议（好事例共享、投诉界定、流程问 题点反省） 每月末 业务执行 28 培训总结与计划 每月末 业务执行 29 月度部门费用的总结与审核 每月末 业务执行 30 月度绩效考核 每月末 业务执行 31 月度工作计划与总结 每月末 业务执行 每 年 全体 32 KPI指标的确认 每年末 业务执行 33 人员定编 每年末 业务执行 34 部门费用 每年末 业务执行 35 年度方针的制定（总结与计划） 每年末 业务执行 36 年度经营管理会议 每年末 业务执行 37 投诉管理以及投诉流程的制定 每年末 业务执行 nCall Center业务工作事项 n早、夕会制度 l早会 执行内容 a.确认人员出勤情况； b.服装仪容、精神状态检查； c.公司及厂家相关信息传达； d.各项促销计划或重要政策传达； e.呼叫中心及个人工作目标达成进度和情况说明； f.当天工作安排计划与注意事项说明； g.呼叫业务要领练习、情绪提升和激励； h.其他特别事项交代； 执行要领 a.早会时间建议安排在营业前 30分钟； b.早会时间建议不超过 20分钟； c.由呼叫中心主管召开，总经理可每周或每月参加一次； d.表现优秀人员鼓励与表扬。 为了保证及时高效的沟通、更精准地掌握目标及工作进度、及时发现问题和及时解决问 题，所以每日需建立早、夕会制度。 n早、夕会制度 l夕会 执行内容 a.确认当天工作完成情况； b.日管理表格的汇总和提交； c.当天工作总结与检讨； d.业务工作异常或疑难问题的汇报和讨论； e.品质问题的提出和改善要求； f.次日工作安排计划； 执行要领 a.目标达成鼓励和表扬； b.实际达成与目标差异原因分析和对策； c.对个别落后员工深入辅导； d.对表现欠佳员工个别深入沟通。 n管理表格 l日度管理表 主要针对 CALL IN、 CALL OUT内容的 KPI在系统内记录的情况实施统计，帮助销售对 日常基础业务实施实绩进行可视化管理。 呼入客户信息记录表 主要针对每一位呼入客户的具体信息进行记录，可以用来分析确认市场活动效 果以及来电客户分类。 n管理表格 l日度管理表 电话转接记录表 主要针对呼叫专员电话的转接数量以及客户意见进行记录，可以用来分析呼叫专员的专 业能力以及异常处理能力。 n管理表格 l日度管理表 预约登记表 主要针对客户预约信息进行记录和登记，可以用来后续跟进实施、预测分析售后入库业务 量，并对应安排售后服务人员、工位以及零部件供应等。 维修服务回访调查统计表 主要针对维修服务客户回访信息进行记录和统计，用来分析客户对于维修服务的满意度以 及对于维修服务的意见和建议，以便日后不断改善维修服务质量。 n管理表格 l日度管理表 购车客户回访调查统计表 主要针对购车客户回访信息进行记录和统计，用来分析客户对销售服务的满意度以及对 销售服务的意见和建议，以便不断改善销售服务品质。 n管理表格 l日度管理表 n管理表格 周度管理 KPI表 呼出主要管理入库招徕、 SSI调查、入库谢礼、 CSI调查、 6个月未入库客户邀 约以及续保提醒；呼入主要管理呼入数量、电话转接量以及预约个数。 工作量记录表 主要针对业务中各项目数量进行记录和统计，用来分析各业务项目的工作量分布。 n管理表格 l周度管理表 Call Center周报表 主要对呼叫中心上周整周 (含周末 )的 call数、 call in明细、周预约率、入厂状况、活动 分类、投诉等数据和情况进行统计和整理，并于每周一提交，用来了解呼叫中心整体 业务开展和运营管理状况。 n管理表格 l周度管理表 满意度表 满意度统计整合在 维修服务回访调查统计表 和 购车客户回访调查统计表中 ，主要 针对客户对维修服务和销售服务的满意度进行记录和统计，用来分析改善维修服务和销售 服务的品质。 n管理表格 l周度管理表 n管理表格 l月度管理表 月度管理 KPI表 呼出主要管理入库招徕计划数、呼出数量、成功沟通书、招徕实施率、预约数、招徕成功 率、入库谢礼计划数、呼出数量、短信数量以及回访结果统计，销售部分主要统计回访计 划数；呼入主要管理销售部分、售后部分、其他以及预约个数的 KPI分析。 月报表 根据各日度管理表、周度管理表等进行汇总而总结记录。 n管理表格 l月度管理表 n管理看板 销售店可依实际业务规划，在呼叫中心中设立看板，以下是我们的建议方案： KPI管理看板 目的：有助于全体呼叫专员清晰了解 KPI的达成情况，促进工作改善和关键指标的达成； 使用方法：将各 KPI指标达成情况及时进行总结、更新和公布，与全体呼叫专员共享。 预约 管理看板 目的：有助于全体呼叫专员快速准确了解预约情况，为客户提供高效的预约 服务； 使用方法：将预约情况及时更新，与全体呼叫专员共享。 n管理看板 呼叫任务 管理看板 目的：有助于全体呼叫专员明确各自的任务，促进工作高效开展； 使用方法：将呼叫任务及时更新和公布，与全体呼叫专员共享。 n管理看板 顾客投诉 /建议 管理看板 目的：有助于顾客投诉的跟踪解决和经验分享； 使用方法：将顾客投诉内容、对应方案、处理结果及经验总结等内容及时更新、 公布，以便于跟进和分享。 n管理看板 3.分工与排班 n工作量分析与设定 l主要工作时间分析 序号 项目 时间预估 (/次 ) 工作次数分析 1 定期保养招徕 4分钟 【 客户保有量 /3/30】 1.8 2 保养服务预约的信息管理 2分钟 接受预约 + 1次确认 3 通知顾客更新保险活动 5分钟 【 1次 /年 】 4 入库谢礼 /满意度调查 3分钟 (N-3至 N-1)实际入库数330 5 购车谢礼 /满意度调查 3分钟 (N-3至 N-1)实际交车数330 6 CSI调查 8分钟 (N-6至 N-1)实际入库数 10%630 7 SSI调查 5分钟 (N-6至 N-1)实际交车数630 8 呼入：销售咨询 2.5分钟 / 9 呼入：售后咨询 3.5分钟 / 10 呼入：客户投诉 5分钟 / 11 呼入：客户预约 2分钟 / 12 取车后的跟进活动 20分钟 谢礼活动 +2次邀约 +1次确认 13 诱导活动 5分钟 信息汇整 发送 (每年 12次 ) l人员配置分析 销售店类别 CR经理 Call Center Call Center主管 Call Center专员 新开业店 1 保有 客户 数 1001-2000台 1 2001-3000台 1 3001-4000台 1 1 1 4001-5000台 1 2 5001-6000台 1 3 6001-7000台 1 4 7001-8000台 1 5 备注 4000台增加一位主管 每增加 1000台 ,增加 1名专员 1） Call Center专员数 如上表 增置。 2）但是保有户数到达 8000台时，客户流失会相对增加。须以有效户数作为人员配置的依据，同时在主管配置则以上 述为极限不再增加。 n工作量分析与设定 n呼入专席的设置模式 lCall in呼入设置模式 类型 说明 优点 缺点 平均轮换 分配模式 客户来电时候是根据系统平均的随机 分配给两个席位的呼入专员； 当两个 CALL IN席位全部遇忙时转入内 置 IVR； 可以平均分配两 个话务员的工作量 有利于人员的备份 要求店内具有两个水 平相当的话务员，并且 会占用两个内置 IVR的 储存 固定逐一 分配模式 客户来电时候固定首先打入席位 1； 当席位 1遇忙的时候方能接入席位 2； 当两个席位均忙时可以，来电转入 IVR 对应； 销售店在人才储备不 足的情况下可以首先 充分使用席位 1 席位 1话务员的工作量 会大于席位 2话务员的 工作量，造成工时分配 不均匀 n呼入专席的设置模式 lCall in呼入设置模式 固定逐一分配 CALL IN席位 1 CALL IN席位 2 客户 销售部电 话 售后部电 话 客服部电 话 平均轮换分配 客户 销售部电 话 售后部电 话 客服部电 话 CALL IN席位 1 CALL IN席位 2 n人员配置测算 l呼出专员人数的测试方法 在没有实际电话业务时间统计的情况下，基于 “呼出专员 ”的日常基础作业范围，提供以下 测算方法： 1）计算出日电话呼出总量 项目 呼出项目 呼出项目呼出时间（ A ） 日呼出次数 （ B） 日呼出时长（ C ） 1 N 11入库招徕 4分钟 /次 （客户保有量 /3/30） 1.8 C1=A B 2 N 3入库谢礼 3分钟 /次 (N-3月至 N-1月 )实际入库数 3 * 30 C2=A B 3 SSI调查 5分钟 /次 (N-6 至 N-1)实际交车数 6 * 30 C3=A B 4 CSI调查 8分钟 /次 (N-6月至 N-1月 )实际入库数 10% 6 * 30 C4=A B 5 N+3购车谢礼 3分钟 /次 (N-3月至 N-1月 )实际入库数 3 * 30 C5=A B 日呼出时长合计 C = C1 + C2 + C3 + C4 + C5 2）日呼出人员的作业时间 D = 300 分钟 /人 日（以 8小时为准，考虑到必要休息时间） 3）计算出日所需呼出人员总人数： M = C / D n人员配置测算 l呼入专员人数的测试方法 呼叫中心呼入工作的随机性较大，但呼入量与销售店的客户保有量、售后入库量、销售量 有直接的关系。 通常情况下我们建议销售店至少配备 2名呼入专员，理由如下： 1）以 “电话响铃 3声或彩铃响铃 10秒以内接听人员接听电话 ”为标准，考虑到在 10点至 16点 顾客集中来电易发生的情况，应尽量减少由电话录音对应顾客来电； 2）顾客来电是随机的，应保证整个作业时间期间均有呼入人员对应，考虑到作业人员的正 常休息时间，应需有呼入人员的备份人员； n人员配置测算 l呼入专员人数的测试方法 除上述建议外，销售店也可通过现场实绩调查测算所需呼入人员数量，详细方法如下： 1）利用 来电数据统计表 进行 2 4周的呼入电话的统计计算出各类呼入电话的日平均呼 入数量； 2）根据下表的单个呼出电话时长测算出日总呼入通话时长 项目 呼入项目 呼入时长 呼入总时长 1 销售部分 2.5分钟 /次 A =销售部分呼入量 2.5 2 售后部分 3.5分钟 /次 B=售后部分呼入量 3.5 3 CR部分 5分钟 /次 C=CR部分呼入量 5 日呼入时长合计 D= A+B+C 3）日呼入人员的作业时间 E = 300 分钟 /人 日（以 8小时为准，考虑到必要休息时间） 4）计算出日所需呼入人员总人数： M = D/E n分工 按岗位分工 按工作量分工 l以岗位分工为基础， 确保各岗位的专业性； l以工作量分工为辅， 保证工作业务目标的高 效达成，培养多面手； n排班 l重要性及概述 合理的人员排班是实现高效率的呼叫中心运营管理，降低整体运营成本，保证客户服务 质量和服务水平，提高呼叫中心生产力的重要一环。 呼叫中心管理人员应根据不同周期话务量变化的规律及发展趋势安排相应时段的座席数 量，保证呼叫中心重要运营指标接通率、客户的满意度目标的实现。 n排班 l话务量预测的意义 根据来话规律提早进行班次调整与人员配备，保障呼叫中心的接通率指标的实现； 通过对历史来电规律的分析，对可预知的话量影响因素提前做出反应，以使呼叫中心提 前制定出相应的解决方案； 运用并关注系统中上班时间语音盒的来电量，并进行相应的调整和优化； 在呼叫中心话务量承接能力将要趋于饱和时，需要进一步完善、调整、优化当前运行系 统，提前做好人员与设备扩容的准备，确保呼叫中心保持正常运转； 依据来话规律及时了解市场与客户的需求，便于调整市场运作方向，提升客户满意度。 n排班 l影响话务量波动的主要因素 话务量 波动 a.企业的发展战略与规划的变动； b.客户量变化、市场占有率变化等； c.公司的宣传、促销、新产品推广等 市场行为 (如服务双周、养护学堂 )； d.报纸、广播、电视等媒体的宣传报道； e.国家相关政策法规的变动； f.突发事件（如：自然灾害、意外 事故、系统瘫痪、召回等）； g.特殊时段来话量； h.春节、国庆等公众假期等。 n排班 l制定班表 人力测算 设定班次 班次轮换 细节调整 班表核定 1、 ERLANG C公式 这是出现最早的人力计算公式，计算的前提是：客户呼入的电话是不放弃的 ，而实际情况是客户往往由于业务或自身的原因，等候到一定时间的时候就 会自动挂线，因此计算出来所需的人数与实际人员相比会比较多。 2、线性计算公式 单位时间内所需人数（半小时或 1小时） =单位时间内呼入量 目标接通率 平 均处理时长（秒） /单位时长（秒） /话务利用率。 话务利用率，一般为排班时间内（不含通宵时段）的处理时间（占用座席代 表工作的时间，包括通话时长、处理时长或其他必要时间）除以排班时长。 3、接话能力换算 对于一些平均通话时间比较长的业务，由于话务的不均衡性，高峰期和低谷 期座席代表的接话能力会有不一样的结果。 所需有要人数 =单位时间内的话务量 /平均接话能力 这个方法使用起来比较简单易行。 如果数据采集得当，线性计算公式的结果与接话能力换算结果基本一致，当 综合接通率达到 90%以上时，采用 ERLANG C公式会令整个计算更趋合理。 人力测算 n排班 l制定班表 根据时间段的早晚划分，一般我们会把班次分为早班、白班、中班、晚班 、夜班、通宵班等等。 制定班次前，我们需要根据呼入量划分时段，找出呼入量最大，最重要， 对接通率影响最大的时段。 班次的安排时需注意： 1、要覆盖所需要安排的时段 2、就餐时段的安排，员工就餐的最短时间或可容忍的最长时间 3、就餐时段的宽度，最早可以就餐的时间及最晚可就餐的时间 4、早班与夜班最早及最晚时间的安排 5、下午高峰期人力是否重叠过多 6、月休息日多少 7、班次及班段的长度 8、呼叫中心所在地的交通情况 设定班次 n排班 l制定班表 班次轮换 轮换方法主要有正轮法和逆轮法两种。 正轮法是指轮班时基本按照 “早 中 晚 ”的顺序来上班，逆轮法是按 “晚 中 早 ”的顺序来安排人员的就班。 要注意轮换时需注意话务是呈现周规律还是月规律，需与规律相一致。 做好班次及定下轮换方法后，导入各时段所需人数，就可以产生一个基本 的班表模版，但班表要符合中心的管理方法，经过多方核查及上下级沟通 后班表的模版即可生成。 n排班 l制定班表 话务量是随时变化的，淡旺季、春夏秋冬话务量都有不一样的差别，人 员的数量也在不断变化、中心的指标重点也在不断调整。排班管理人员 必须根据话务的情况、人员数量、业务技能等综合调整班模及班表中不 合理的地方，使之适应话务及中心的发展情况。没有一份班模能适应所 有的话务，能放之四海皆可用，同样也没有一份班表是完美的，班表没 有最好、只有更好，不断地适应现状地调整策略、班次、组合。 细节调整 n排班 l制定班表 班表核定 经过细节调整后，再次核定，每个时段安排的人数与所需人数落差是否 过大、班次的轮换是否合理、人员工时是否合适要求、上班天数是否过 长等等后，班表即可核定成为本期执行班表。 n排班 l制定班表 n排班 l效果评估 效果的评估，分为预测话务量的评估及班表的评估，以及员工的软性指标评估。 使用的评估指标主要为拟合度，也就是说预测话务量与实际话务量的拟合度，而拟合度又 可分为时、日、月三部分设定。 最直观的评估是遵时度、接通率及服务水平等指标的评估。 员工的软性指标包括：员工的接受度、轮换对身体的影响等等。 排班是一个综合管理的过程，需要考虑各个层次的接受度，不能与管理方法相悖而行，需 要平衡各方面的指标，没有最好，只有更好。 l案例参考 如某销售店现保有量约为 18000台，年入库量约 50000台次，年销售量约 4000台， 6天工作 制。 月呼出： 13000次以上，日呼出 =13000/30=433 月呼入： 9000次以上，日呼入 =9000/30=300 售后部门 SA 呼出 处理活动数 打电话时间 8h 记录时间 休息时间 保有客户计算方法 年销量 /24(次入库 /年 ) 365=A1.8 现有保有客户量 /330=B 一天呼出入库招徕量 =A+B 面访： (年销售量 +年入库 ) 365=C 如不含二手车招徕、续保招徕等； 每日固定人员需求： 呼入 每天来电人次数 (250) 100=2.53(最少 2人以上 ) 呼出 M=C/D 每日机动人员：广告、服务月等，销售店根据自身实际情况设定。 n排班 4.质量控制 n质量控制的重要意义 为培训提供案例为培训提供案例 维护公司及客户的利益维护公司及客户的利益 掌握呼叫专员的工作技能掌握呼叫专员的工作技能 为呼叫专员考核提供依据为呼叫专员考核提供依据 保证服务质量保证服务质量 保证服务的规范性、一致性保证服务的规范性、一致性 质量控制 n质量控制原则 及时 质检工作必须及时，在项目启动时 就需要深入开展，因为在项目启动 初期，是最容易出现问题的； 公平 对每一个项目、每一个呼叫人员的 质量考核标准应该是一致的； 公正 在质检过程中，要严格根据质量 标准的要求来执行； 客观 在质检过程中，要以客观事实为依 据，而不能靠个人主观判断； 是否共 性问题发现问题监听录音质检人员 培训后 跟进 提出培 训需求 共性问 题统计 改善后 跟进 工作辅 导改善 话务工 作评估 接收培训需求培训担当 接收改进业务部门 是 否 n质量控制流程 l产品知识方面 1、产品信息准确无误 为客户提供的信息内容及回答问题准确无误； 2、无夸张、不乱承诺 为客户提供产品信息流程等与事实不符或偏差过大； 3、产品信息内容全面 为客户提供的产品介绍及其它信息内容全面完整； 4、主动核实信息 沟通过程中，有互动的内容并与客户核实信息。 n质量控制标准 l服务用语方面 1、吐字清晰 语句清晰明了、发音标准； 2、语调语速适当 音调要恰当的起伏，语言速度适当、合理停顿； 3、无拖音 接电过程中不能出现声音拉长及拖音现象； 4、普通话标准 普通话标准，无方言现象； 5、礼貌用语恰当 恰当运用 “您 ”“请 ”等礼貌用语； 6、致谢语恰当 对客户所提意见及其他，及时感谢客户； 7、致歉语恰当 出现问题，或是客户不满时，及时表示歉意； 8、开头语、结束语标准 开头语及结束语适时、完整、全面； 9、语言随意 语言组织不好，过于白话、随意、不专业或乱开玩笑； 10、服务禁语 出现直呼客户 “喂 ”、 “不清楚 ”、 “不明白 ”、 “不知道 ”“那你想好了再打来吧 ”“你这话什么意思 ”等服务禁语； 11、口头禅 出现 “啊 ”“呀 ”“这个 ”等其它口语； 12、侮辱攻击讽刺语言 -出现 “你去死 ”“神经病 ”等侮辱攻击讽刺的语言。 n质量控制标准 l服务态度方面 1、微笑服务 微笑服务，语气轻松愉快； 2、服务热情 精神饱满，服务状态积极，服务热情亲切； 3、服务耐心 服务心态平和，细心聆听引导，不打断、不先挂客户电话； 4、无推诿 正确理解客户询问内容，不得随意推脱隐瞒。 n质量控制标准 l沟通技巧方面 1、节奏控制适当 客户意图不明确时，进行引导性提问和沟通，避免沉默尴尬； 2、图画描绘合理 结合实际生活进行举例说明并让客户二选一； 3、沟通有互动性 能够用认同、赞美的沟通方式引起客户共鸣； 4、进程控制得当 探究、挖掘客户潜在意图和疑虑，控制进程； 5、客户意图理解准确 正确理解、明白客户表达的意图、方向、内容； 6、用语灵活 服务过程中，灵活应答，且语句组织灵活易于理解，与顾客沟通中不得 诋毁或否认售前人员话术。 7、语句婉转 语言真诚，表达婉转； 8、表达流畅、条理清晰 服务中思路清晰明了，有针对性； 9、理解快速、回答及时 及时迅速理解客户表达的意思、意愿，给予合理答复。 n质量控制标准 l营销意识方面 1、突出产品卖点 是否能够突出产品的特点、优点及方便客户使用之处； 2、进行有效对比 -对产品价格服务质量方面进行有效对比获得客户认同； 3、消除客户顾虑 迅速察觉客户疑虑并深入探究挖掘及时彻底消除疑虑。 n质量控制标准 5.情绪管理 n情绪管理 l观察情绪 a.每日晨会，细致地察看每个员工的表情，从每日的第一印象入手； b.在工作当中，通过集体的交流感知每位员工的心理状态，通过现场巡视获悉员工的精神 面貌，必要的情况下可适时打断员工工作，进行心理疏导； c.团队较成熟时候，管理人员应该从每位员工的角度出发，通过考察业绩时段、日期原因 、个人问题等方面因素，努力发现员工的 “情绪周期 ”，并及时做好预防工作。 n情绪管理 l鼓励情绪 a.只有正面的情绪才可以被鼓励，优秀的管理者不要吝惜自己的表扬； b.本着多树榜样的心态衡量员工，当员工表现优秀时，管理者可以当面表扬，甚至可以召 集大家暂时性的鼓掌等鼓励性措施，充分调动所有人的积极性； c.制定内部微笑鼓励方法，有效的实现微笑效益； d.组内会议形式多样化，调动员工参与的积极性，充分体现员工的主人翁地位； e.经常性的组织团队建设活动，长远性调控情绪。 n情绪管理 l引导情绪 a.和鼓励情绪相反，引导主要是为了疏导负面情绪的影响； b.清晰负面情绪产生的原因：工作不受重视、难度大、任务多、员工间的不正确比较、客 户问题、领导问题等等，这些也是压力产生的明显原因，应该区别对待； c.让员工知道，负面的情绪既影响自己也影响别人：控制自己的情绪到一定分寸，比如可 以一声叹息但不应该开骂；不能控制时立即走到无人处去发作； d.主管需要 “单独辅导 ”其他人时，实行 “1对 1”方式（表扬实行 “1对多 ”）； c. 管理者的精神面貌仍旧决定了整个队伍的士气，主管应该有更好的心理承受能力，要带 领大家更正面的看问题； e.通过员工内部互相疏导实现情绪缓解，也就是采用的 “一帮一，对碰对 ”形式； f.举办或申请对应的能力培训，以期通过心理成熟来抵消负面情绪的压力。 n情绪管理 l将情绪表现明朗化 a. 通过展板、展台展览或展放实际案例等形式，让员工清楚情绪带来的极大的影响，实行 优秀情绪管理诱导； b.设计部分团队可调研情绪组图，并向员工开放，同样实行优秀情绪管理诱导。 n情绪管理 l营造良好的工作氛围 a.开展趣味比赛等展现、培养并保持良好的情绪，应该鼓励全员参加； b.人性化的职场布置：节假日时节代表性装饰、鼓励员工设计自己的工位并建立相应的奖 项、员工留言板、员工心情记录板等。 n情绪管理 l鼓励优秀的工作习惯 a.优秀的工作习惯会改变一个人的情绪，例如问好制度，建议大家早上互相打招呼，在团 队中分享热情； b.组织专门的会议，由主要领导参加，分享每个人的成功的心得和方式等； 在呼叫中心管理中，对人员的管理是最重要的也是最复杂的。通过对员工心理情绪的 调控，可以实现产能的最大化。 6.培训与激励 n培训 l分析员工构成 培训前很重要的一件事就是了解你的员工，系统地分析新员工的构成。这包括新员工的 年龄分布、学历分布、从业经历、男女比例等，并据此调整培训策略、教材和课程松紧度 ，同时针对不同员工构成，也可以有意识地进行培训分组。 n培训 l编制培训计划与课表 周培训 时长： 4课时以上 主要内容： a.业务基础知识、技能强化， 岗位胜任能力的达成与巩固； b.促销活动的对应培训； c.当周疑难业务的辅导； 月培训 时长： 8课时以上 主要内容： a.业务知识、技能的深化； b.话术技巧及要点分析； c.重大活动 /政策对应培训； d.当月疑难业务的辅导； e.工作共性问题针对改善； 季度培训 时长： 16课时以上 主要内容： a.业务知识、技能的深化； b.服务意识及技巧的强化； c.专业素养的提高； d.公司战略 /政策对应培训； e.疑难业务的归纳辅导； f.工作问题总结针对性改善； g.进阶性系列专题培训。 n培训 l培训实施 业务提升偏差矫正 初次上线的过渡综合训练及提升 操作演练及风险意识养成知识储备及服务意识养成 了解与融入 n培训 l培训实施 在培训的最初阶段，应该以让员工尽快融入和认同组织为目标，对 行业背景、企业文化、组织结构、业务地位等方面进行讲解，使员工 了解企业，了解自己的职业价值，激发其职业兴趣和职业自豪感。同 时开设员工职业化教育，使其化职业自豪感为动力，主动地成为组织 需要的员工。 完成本阶段的学习后，员工应该知道呼叫中心员工的基本要求 和职业素养，了解我们的组织并且渴望通过以后的学习去成为合格的 一员。 了解与融入 n培训 l培训实施 对于业务复杂的呼叫中心来说，这个阶段的关键是给员工搭建业务 框架，让员工能够系统地了解业务。课程重点就是有章节、成体系的 讲解业务知识。业务知识应该包括呼叫中心的主体业务和客户可能遇 到的相关业务。在这个阶段，还应该有意识地穿插一些关于服务意识 方面的教育和语言的培训。 通过本阶段的学习，新员工应该有很明晰的知识结构，熟悉企业的 服务范围、产品结构、产品功能及设置这些功能的原因。这时的员工 算是个产品专家。 知识储备及服务意识 养成 n培训 l培训实施 操作演练及风险意识养 成 在员工有了成体系的产品知识后，再跟进操作演练，这样有利于员工 对业务操作的理解。 a.让员工熟悉操作系统。 b.通过系统，要对呼叫中心开展的业务，按标准流程一项一项地进行 演练并熟悉。 c.让员工了解业务之间的关键性和风险点。 d.通过系统演练巩固业务知识。 在这个阶段，风险意识教育也十分必要，配合系统讲解，更容易让员 工养成规范操作的习惯。本阶段可以穿插计算机知识培训和语言类的培 训。 经过本阶段的学习，员工了解系统，知道自己能做哪些业务，每一项 业务怎么做，哪些是风险点需要特别注意。这时的员工应该基本具备座 席人员的业务技能基础。 n培训 l培训实施 综合训练及提升 具备了基本业务技能基础后，培训的关键就是如何让技能与实际接 听电话走得更近。这个阶段的培训目的就是升华基础技能。 重点、难点业务专题，各业务的常见问题是这个阶段的业务培训重 点。服务规范、基本服务技巧是这个阶段素质培训重点。 在本阶段的培训方式中，要大量使用现场去跟听、案例分析和模拟 训练。在案例选择中，不建议采用很差的电话也不赞成采用专家座席十 分灵活的电话，这样会让员工淡化标准意识。这个时候应该更多的是标 准化的服务电话和常见业务电话。在模拟训练中，培训师应该尽量多地 扮演不同性格的客户，并特别对员工不自信的地方进行训练。 这个阶段也是服务意识和风险意识的提升和强化阶段，与专业案例 相结合的意识教育贯穿始终。 本阶段结束后，员工应已基本能够应对日常的电话业务和客户的各 类需求。接下来的，