第九章 工作分析与招聘 第一节工作分析与人力资源规划 ppt课件

第九章 工作分析与招聘 n 人力资源管理的体系（ 5P模型） n 人力资源管理体系包括五项基本工作：（ 5P）模型 。即 识人（ Perception）、选人（ Pick）、用人（ Placement）、育人（ Professional）、留人（ Preservation）。它是以识人为基础，选人为先导， 用人为核心，育人为动力，留人为目的的工作。因 此，在人力资源管理功能上，就应该建立起识人为 基础工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔的 系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为 基础的考核与薪酬系统。 n 识人 人事心理学 、 人员素质测评 n 工作本身（即工作描述） n 识事 工作分析 n 工作规范（即任职资格研究） n 人力资源管理的目的就是寻求工作（事）与 人之间的最佳配合，做到人尽其才，才尽其 用。实现组织和员工的目标。即达到双赢的 目的。 工作分析与人员的甄选、录用 v解决进入组织中人员质量的问题，工 作分析的信息可以提供： 工作执行人员的任职资格 求职者的信息提取内容 考试、面试及心理测验的内容 设计人员录用效度的检验 求职咨询 个人职业发展 展望 q人员的甄选 /录用解决的是进入组织中人员的 质量问题，这将直接关系到组织未来的发展潜 力。但我们到底需要什么样的人？我们又将如 何从大量的求职者中挑选出我们所需要的人才 呢？这就需要我们对职位工作的内容和执行这 些工作的人员所应具备的任职资格有清晰的了 解，需要我们根据这些任职要求对甄选工具（ 包括笔试、面试、心理测验及无领导小组讨论 等等）进行有效的设计，而职位说明书能够直 接提供职位的工作内容和任职资格 n 引例 n 小王来到公司的人力资源部， “张经理 ”，小王说， “ 可能我无法适应目前的工作，我希望在这个月末试 用期结束时离开公司。 ”张经理听了很惊讶。小王是 两个月以前道公司销售部担任销售部经理助理的。 在这段时间的工作中，人力资源部通过销售部经理 及销售部其他同事了解小王试用期的工作情况，大 家都反映很好，想不到小王会主动提出来辞职。 n 三个月以前，销售部经理提出了增加经理助理职位 的需求，由于销售部将加强与国外厂商的业务联系 ，急需熟练使用英语口语和英语书面文件处理的员 工，并希望新增加的员工具有一定的计算机水平。 同时可兼顾公司对外网站的管理工作。人力资源部 就所需增加的工作岗位进行分析，与销售部经 n 理协商。销售部经理对岗位职责要求是： 1、协助经理处理国外业务的联系及英语书面文 件、合同。 2、在需要的情况下可担任英语翻译 3、整理销售部内部业务文档 4、负责在网站上发布有关公司的业务信息，并 进行公司网页的更新、调整。 人力资源部认为这个岗位的招聘工作难度较大 ，由于工作岗位对语言能力方面的需求决定 了应聘人员的资格学历最好是英语专业的 n 毕业生或在国外生活过；而计算机网站管理 又对应聘人员的计算机水平提出了较高的要 求，需要能制网页和进行数据库处理，应聘 者最好是具备计算机专业学历的人员。当招 聘信息在人才招聘渠道发布后，应聘的人员 不多。小王是华南地区某上学院毕业的学生 ，毕业后在广告公司做过业务工作，后来到 英国留学，在国外所学的专业是计算机应用 ，留学回国才一个月，各方面的条件完全符 合招聘岗位的要求。经过两次面试后，销售 部和人力资源部都觉得小王是这个岗位的最 佳人选，于是通知小王来公司报到上班。 n “为什么你会觉得自己不能适应工作呢？ ”张经理问 小王。小王说： “工作中业务文件处理、与客户的业 务联系都没问题，内部文档也能按要求管理好，但 是我不了解我们公司生产产品的技术参数和生产能 力，在与客户的联系过程中，需要根据客户的需要 为客户量身定制产品的技术参数并在合同中注明交 货期限。销售部要求向客户提供技术方案和我们能 为客户量身定制的产品的规格、型号，有时还要决 定我们什么时候能给客户供应哪些类型的产品。这 些工作需要较多技术方面的指示，何况我不是销售 部经理，我也无法决定。目前我承担的工作与应聘 时对我提出的工作要求完全不一样。 ” n 为什么小王会离职呢？如果你是人力资源部 经理，你需要做什么？ n 这个例子说明工作职责不明确或工作任务与 招聘时的工作界定范围不同会引起的员工不 适应工作或流失，从而造成组织和应聘者双 方不必要的浪费现象。 n 在招聘工作中，我们究竟要招多少人，招什 么资格条件的人，给什么职位招人，即所招 聘人员的数量、质量层次结构如何，就必须 有一个基础平台支持它的运转， 这个平台就 是工作分析与人力资源规划 n 第一节 工作分析与人力资源规划 n 人力资源规划（ HRP）概念和作用（人力资 源管理课程已学） n1、人力资源规划 指根据组织发展战略、 组织目标即组织内外环境的变化，预测未来 的组织任务和环境对组织的要求，以及为完 成这些任务和满足这些要求而提供人力资源 的过程。 n 或者说人力资源规划 是指组织根据内外 环境的发展制订出的有关计划或方案，以保 证组织在适当的时候获得合适数量、质量和 种类的人员补充，满足组织和个人的需求。 n （ 1）它指出规划的背景 组织的内外环境是不断 发展和变化的。 n （ 2）组织的人员补充要实现适时、适量、适岗三 个目标，即按照组织的发展目标，在不同的发展阶 段，需要有足够数量、符合组织要求并能达到人 岗匹配的员工。 n （ 3）人力资源规划既要满足组织的要求，也要满 足个人的需要。这是指规划要为组织获得合格的人 才服务，也要为合格的人才匹配合适的岗位服务。 n 在规划中千万不要忘了 “以人为本 ”这个永恒的管理 思想。 n2、人力资源规划的作用 n （ 1）可以确保组织目标的实现 n （ 2）有利于实现组织内部人力资源的合理配 置（ 摩托罗拉公司有一句口号： “在恰当的时 间，把恰当的人放在恰当的岗位上 ”） n （ 3）人力资源规划队员工具有激励作用 n 二、人力资源规划的过程（见下图） n 外部环境 n 内部环境 战略规划 人力资源规划 人力资源 需求预测 人力资源供给预测需求与供给 比较 劳动力剩余 劳动力短缺需求 =供给 不采取行动 招聘 选择 限制雇佣、减少 工作时间、提前 退休、解聘 n 二、人力资源供给预测 n 人力资源供给预测 n 为了全面了解组织内的人力资源状况，组织 需要对组织现有人力资源的数量、质量、结 构和在各岗位上的分布状态进行核查，从而 掌握组织供调配的人力资源拥有量及其利用 潜力，建立人力资源信息系统。该系统内容 如下： 1、人员背景资料 2、工作历史资料 3、工技能储备 4、工作专长 5、职业目标追求 6、培训与发展需要 7、优势与劣势评价 8、发展潜力评价 9、个人历史评价资料 三、人力资源需求预测 （见人力资源需求预测图） n 人力资源需求预测图 外部环境 组织环境 产品种类 产品数量 产品层次 人员类型 人员数量 人员素质 组织人力资源规模 类型 数量 素质水平 n1、影响组织人力资源需求的因素 n （ 1）组织内部因素 n （ 2）组织外部因素 n （ 3）人力资源自身因素 n2、人力资源需求预测的方法（定性与定量预 测法两大类） n （ 1）现状预测法 n （ 2）经验预测法 n （ 3）自下而上法 n （ 4）统计学方法 n3、人力资源供求的确定 n 进行人力资源规划时，关于人力资源供求关 系的确定，可从以下方面考虑：（ 14个方面 ） n4、人员预算的编制 n 主要内容包括： （ 1）人员数量 （ 2）人员类型 （ 3）岗位 （ 4）时间 （ 5）报酬预算 n 附加知识： 一、人力资源需求预测的定性方法 : 1、经验预测法 利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验 ，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预 测。可以采用 “自下而上 ”和 “自上而下 ”两种方式。 2、描述法 指人力资源计划人员通过对本企业组织在未来 某一时期的有关因素的变化进行描述和假设。从 描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力 资源需求预测规划。不适用于长期预测。 n 3、德尔非法 n 又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专 家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重 复，最终达成一致意见。适合于人力需求的长期趋势预测 。 n 二、人力资源需求预测的定量方法 1、转换比率法 企业经营活动规模的估计方法是： 经营活动 =人力资源的数量 人均生产率 例如： 销售收入 =销售员的数量 每位销售员的销售额 产出水平 =生产的小时数 单位小时产量 运行成本 =员工的数量 每位员工的人工成本 转换比率法的目的是将企业的业务量转换为对人员 的需求，这是一种适合于短期需求预测的方法 计划期末需要的员工数量 =（目前的业务量 +计划其业务的增长量） 目前人均业务量 （ 1+生产率的增长率） 2、人员比率法 例如：某企业计划扩大生产规模，已知条件如下： （ 1）该企业在过去十年中机床操作人员、机床维修 人员、基层管理人员的人数比例一直是 60： 10： 7 （ 2）该企业明年计划补充新机床操作人员 600人 （ 3）该企业生产效率不变 （ 4）该企业组织结构不变 （ 5）明年该企业将有 30名机床维修人员离职、 （ 6）明年该企业将有 8名基层管理人员离职， 10名 基层管理人员获得晋升 （ 7）明年该企业所需的机床维修人员和基层管理人 员均由外部补充，请问，该企业明年至少应招收 多少名机床维修人员和管理人员？ 3、趋势外推法（时间序列法） 通用回归模型 Y =a+bt 常用统计软件来完成 4、回归分析法（常用统计软件来完成） 5、经济计量模型法（常用统计软件来完成） 6、灰色预测模型法（需用专门软件进行计算） 7、生产模型法 是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测 ，它主要根据道格拉斯生产函数： Y（总产出） =劳动投入量（弹性系数调节） 资本 投入量（弹性系数调节） 总生产率系数（一般 为常数） 正态分布误差 8、马尔科夫分析法（实际上是一种转移概率矩阵） 9、定员定额分析法（下学期学习） 10、计算机模拟法 n 三、企业人力资源供给预测 n 1、企业人力资源供给量必须考虑下述因素： 企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等） 、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞 职、解聘）等 2、影响企业外部劳动力供给的因素 （ 1）地域性因素 （ 2）人口政策继人口现状 （ 3）劳动力市场发育情况 （ 4）社会就业意识和择业心理偏好 3、企业人力资源供给预测的步骤： （ 1）对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员 工队伍的现状 （ 2）分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据 ，统计出员工调整的比例 （ 3）向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事 调整状况 （ 4）将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部 人力资源供给量的预测 （ 5）分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要 是地域性因素和全国性因素），并依据分析结果 得出企业外部人力资源供给预测 （ 6）将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得 出企业人力资源供给预测 四、内部供给预测的方法 1、人力资源信息库 （ 1）技能清单 （ 2）管理清单 2、管理人员接替模型 n 对于管理人员供给的预测就是设计管理的接替模型 岗位层级 12 3 36 9 60 27 90 36 最高 最低 （ 31） 5 4 （ 23） 2+3 管理人员接替模型 A B 将提升到 上一层次 退休 +辞职 （提升受阻） 将提升到本层次 外部 招聘 图例 A 现有人员 B 可提升的人员 例如： 某公司 2005-2006年度管理人员变动情况如图所示， 2006年度各级管理人员的补充是通过外部招聘的方 式来完成的，公司高层在总结本年度人力资源管理 工作经验的基础上，做出了以下决策：首先， 2007 年度除一般管理人员可以通过外部各种招聘渠道补 充之外，其他各层次管理人员一般由公司内部选拔 ；其次，各个层级的管理人员补充需要量严格按照 公司制定的定员标准执行，不得突破额定人数；最 后，要妥善安排好提升受阻的后备人才。 下表是根据管理人员接替模型所得到的 2007年管理岗 位人员的预测结果 某公司 20052006年度管理人员的接替模型 2005年 2006年 6 1 20 9 2 55 30 5 135 20 20 10+5 （ 15） （ 28） 2+9 1+1 （ 8） 1+2 （ ） 高层管理 人员 中层管理 人员 直接主管 一般管理 人员 4 19 8 47 28 135 15 14+16 （ 8） 20 7 10 15+15 （ 23） 5 （ 4） 2+2 4 1+2 （ ） n 2007年某公司管理岗位人员接替统计表 序 号 管 理 人 员 2006年 2007年 接替方式 现 有 人 数 年 末 人 数 定 员 标 准 流 出 人 员 退 休 人 员 增 补 计 划 后 备 人 才 晋 升 受 阻 外 部 招 聘 内 部 升 任 1 高层管理 4 5 6 0 0 +1 1 2 中层管理 19 16 20 -1 -2 +7 4 3 7 3 直接主管 47 29 35 -1 0 +7 23 16 7 4 一般管理 135 118 130 -2 -2 +16 8 1 16 合计 205 168 191 -4 -4 31 35 20 16 15 n 3、马尔可夫模型 n 是分析组织人员流动的典型矩阵模型。它的 基本思想是：通过发现组织人事变动的规律，推 测组织在未来的人员供给情况。马尔可夫模型通 常是分几个时期来收集数据，然后再得出平均值 ，利用这些数据代表每一种职位的人员变动的频 率，就可以推测出人员的变动情况。具体做法是 将计划期每一种工作的人数与每一种工作的人员 变动的概率相乘，然后纵向相加，得到组织内部 未来劳动力的静供给量。 n 例如，某企业四类人员的转移矩阵为： n 1 2 3 4 离开企业 n 1 0.7 0.2 0 0 0.1 n 2 0.15