第21讲 成长型企业运营实训(上)

成长型企业运营实训成长型企业运营实训 战略管理战略管理 实训重点： 战略管理 经营报表分析； 战略决策分析； 市场营销管理 价格制定； 渠道策略管理； 广告、促销管理； 商业情报管理； 企业战略与企业管理 企业成员在思想和行动上面协同起来，达到永续经营的目的 战略是一种企业永续经营的工具，但这种工具很难单独成立， 要有其它工具进行配合 企业运营的基本条件 共同的目标 组织与个人的 目标 环境适应性 共同的非个性化的目标 成员贡献和协作的意愿 贡献的意愿 社会性惰化 诱因不足 彼此能够互相进行信息 信息的交流 心灵的沟通 共同经历 企业发展阶段 具有较快速度的公司发展历史，且在某些 领域逐渐显示自己的优势 有一个追求不断上进，具有创新与企业家 精神的经营团队 在发展过程中遇见的种种问题会阻碍企业 的成长 公司全体人员尤其是高层有着解决问题的 强烈愿望和动机 u股权或者分配价值的方式以公认的价值创 造大小进行调整，吸纳非常杰出的员工 u企业逐渐形成各级领导集体 企业成长企业初创 u初创者掌握技术、市场 u共同的爱好、志向 u创业的激情与冲动 u技术第一、扎根市场第一 单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单制度 简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长 壮大起来 市场经营 组织运行 人员管理 成长阶段的主要问题 竞争激烈，但新的利润空间没 有形成 市场战略还未及时的调整 企业过去的成功经验，成为企 业现在发展的障碍 创业冲动弱化，创业激情消蚀 ，企业家开始追求安逸或没有 寻找到继续创业的理由 企业高层的想法无法贯彻执 行 组织缺乏效率，团队战斗力 不强 沟通和协作困难 责任不明确 员工纪律性不强，比较懒散 缺少有效的机制，难于调动工 作积极性 人员与职位之间的匹配性不够 培训费时费力，但没有效果 人员缺少职业发展空间 如何解决这些问题？ 企业战略管理 战略管理是企业最高层次的管理，学员扮演的是企业最高层负责 人的角色，要考虑如何协调一致，形成全局最优决策。 战略管理具备长期性的特点，是对企业未来较长时期内，如何生 存和发展进行的统筹规划。在实训中用多轮模拟来实现。 战略管理一般包括四个环节：战略分析、战略 选择、战略实施和战略控制。 战略分析 战略选择 战略实施 战略控制 战略分析 战略分析是战略管理的第一个环节，只要充分 、深入的进行了战略分析，才能对战略进行正 确的选择和实施。 战略分析方法 企业自身的优势和劣势 内部条件、竞 争对手分析 企业发展的机会和威胁 外部环境分析 优势 S 劣势 W 机会 O 威胁 T （一）外部环境分析 外部环境分为两类： 产业环境（微观外部环境） 间接或潜在的影响企业的环境（宏观外部环境） PEST：政治法律（ politics）、经济（ economics）、社会人文（ society） 和技术（ technology）等因素对企业战略的影响。 宏观经济总体状况的关键指标是国民生产总值（ GDP）的增长率、 居民可支配收入、失业率等都将影响消费水平和市场需求 由于软件设计中政治环境基本是稳定的，也不涉及重大的技术变 革。因此，突出经济因素、社会环境对战略的影响。 （ 二）内部条件分析 企业的内部环境包括： 财务状况 产品线及竞争地位 生产设备及生产能力 人力的数量和质量 市场营销能力 研究和开发能力 组织结构等 财务报告 财务报告 财务报告 销售报告 销售报告 销售报告 供应报告 供应报告 生产报告 生产报告 HR报告 战略规划与选择 制定战略是战略管理的核心，它是在战略分析的基础上完成的。对一个企 业来说，战略方案可能有多个，企业决策者必须从这些方案中选择最适合、 最优的战略。 企业目标 公司策略 经营单位策略 职能部门策略 管理技术 稳定战略 对企业前期的经营结果比较满意， 延续以前的战略或采取与过去相似 的战略，稳歩的发展。 发展战略 防御战略 公司战略 积极的寻求战略的改变 ，期望获得比以前更高 的收益，借以得到对竞 争对手的优势。 防御战略 发展战略 稳定战略 公司战略 与发展战略正好相反，是要通过缩 减经营规模使企业获得更好的效益 。防御战略一般可分为放弃战略和 收缩战略两种。 防御战略 稳定战略 发展战略 公司战略 现实中有多种评价工具。大家比较熟悉的波士顿矩阵（ 市场增长率 - 市场份额 ）等等。也可以使用利润率市场前景矩阵。 策略的形成 策略 内在环境分析： 确定企业竞争优势 与劣势 CAN DO 社会与利益团体 SHOULD DO 个人价值 WANT TO DO 策略的 执行 外在环境分析： 确定潜在机会与威胁 MIGHT DO 分组创建公司 实训哪些方面？ 软件模拟了一个处于上升期的企业经营，属于生产制造业。生产三种日 用消费品，并通过国内代理商渠道销售给消费者。 虚拟公司在市场中受经济环境的影响，也会受到其他模拟企业竞争的影 响，需要根据环境的变化并预测竞争对手的行为积极应变。 企业需要保证足够的人力资源，要通过研究不断进行产品的升级换代， 还要进行投融资活动，保证企业的资金运转。 生产制造型企业中普遍存在的经营管理活动都将体现在模拟系统中。 评价标准评价标准 获利能力获利能力 偿债能力偿债能力 运营能力运营能力 股利政策股利政策发展能力发展能力 以全面绩效分衡量虚拟企业经营的优劣以及比赛的胜负。 以各自权重相加 模拟分多个轮次进行，每个轮次是虚拟时间的 1个季度，即每一轮 学员制定企业下个季度的经营决策，然后提交给软件系统，由电脑处 理竞争结果并返回给学员。学员再根据当前的经营结果和竞争情况制 定下一轮的决策，持续经营。 每个轮次的间隔时间由教师控制。 经营环境经营环境 分析分析 提交决策提交决策 生成生成 经营报告经营报告 电脑处理电脑处理 模拟流程模拟流程 模拟经营流程 企业由 CEO、 生产总监、财务总监、供应总监、营销总监、人力资源总监 六个角色经营，分别由学员操作完成。 生产总监与各总监协商制定厂房、生产线、产量计划及产品研发决策；财 务总监与各总监协商制定贷款、国债及分红决策；供应总监与各总监协商制 定原材料供应及销售供应决策；营销总监与各总监协商制定价格、渠道、广 告、促销及商业情报决策；人力资源总监与各总监协商制定人力资源规划及 薪酬激励决策。 各个总监根据企业运营状况制定决策后提交给 CEO， 由 CEO最后提交给系 统，然后进入下一轮操作。 企业运营里，可以查看竞争对手的经营情况，结合自己的经营报告制定决 策，系统提供有生产报告、财务报告、人力资源报告、供应报告及营销报告 。 各个运营总监可以利用聊天室进行信息交流。 模拟规则： CEO： 竞争对手： 经营报告： 市场营销管理市场营销管理 市场营销总监： 价格、渠道、广告、促销、商业情报 市场调查分析 准确的市场预测 合理的营销策略 主要任务： 模拟规则： 需求预测：内因和外因 内因：营销策略 外因：经济环境、市场环境、竞争因素 通过各地的代理商拿到订单。 市场需求与多种因素有关，符合基本的经济规律。 影响市场需求的因素包括：产品价格、广告、促销、代理商 、销售人员、销售管理、产品质量、产品等级、市场份额、 供货能力等。 一个公司的需求不仅依赖于该公司的营销决策，也受到其它 公司策略的影响。 同时，需求量也与整个市场的容量（不同产品在不同市场的 容量可能各不相同）、经济发展状况、居民收入水平、季节 变动等因素有关。 价格策略： 三种产品均为价格敏感类商品，降低价格将带来需求的增加 .而提高价格会使需求减少。 渠道策略： 市场订单需从代理商处获得。代理商活动的区域是有限的，若需完全 覆盖某个市场区域，必须要有多个代