第三章 企业内部环境分析

第三章 企业内部环境分析 一、企业独特的竞争能力分析 二、管理能力分析 三、市场营销 能力分析 四、财力资源 能力分析 五、人力资源能力分析 六、生产运作状况 分析 七、企业文化分析 1 第一节 企业独特的竞争能力 一、什么是独特竞争能力 二、独特竞争能力的维持 三、企业的核心竞争力 2 一、 什么是独特的竞争能力 独特竞争能力有两个相互补的方面： 第一，企业所具有的资源； 第二，企业的能力。 3 企业资源按其特点可分成的两大类： p一类是 有形资源 ：如土地、建筑物、工厂、设备等； 另一类是 无形资源 ，包括商标、专利、工业知识产权 、合同协议、商业秘密、声誉、技术或市场营销诀窍 、商业交易网络、企业文化等。 p企业资源要形成竞争能力，则必须具有独特性和有价 值。独特资源是指竞争对手所不具有的资源。资源的 价值是指这种资源能有助于创造对公司产品的需求。 4 l 企业能力是指公司 协调资源并将其发挥作用的技能 。 这些技能存在于公司的日常活动中，即存在于公司 做决策和管理其内部过程以达到公司目标的方式中。 l 概括起来说，企业的能力是组织结构和控制系统的产物 。这些系统规定了在公司内部如何作出决策，在哪儿作 决策， 公司要 奖惩的行为 ，公司的 文化和价值 等等诸多 方面。 l 企业能力不存在于公司中的单个人员身上，而更多地体 现在公司内部个人之间以及部门之间的相互作用、相互 配合和作出决策的方式上。 5 二、 独特竞争能力的维持 u 独特竞争能力可使企业获得超额收益，竞争对手总 是极力去模仿它们。 u 建立的模仿壁垒越高，模仿就越难，企业的竞争优 势就能越持久。 u 任何独特竞争能力最终总能被竞争对手所模仿。这 里的关键因素是竞争者模仿所花费的时间和付出的代 价。 6 类型 包括内容 可模仿性 资 源 有形资源 土地、建筑物、设备、工厂 较容易 无形资源 商标、专利、声誉、技术、合同 协议、商业秘密、交易网络、市 场营销诀窍、企业文化 不易 能 力 隐性能力 产品品牌、企业形象、经营理念 、思维方式、行为习惯、评价事 物的方法 不易 显性能力 技术专利、管理方法、运营规则、管理制度、决策方式 较容易 7 著名管理学家普拉哈拉德 (Prahalad,C.K)和哈默 (Hamel,Gary) The Core Competence of the orporation 首次提 出了这一概念 “ 核心竞争力是在一组织内部经过整合 了的技术、知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生 产机能和整合不同技术和技能 ” 安德鲁 坎贝尔 ： 核心能力战略：以核心竞争力为基础的战略 提出 : “它必须是独一无二的，并能提供持续的竞争优势 ” 三、 企业的核心竞争力 8 核心竞争力 :是企业资源有效整合而形成的 独具的、支撑企业持续竞争优势的能力。 我们认为 : 9 l 价值性 。企业的资源与能力必须是有用户价值的。 l 延展性 。指企业能够从核心竞争力延伸出一系列新产 品和新的服务。也就是说， “它必须为各种产品或服 务提供支持 ”。 l 独特性 。核心竞争力必须是企业独具的，而且是不可 模仿和难以替代的。 l 组织性 。有效的组织是 “倍增能力 ”，也是 “保持核心 能力的一条有效途径 ”。 核心竞争力的特性 : 10 第二节 企业管理能力分析 l组织结构的现状分析 l基础管理现状分析 l企业综合管理分析 l管理分析注意的问题 11 一、组织结构现状分析 l企业组织结构分析 考察历史沿革 组织中的岗位描述 重大问题发生过程、企业高层领导者对企业组 织方面存在问题的看法等 l 企业管理任务分析 企业目标任务说明 企业生产技术特点说明 企业职工及各级管理干部的人数和基本素质说明 现代化管理手段的推广和使用说明 12 二、企业基础管理现状分析 l计量管理 l标准化管理 l企业制度建设管理 l定额管理 l信息管理 l班组建设 13 三、企业综合能力管理现状 l计划管理 l企业管理 l财务管理 14 四、企业管理现状分析注意的问题 l管理幅度与管理层次的关系 l直线指挥系统与职能参谋系统的关系 l集权与分权的关系 l综合管理与专业管理的关系 l组织形式的适用性 l部门划分合理性问题 15 第三节 市场营销能力分析 l产品市场竞争力分析 l产品结构分析 l新产品研究开发能力分析 l产品价格分析 l产品销售渠道及促销活动分析 l企业营销能力综合分析 16 一、产品市场竞争能力分析 l产品市场地位分析 l产品收益分析 l产品成长性分析 l产品竞争力分析 17 产品市场地位分析 l市场占有率 本企业产品销售量 市场上同类产品销售量 要求 :分品种、分地区、分时期统计 18 产品收益性分析 u 进行 ABC分类，确定销售额最高的 A类重点产品 u 进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际 利润贡献度，重点关注边际利润最高的产品。 u 进行量本利分析，以查明经营安全率确定目标销 售量，以及降低产品成本方面寻找最佳途径。 19 产品成长性分析 l销售增长率 本年度销售量 上年度销售量 1（ ） 100% l市场扩大率 本年度市场占有率 上年度市场占有率 1（ ） 100% 20 产品竞争能力分析 企业产品相对于竞争对手的产品在 技术性能、质 量、外观、包装、商标、成本、价格、售前售后 服务、销售渠道、促销策略 等指标所具有特殊的 属性，即为产品竞争力。 主要与竞争对手在以上这些方面进行比较分析。 21 二、产品结构分析 l 产品结构的概念 l 产品结构分析方法 l 合理产品结构 l 产品结构的调整方式 l 产品结构调整评价指标体系 22 产品结构的概念 产品线宽度 :是产品的系列结构。 产品线深度 :是指统一系列的规格结构。 产品线宽度 TVA 型 TVB 型 TVC 型 VCDA 型 VCDB 型 冰箱 A 型 产品线深度 23 产品结构分析方法（ 波士顿矩阵 ） “明星 ”产品 “问题 ”产品 “金牛 ”产品 “瘦狗 ”产品 A B C D 市场增长率 市场占有率 高 高 低 低 10% 1.0 24 波士顿矩阵 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些 产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利 润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而 使业务组合达到最佳经营成效 25 合理的产品结构 符合国家的宏观经济政策 适应市场及用户的要求 (5R) 良好的经济效益 自我调节机制 26 产品结构的调整方式 适应性调整 战术调整 改进性调整 品种数量和比例 品种、花色、包装 改进老产品 开发系列产品 全新性调整 战略性调整 发展性调整 根据市场需要，拓宽业产品 市场，开发全新型产品，形 成新的企业增长点 使名优产品成为具有较大竞 争能力的企业支柱产品，在 提高产品水平前提下扩大 生产规模，使产品处于强有 力的竞争地位。 27 产品结构评价指标体系 产品结构状态 综合效益 产品结构效果 现有产品结构 技术与质量 社会效益 经济效益 市场表现 四代产品情况 新产品产值率 利润销售弹性 附加价值 优质品率 社会必需品产值率 产品与产业政策吻 合度 资金利税率 人均利税率 流动资金周转率市场占有率 销售增长率 28 产品调整需注意的问题 产品结构调整是一个系统工程，它不仅是 企业总工程师和技术人员的重要工作更应 该成为企业领导人决策的重点 由战术性调整走向战略性调整 伴随组织结构的调整 29 二、企业新产品研究与开发能力分析 l 开发人员素质分析 :年龄、职称、学历、 能力、业绩、结构 、 培训进修、知识更新 l 情报管理工作分析：收集、整理、归档、 合理化建议以及是否得到有效利用 新产品开发组织分析 新产品开发效果分析 新产品开发过程分析 新产品开发计划分析 30 四、产品价格分析 产品价格的决定要从企业战略出发，综合考 虑国家的价格政策、市场需求、产品系列、产 品成本、竞争产品的价格、销售渠道、商标信 誉、销售方法、销售费用、销售服务、经济法 规等多方面因素，应对以上各因素逐一进行分 析，最后进行价格决策。 31 五、产品渠道及促销分析 销售渠道分析 ：一是对中间商作用的分析；二 是对消费品市场或工业品市场的销售渠道结构 进行分析。 促销活动分析 ： 主要分析促销活动经费占销售 额的比例、促销活动方式选择及组合是否恰当 、促销人员素质分析、促销效果评判 32 六、营销能力综合分析 u 市场环境分析 u 产品市场分析 u 市场营销活动能力分析 u 新产品研究与开发能力分析 u 市场决策能力分析 见书 89页图表 33 第四节 企业财力资源分析 l经济效益分析 l财务危机分析 34 一、经济效益分析 企业现实指标与上年同期实际水平比较 与本企业历史最好水平比较； 与同行业的平均水平比较； 与问行业的先进水平比较； 与国际同行业先进水平比较； 与自己设定的新目标比较 经济效益的评价标准 35 总资产报酬率 所有者权益报酬率； 毛利率； 销售利税率； 净利润率； 成本费用利润率 经济效益的评价指标 -收益性指标 每股利润 每股股利； 股利发放率； 股利报酬率； 市盈率； 36 存货周转率 应收账款周转率； 流动资产周转率； 固定资产周转率； 总资产周转率 ； 经济效益的评价指标 -流动性指标 37 流动比率 速动比率； 负债比率； 权益乘数； 负债与权益比； 利息保障倍数 经济效益的评价指标 -安全性指标 38 销售收入增长率 税前利润增长率； 固定资产增长率； 人员增长率； 产品成本降低率； 经济效益的评价指标 -成长性指标 39 人均销售收入 人均净利润； 人均资产总额； 人均工资； 经济效益的评价指标 -生产性指标 40 杜邦分析图 权益净利率 总资产净利率 权益乘数 销售净利率 总资产周转率 1 (1资产负债率 ) 净利润销售收入 销售收入资产总额 总资产所有者权益 销售全部其他所得 长期资产 流动资产 负债所有者权益 收入 成本 利润 税 企业经济效益综合分析 41 收益 成长 安全流动 生产 雷达图 ： 可以根据实际情 况建立不同的指标线，用以分 析企业的具体财务情况。 一般情况是确定三个同心圆： 中心小圆 代表行业平均值的半 数或最小值； 中间圆 代表行业平均水平，称 为标准线； 最大圆 代表行业先进水平或平 均水平的 1.5倍。 按圆的 360度分别设置指标区 、指标线和比例尺，并标出企 业当期指标点，然后将这些点 连接起来。 42 二、财务危机分析 A B C D E F 营业收益 亏损 亏损 盈利 盈利 盈利 盈利 经常收益 亏损 亏损 亏损 亏损 盈利 盈利 当前收益 亏损 盈利 亏损 盈利 亏损 盈利 说明 接近破产状态 如果这种状态继 续 ,将导致破产 根据亏 损而定 正常 43 流动资产 流动负债 固定资产 固定负债 资本 流动资产 流动负债 固定资产 固定负债 损失 流动资产 流动负债 固定负债 固定资产 资本 损失型 Y型 Z型 44 指标 公式 危险公司特征 销售收入经常收益率 经常收益销售收入 大幅下降接近负值 经常收益增长率 本期收益收益前期 大幅下降 销售收入利息率 支付利息销售收入 接近或超过 经营债务倍率 经营债务月销售收入 接近或超过倍 金融借款倍率 金融负债月销售收入 接近或超过倍 总资本经常收益率 经常收益平均总资本 大幅下降接近负值 负债比率 负债总额资金总额 大幅上升 自有资本率 自有资本总资本 大幅下降 长期适应比率 固定资产 (长负资本 ) 降低到 100% 以下 流动比率 流动资产流动负债 降低到 1 0% 以下 财务危机的比率特征 45 第五节 企业人力资源分析 一、企业人力资源共性分析 年龄结构 文化程度 平均工资水平 健康状况 员工数量 男女比例 46 二、企业人力资源分类分析 领导决策层分析 企业管理人员分析 企业技术人员分析 企业普通员工分析 47 第六节 生产运作状况分析 主要分析的方面 : (1) 原材料、零部件的供应是否可靠、合理 ? (2) 设施、设备、机器和办公室是否处于良好状态 ? (3) 库存控制政策与程序是否有效 ? (4) 质量控制政策与程序是否有效 ? (5) 设施、资源和市场的布局是否符合战略要求 ? (6) 企业是行拥有足够的技术能力 ? 48 第七节 企业文化分析 企业文化 主 要是指 企业的指导思想、经营理念及 工作作风。它包括价值观念、信念、行业准则、道 德规范、传统习惯、仪式、管理制度以及企业形象 等要素。它的内涵不仅包括思想和精神方面的内容 ，也包括社会心 理 、技能、方法和企业 自 我成长的 特殊方式等多种因素 49 企业文化构成要素 共同的价值观 :是指企业成员或群体成员分享共同价值观念。 美国学者 彼 德斯与沃 特 曼对美国获得成功的公司进行了大量的研 究后，指出这些公司基本 信奉 这样一些价值观： 相信自己是 “最佳 ”的经营者； 认识到战略实施中每个细节的重要性以及做好遇到困难与意外 的准备； 认识到人的重要性； 认识到质量与服务的重要性； 认识到企业中大部分成员应该是革新者； 认识到非正式沟通的重要； 明确认识到经济增长与利润的重要性 50 行为规范 :规范是指企 业 群体所确立的行为标