第三章,战略分析,资源与能力分析

第三章 战略分析 资源与能力分析 （企业内部条件分析） 所谓企业内部条件是指企业可以加以控 制的内部因素。 企业内部条件是企业经营的基础，是制 定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜 的根本。 对企业内部条件进行分析，其目的在于 掌握企业目前的状况，明确企业所具有的优 势和劣势，以便使确定的战略目标能够实现 ，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效 的利用企业的资源；同时对企业的劣势，能 够加以避免或采取积极改进的态度。 机遇总是垂青有准备的人！ 优势和劣势的相对性和可转化性 机遇与威胁的相对性和可转化性 内因是根本；外因是条件 组织意图 使命 目标 企业运营 组织应该为谁服务？ 意图应该如何决定？ 业务伦理 哪些意图应该是优先的？ 为什么？ 利益相关者 组织为谁服务？ 文化背景 哪些意图是优先的？ 为什么？ 资源和 战略资产 竞争力 和能力 3 1 企业资源分析 一 .企业资源的分类 资源是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。 （一）按是否容易辨识和评估划分 （ 1）有形资源 可见的、能量化的资源。容易 被识别、容易估计其价值。如土地、建筑物、工厂 、设备、原材料等； （ 2）无形资源 根植于企业的历史、长期积累 下来的、不容易辨识和量化的资产。包括商标、专 利、工业知识产权、合同协议、商业秘密、声誉、 技术或市场营销诀窍、商业交易网络、企业文化等 。包括技术资源和声誉资源两大类。 3 1 企业资源分析 一 .企业资源的分类 （二）按维持竞争优势可持续性的不同划分： （ 1）短周期的资源 （ 2）标准周期的资源 （ 3）长周期的资源 持续水平 长周期的资源： 专利、品牌 强有力的保护屏障 标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程 短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度 图 3-1 企业资源可持续性层次 3 1 企业资源分析 二 .企业资源分析过程 1.分析现有资源 （ 1）管理者和管理组织资源； （ 2）企业员工资源； （ 3）市场和营销资源；（ 4）财务资源； （ 5）生产资源； （ 6）设备和设施资源； （ 7）组织资源； （ 8）企业形象资源 3 1 企业资源分析 二 .企业资源的分析过程 2.分析资源的利用情况： 原则上运用投入产出 比进行，具体可采用一些财务指标进行 3.分析资源的应变力： 分析重点放在那些对环 境变化特别敏感的资源上 4.进行资源的平衡分析： 业务平衡分析；现金 平衡分析；高级管理者资源平衡分析；战略 平衡分析 3 2 企业能力分析 企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能 企业资源 企业能力 核心竞争力 企业竞争优 势 一 .企业产品 市场营销能力分析 二 .企业财务能力分析 三 .企业管理组织效能分析 四 .生产管理能力分析 五 .企业文化分析 六 .技术开发和技术进步能力分析 七 .企业资源分析 图 3-2 以资源为基础的战略分析 识别企业的资源，即发现与竞 争对手相比的强项和弱项。发 现更佳资源组合的机会 认识企业的能力，认识怎样 做才能使企业在竞争中更具 效力。并将各项资源更好地 融入到企业的能力之中 正确评估企业在现在和潜在 资源和能力基础上的核心竞 争力 正确评估企业在核心能力基 础上的独特的可持续性的竞 争优势 选择一个更好地利用企业核 心竞争力、发挥竞争优势、 适应外部环境机会的战略 企业资源 企业能力 核心竞争力 竞争优势 战略 正确评估 企业在现 在和潜在 资源和能 力基础上 的核心竞 争力 第五步 第四步 第三步 第二步 第一步 第六步 一 .企业产品 市场营销能力分析 行业动向分析 市场环境分析 消费者行为分析 企业形象分析 产品的市场地位分析 产品的收益性分析 产品的市场 产品的成长性分析 强度分析 产品强度分析 产品构成分析 营销组织分析 产品 市场营 营销业绩分析 销能力分析 营销能力分析 销售渠道分析 促销活动分析 营销计划分析 新产品开发组织分析 新产品开发 新产品开发效果分析 能力分析 新产品开发过程分析 新产品开发计划分析 经营方针分析 市场决策 经营计划分析 能力分析 决策过程分析 信息系统分析 （一）市场环境分析 1.行业动向分析： 了解行业整体的供需 情况和竞争状态，预测产品的市场需要 量，掌握行业发展趋势。 （ 1）销售趋势分析 （ 2）产品普及率分析 （ 3）竞争关系分析 （ 4）技术发展趋势分析 （一）市场环境分析 2.消费者行为的分析： 在于掌握消费者的购买动机和对产 品的具体要求，勾画出典型的消费者形 象。 （ 1）销售对象分析 （ 2）购买动机分析 （ 3）购买过程的分析 （一）市场环境分析 3.企业形象分析： 调查企业在消费者心 目中的影响，了解市场对企业或产品的 评价。 （ 1）产品或企业知名度分析 （ 2）消费者意见的分析 （ 3）中间商意见的分析 （二）产品的市场强度分析 1.产品的市场地位分析： 除通过企业形象 分析进行定性的评价外，还可以利用： （ 1）市场占有率 （ 2）市场覆盖率 2.产品的收益性分析： （ 1）销售额分析 （ 2）边际利润率 （ 3）量本利分析 （二）产品的市场强度分析 3.产品的成长性分析： （ 1）销售增长率 （ 2）市场扩大率 4.产品强度分析分析： 是企业的产品相 对于竞争产品，在质量、外观、包装、商标、 价格等方面所具有的优越性。是衡量产品竞争 性的指标。运用对比分析法。 5.产品构成分析： 对企业各种产品进行组 合分析。 （三）营销活动能力分析 1.营销组织分析： （ 1）营销组织机构分析 （ 2）营销人员素质分析 （ 3）营销管理资料分析 2.营销业绩分析： （ 1）计划完成率分析 （ 2）地区发展性分析 （ 3）营销活动效率分析 （三）营销活动能力分析 3.销售渠道分析： （ 1）销售渠道结构分析 （ 2）中间商评价 （ 3）销售渠道管理分析 4.促销活动分析 5.营销计划分析： 销售预测、确定目标销 售额 、分解目标销售额、和制定实施计划。 二 .企业财务分析 一是企业财务管理水平的分析， 主要包括： 筹资决策分析、投资决策 分析、分配决策。 二是企业财务状况分析 ， 广义的 财务状况分析是指企业经济效益综合 分析，一般包括企业收益性、成长性 、流动性、安全性、生产性分析 。 表 3-2 企业收益性指标 收益性比率 基本含义 计算公式 1.资产报酬率 2.所有者权益报 酬率 3.每股利润 4.股利发放率 5.市盈率 6.销售利税率 7.销售毛利率 8.销售净利率 9.成本费用利润率 反映企业总资产的利用效 果 反映所有者权益的回报 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映股东权益的报酬 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映销售收入的收益水平 反映企业为取得利润所付 代价 （净收益 +利息费用 +所得 税） /平均资产总额 税后净利润 /所有者权益 （净利润 -优先股股利） / 普通股发行在外平均股数 每股股利 /每股利润 每股市价 /每股利润 利税总额 /净销售收入 销售毛利 /净销售收入 净利润 /净销售收入 （净收益 +利息费用 +所得 税） /成本费用总额 表 3-3 企业安全性指标 安全性比率 基本含义 计算公式 1流动比率 2速动比率 3资产负债率 4所有者（股东） 权益比率 5利息保障倍数 反映企业短期偿债能力和信 用状况 反映企业立刻偿付流动负债 的能力 反映企业总资产中有多少是 负债 反映企业总资产中有多少是 所有者权益 反映企业经营所得偿付借款 利息的能力 流动资产 /流动负债 速动资产 /流动负债 负债总额 /资产总额 所有者权益 /资产总额 税息前利润 /利息费用 表 3-4 企业流动性指标 流动性比率 基本含义 计算公式 1.存货周转率 2.应收账款周转率 3.流动资产周转率 4.固定资产周转率 5.资产周转率 反映存货的变化速度 反映年度内应收账款转为现 金的平均次数 反映流动资产的使用效率 反映固定资产的使用效率 反映全部资产的使用效率 销售成本 /平均存货 销售收入 /平均应收 账款 销售收入 /平均流动 资产总额 销售收入 /平均固定 资产总额 销售收入 /平均资产总 额 表 3-5 企业成长性指标 流动性比率 基本含义 计算公式 1销售收入增长 率 2税前利润增长 率 3固定资产增长 率 4人员增长率 5产品成本降低 率 反映销售收入变化 趋势 反映税前利润变化 趋势 反映固定资产变化 趋势 反映人员变化趋势 反映产品成本变化 趋势 本期销售收入 /前期销售 收入 本期税前利润 /前期税前 利润 本期固定资产 /前期固定 资产 本期职工人数 /前期职工 人数 本期产品成本 /前期产品 成本 表 3-6 企业生产性指标 生产性比率 基本含义 计算公式 1.人均销售收 入 2.人均净利润 3.人均资产总 额 4.人均工资 反映企业人均销售 能力 反映企业经营管理 水平 反映企业生产经营 能力 反映企业经营成果 分配状况 销售收入 /平均职工人 数 净利润 /平均职工人数 资产总额 /平均职工人 数 工资总额 /平均职工人数 注： 1、 2、 3 分别为 “五性 ”中各个具体指标的代号 图 3-3 雷达图 三生产管理分析 美国管理学者罗杰尔 斯格罗德尔认为 生产管理分析包括以下五种职能或决策领域 ：加工工艺和流程、生产能力、库存决策、 劳动力决策（主要涉及工作设计、绩效测定 、工作标准和激励方法等内容）、质量（具 体内容包括质量控制、样品、质量检测、质 量保证和成本控制等）。 四企业管理组织效能分析 企业管理组织所涉及的问题纷繁复杂， 对其分析应采取适当的方法与角度。一般可 考虑： 1从分析职务体系入手，看管理岗位、 人员配备及其素质对完成职能管理的保证程 度。 2从分析岗位责任制、职权与职责对等 性入手，发现是否有改善的可能性。 四企业管理组织效能分析 3从分析职能管理体系的分工入手，看有无 通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能 性。 4从分析人员素质入手，通过聘任制和建立 职务手册，以改善组织。 5从分析管理体制入手，发现组织中集权、 分权是否有改善的余地。 6从分析组织结构入手，分析现有组织结构 是否适应现行战略的实施。 7从分析管理层次和管理幅度入手，看是否 可以新增或合并管理职能部门。 五 .企业文化分析 所谓企业文化是基于共同价值观之上，企业 全体职工共同遵循的目标、行为规范和思维方式 的总称。 企业文化分析的主要内容： （ 1）企业文化现状分析。 （ 2）企业文化建设过程分析。 （ 3）企业文化特色分析。 （ 4）企业文化与战略目标、战略与内外环境 的一致性分析。 （ 5）企业文化机制分析。 3 3企业核心竞争能力分析 一 .企业核心竞争能力的概念及判断标准 企业核心竞争力有两个相互补充的来源： 一是企业所具有的资源；另一是企业的能力。 资源：（ 1）有形资源 如土地、建筑物、 工厂、设备、原材料等； （ 2）无形资源 包括商标、专利、工业知识 产权、合同协议、商业秘密、声誉、技术或市 场营销诀窍、商业交易网络、企业文化等。 能力：是指企业协调资源并将其发挥作用的 技能。 一 .企业核心竞争力的概念及判断标准 （一）企业核心竞争力的概念及内涵 核心竞争力理论被认为是当代经济学和 管理学相互交融的最新、最高成就之一。 “核心竞争力 ”这一术语首次出现在 1990 年，由美国经济学家普拉哈拉德（ C.K. Prahalad）和哈默（ Gary Hamel）在 哈佛 商业评论 上的 The core competence of the corporation 一文中提出。 一 .企业核心竞争力的概念及判断标准 （ 一）企业核心竞争能力的概念及 内涵 概念一： 普拉哈拉德和哈默指出： “核 心能力是组织中的积累性学识，特别是关于 如何协调不同的生产技能和有机结合多种技 术流的学识 ”。 他们同时又提出 “核心竞争力是在一组织 内部经过整合了的知识和技能，是企业在经 营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带 来超额利润的独特的能力 ”。 一 .企业核心竞争力的概念及判断标准 概念二： Mever和 Utterback认为，企业 核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产 制造能力和市场营销能力，是在产品族创新 的基础上，把产品推向市场的能力。 Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是 使企业独具特色并为企业带来竞争优势的知 识体系 。 一 .企业核心竞争力的概念及判断标准 麦肯锡 (Mckinsey Company)中国公 司首席代表欧高敦先生认为： “所谓核心 竞争力是这样一种思想，即：一个公司 即使没有整体竞争优势，它也可以通过 少数几个关键技术或几个知识领域而成 为最好的获得成功的公司 ”。 一 .企业核心竞争力的概念及判断标准 概念三： 国内许多刊物上也出现了对核心 竞争力的不同见解。总的来说， “形不同而质 同 ”。 可归结为：核心竞争力是企业竞争力中 那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的 竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是 将技能资产和运作机制有机融合的企业自组 织能力，是企业推行内部管理性战略和外部 交易性战略的结果。 一 .企业核心竞争力的概念及判断标准 或 :在具有重要竞争意义的公司经营活动中能 够比其竞争对手做得更好的能力。是企业发展独特 技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。 只有在顾客只能选择适应你的时候，你的竞争 力才能叫核心竞争力，所以，核心竞争力的唯一特 性是他的垄断性，你的核心竞争力必须是一种垄断 能力，体现在外部，就是你必须具有制定行业标准 和游戏规则的能力，这从顾客的角度说，叫品牌， 从行业竞争的角度说，才叫核心竞争力。 一 .企业核心竞争力的概念及判断标准 作为企业的核心能力，必然有种种 特点。究其最根本的特征，则是三条， 其他不同的特点，可以从这三条衍生出 来。 一是用户价值：能够为用户带来巨 大而超常的价值，对最终产品中的顾客 利益有突出贡献； 二是可扩展性：能够支撑多种核心 产品，提供进入各种市场的潜能。 三是独特性：竞争对手难以复制和 模仿。 一 .企业核心竞争力的概念及判断标准 企业核心竞争力的特征主要表现在： （ 1）创造价值的超常性； （ 2）竞争方式的独特性； （ 3）难以模仿和超越的领先性； （ 4）与企业整体的不可分割性； （ 5）覆盖企业经营范围的全面性。 （二）企业核心竞争力的判断标准 1.独特而有价值的资源 企业核心竞争力的基础 （ 1）资源的稀缺性 （ 2）资源的不可或难以模仿性 物理上独特的资源：物质本身的特性所决定的 具有路径依赖性的资源：指那些必须经过长期 积累才能获得的资源 具有因果含糊性的资源：指企业对有些资源的 形成原因并不能给出清晰的解释 具有经济制约性的资源：指企业的竞争对手已 经具有复制其资源的能力，单因市场空间有限不能 与其竞争的情况 （二）企业核心竞争力的判断标准 2.判断标准： （ 1）有价值的能力。是指核心能力具备 为顾客创造顾客所重视的价值的能力。 （ 2）独特的能力。是指企业现有和潜在 竞争对手极少能拥有的能力。 （ 3）难于模仿的能力。是指其他企业不 能轻易模仿建立的能力。 （ 4）不可替代的能力。是指不具有战略 对等资源的能力。 二 .企业核心竞争力分析的内容 1.主营业务分析： （ 1）企业是否有明确的主营业务 主 营领域明确程度； （ 2）企业优势是否体现在主营业务 主营领域收益占总收益的份额； （ 3）主营也是否有稳定的市场前景 主营业务市场前景预测； （ 4）主营业务领域与竞争对手相比的竞 争地位 主营业务领域市场占有率及行业 排名。 二 .企业核心竞争力分析的内容 2.核心产品分析： 核心产品是核心能力与最终产品之间的有 形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。 分析内容：企业是否有明确的核心产品、 核心产品的销售现状、竞争地位、市场前景、 产品的差异性和延展性、扩大虚拟份额的可能 性和具体思路等。 分析方法和指标：市场份额、知名度、美 誉度、行业延展度、销售收入增长速度及未来 市场前景预测等。 图 3-4 核心能力竞争层次图 开发与获取构成核心能 力的技能与技术之争 整合核心能力之争 扩大核心产品份额之争 扩大最终产品的份额之争第四层次 第三层次 第二层次 第一层次 二 .企业核心竞争能力分析的内容 3.核心能力分析 （ 1）核心能力分析的主要内容： 支持企业主营业务和核心产品的核心技术与 专长； 核心技术与专长的价值性、独特性、难于模 仿性、不可替代性； 核心技术与专长的发挥，带来的优势，强度 ； 保护和发展核心技术与专长的做法、方案和 未来计划。 （ 2）企业培育核心能力的方法： 一是外部购买，即从其他企业或组织购入 与核心能力有关，并有利于其发展的技能与资 源。实质是外部核心能力的内部化。 存在 产生依赖性和核心技术外泄的问题，是辅助方 法。 二是组成战略联盟实现企业间资源共享、 降低研发成本、相互获得彼此的特定技术、资 源和技能。 存在产生依赖性和核心技术外 泄的问题，是辅助方法。 三是通过企业自身力量发展核心能力。 主要方法。 （ 3）对企业核心竞争力的管理工作： 辨别现有的核心能力； 制定获取核心能力的计划； 培育核心能力； 部署、扩散核心能力； 保护并保持核心能力的领先地位。 可以运用核心能力矩阵的分析方法进行 分析，帮助企业准确把握核心能力的现状及 未来的发展方向。（见下图） 图 3-5 核心能力分析矩阵 核心能力 新的 现有的 现有的 新的 市场 大商机 ： 参与未来最诱人的 市场 ,需要培育哪些 新的核心能力 十年后领先 ： 为保持并扩大现有市 场份额，需要哪些新 的核心能力 空白领域 ： 通过创造性地重新部 署与组合现有核心能 力，能创造哪些新产 品或新服务 填补空白 ： 若改进对现有核心能 力的利用，有哪些可 以提高我们现有市场 地位的机会 4.企业核心能力的形成 （ 1）建设一支知识结构合理的技术、管 理队伍； （ 2）经营者具有敏锐的市场眼光和超前 意识 （ 3）培育企业成为一个 “学习型组织 ” （ 4）要以核心技术和核心产品为基础 （ 5）企业核心竞争力的形成与企业各种 资源的投入密切相关 3 4 企业战略分析方法 一 .SWOT分析法 SWOT分析法是企业为了综合评价企业外部 环境和企业内部条件对于企业战略的影响情况 ，实现企业内外环境要素的最佳配合而采用的 一种战略分析方法。 S （ Strengths）：强项或优势 W （ Weeknesses）：弱项或劣势 O （ Opportunitis）：机会 T （ Threats）：威胁 机 会 劣 势优 势 威 胁企业外部环境分析 企业内部条件分析 战略问题 一 .SWOT分析法 SWOT分析作为一种能够迅速掌握、容 易使用的企业竞争态势的系统分析工具。其 主要目的在于对企业的综合情况进行客观公 正的评价，以识别各种优势、劣势、机会、 威胁因素，并特别将其中与战略相关的因素 分离出来，在一定程度上为企业提供战略思 路。 SWOT还可以作为企业战略制定的一种方 法，为企业提供了四种可以选择的战略思路 外 部 环 境 内 部 条 件 优势 S 劣势 W 机会 O SO战略思路 利用企业优势，抓 住外部机会的战略 （发展型战略） WO战略思路 利用外部机会，克 服企业劣势的战略 （稳定型战略向发 展型战略转变） 威胁 T ST战略思路 利用企业的优势， 避开或减轻外部 威胁的战略（多种 经营战略） WT战略思路 克服企业劣势，避 开外部威胁的战略 （紧缩型或防御型 战略） 二 .经验效益法 （一）基本概念 所谓经验曲线（经验效益、学习曲线）是 指企业在生产产品、提供服务的过程中，随着 累积产品产量的增加，生产单位产品的成本不 断下降。 注意与规模经济概念的区别。 二 .经验效益法 （二）基本原理 经验曲线的概念产生于第二次世界大战期间 ，当时美国军队对飞机的生产效应问题进行研究 。研究表明，随着飞机装配数量的增多，单位劳 动成本下降。 具体而言，当飞机累积量成倍时，飞机生产 的单位成本会下降 20%，就是说，当企业生产到 第 200架飞机时，其单位生产成本会比生产第 100 架飞机时的成本少 20%。由此，企业界和学术界 建立起经验曲线的概念。 二 .经验效益法 （二）基本原理 经验曲线的数学公式为： Cq=Cn(q/n) b 式中： q 现时的经验 (累积产量 )； n 以前某时的经验 (累积产量 )； Cq 第 q个产品的单位成本 (考虑到通货膨胀因素并加以 调整 )； Cn 第 n个产品的单位成本 (考虑到通货膨胀因素并加以 调整 )； b 常数，取决于学习率 x。 单位成本 经验（累计产量） 图 3-1 典型的经验曲线 （三）经验曲线形成的原因 1劳动效率提高 2劳动分工与工作方法的优化 3工艺的改进 4设备效率提高 5产品的改进 6资源的有效利用 （四）经验曲线的战略意义 企业在实施成本领先战略或制定以经验曲线为 基础的定价策略时，确定本企业的经验曲线并且 监视竞争对手的经验曲线至关重要 基于经验曲线的成本领先优势建立有三种主要情 况： 1.企业与竞争对手 X%相同， Cn相同。则增加 q 。 2.企业与竞争对手 X%相同，使 Cn尽可能低。 则可使 Cq较低。 3.获取较低的 X%（学习率）。 （四）经验曲线的战略意义 对处于有经验效益产业 (如钢铁行业 ) 中的企业来说，追求经验效益为基础的成 本领先战略是一条可取的竞争战略。 一个企业获得基于经验效益的成本领 先优势的三种情况： （ 1）如果企业与竞争对手在起点成 本和学习率上相同，则企业只有靠增加经 验，即多生产、多销售，才能使单位产品 成本较竞争对手降低得更多。如图 3-8所 示。 （四）经验曲线的战略意义 （ 2） 在具有与竞争对手相同学习率 的情况下，企业除增加经验 (累积产量 ) 外，还可以不同的产品成本起点进入竞 争。如图 3-9所示。 （ 3）加快学习过程，总结前人生产 操作经验，使企业具有较低的学习率来 参与竞争。如图 3-10所示。 r竞争对手 b企业 图 3-8 学习率与起点成本相同的经验曲线 单位成本 经验（累计产量 ） QbQr Cr Cb 竞争对手的经验曲线 企业的经验曲线 经验（累计产量） 单位成本 图 3-9 不同起点成本的经验曲线 Cr Cb Q 企业的经验曲线 竞争对手的的经验曲 线 单位成本 经验（累计产量 ）图 3-10 不同学习率情况下的经验曲线 Q Cb Cr 三 .价值链分析 企业要分析自己的内部资源，判断可以由 此产生的竞争优势，则需要确定自己的价值活 动，识别价值活动的类型，最后构成有自己特 色的价值链。 （一）基本原理 美国哈佛商学院波特教授认为企业每项生 产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么 ，企业所有互不相同但又相互关联的生产经营 活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即 价值链。 企业基础设施（财务、计划等） 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 进料 后勤 生产 发货 后勤 销售 售后服务 支持性活动 基本活动 图 3-11 价值链 润 利 边 际 （二）价值链的主要活动 1主体活动 这是指生产经营的实质性活动，一 般可在细分为内部后勤（原料供应）、 制造（生产加工）、外部后勤（成品储 运）、市场营销和售后服务等五种活动 。 每一种活动又可根据 具体的行业和企业的战略再进一步细分 成若干项活动。具体讲： （二）价值链的主要活动 （ 1）内部后勤（原料供应） 是指产 品投入品的进货、仓储和分配有关的活 动，如原材料的装卸、入库、盘存、运 输以及退货等。 （ 2）制造（生产加工） 是指将投入 转化成最终产品的活动，如机加工、装 配、包装、设备维修、检测等。 （二）价值链的主要活动 （ 3）外部后勤（成品储运） 是指与 产品的库存、分销给购买者有关的活动，如 最终产品的入库、接收定单、送货等。 （ 4）市场营销 是指促进和引导购买 者购买企业的产品的活动，如广告、定价、 销售渠道等。 （ 5）售后服务 是指为保持和提高产 品价值有关的活动，如培训、修理、零部件 的供应和产品的调试等。 （二）价值链的主要活动 由于行业不同