红日三级人力资源师培训 招聘与配置

主讲 : 邓雅文 国家职业资格认证 人力资源管理师（ 3级） 招聘与配置 第一节 员工招聘 活动的实施 内部招聘： P 59 通过内部晋升、工作轮换、人员重聘等方法从企业内部 人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上 去的活动 优点： 准确性高 /适应较快 /激励性强 /费用较低 可 提高被提升者的士气 对员工能力可更准确地判断 在此方面可节省花费 可调动员工的工作积极性 缺点： 处理不公、方法不当 /易抑制创新 “ 近亲繁殖 ” （企业的视野会逐渐狭窄 ,团体思维） 未被提升的人或许士气低落 “ 政治的 ” 勾心斗角 必须制定管理与培训计划 招聘渠道选择 外部招聘 P 59 优点： 新思想、新方法 /招聘一流人才 /树立形象的 作用 “新鲜血液 ”有助于拓宽企业的视野 比培训专业人员要廉价和快速 在企业内没有已形成的政治支持者小集团 缺点： 筛选难度大、时间长 进入角色慢 /成本高 /决策风险大 /影响内部积极 可能引来企业窥察者 可能未选到 “适应 ”该职务或企业需要的士气 新员工需要较长的 “调整期 ”或熟悉时间 招聘渠道选择 分析单位的招聘要求 分析潜在应聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合招聘方法和渠道 选择招聘渠道的主要步骤 P60 参加招聘会的主要程序 准备展位 准备资料和设备 招聘人员的准备 与协作方沟通联系 招聘会的宣传工作 招聘会后的工作 : 内部招募你采取过 哪些主要方法呢？ 1、推荐法： 优点：具有一定的可靠性；提高主管的满意 度。 缺点：存在主观性； “拢才 ”。 2、 布告法： 适用 非管理层人员的招聘，特别适合于普 通职员的招聘。 优点： 信息广泛 为员工发展机会 改善员工工作环境 促使有效管理 缺点： 花费时间长，导致岗位较长时间空缺，员工 变换工作盲目 内部招募你采取过 哪些主要方法呢？ 3、 档案法： 作用 员工晋升、培训、发 展；人员选择与配备 记录内容 员工特长、工作 方式、职业生涯规划 外部招募的主要方法 一、发布广告 广告媒体选择 广告内容设计 二、借助中介 1、人才交流中心： 针对性强、费用低廉，对招聘热 门人才和高级人才不太理想。 2、招聘洽谈会： 节省单位和应聘者时间，选择余地 较大，但招聘高级人才较困难。 3、 猎头公司： 招聘高级人才和尖端人才，服务费（ 25%-35%）匹配慎重、成功率高。 外部招募的主要方法 三、校园招聘（上门招聘） 定向培养、委托培养、招聘张贴、招聘讲座 、毕业分配办公室推荐等方式。 适用于选拨工程、财务、会计、计算机、法 律以及管理等领域的专业化初级水平人员。 （工作经验少于 3年的专业售货员约有 50%是 在校园中招聘到） 四、网络招聘： 优点 1 、成本低、方便快捷 、选择多、范围广 2、多种功能的招聘服务系统，不受地点、时 间限制 3、资料存储、分类、 处理、检索便捷化和规范化 五、熟人推荐法： 招聘成本小，应聘人员素 质较高、可靠性强。 避免形成小团体 优点 缺点 适用范围 不适用 范围 发 布 广 告 报纸、 杂志 信息传播范围广，速度 快，应聘人员数量大， 层次丰富，选择余地大 阅读对象较杂，应 聘者非所选 预约期长，分散 某特定地 区招聘 某专业领 域 中 下 级 人 员 广播电 视 强冲击力，留深刻印 象 时间短，不便保留 ，费用昂贵 招聘大 量人员 网上招 聘 范围广，速度快，成本 低，联系快捷方便，不 受时间、地域限制 专业技 术人员 借助一般中 介机构 中下级 人员 热门、高 级人员 猎头公司 经济、高效 费用昂贵 热门、尖端 人员 中下级人 员 上门招聘 初级专业人 员 有经验的 人员 熟人推荐 专业人员 非专业人 员 招聘渠道分析和选择 注意事项 一 、校园招聘 二、采用招聘洽谈会方式时应 关注的问题 第二单元： 对 应聘者进行初步筛选 笔试 的 适用范围 ： 测试基础知识和素质能力的差异 判断应聘者对招聘职位的适应性 测试性格和兴趣 笔 试 笔试的优缺点 优点： 增加考察的信度和效度； 高效率；减少应聘者的压力。 缺点： 欠缺全面性（主要对应聘者的工作态度、 品德修养、企业管理能力、口头表达能力、操 作能力等不能全面考察） 。 筛选简历的方法 初步筛选方法是对应聘者是否符合岗位基本要 求的一种资格审查，目的是筛选出 背景和潜 质 都与 职务规范 所需条件相当的侯选人。 筛选简历的方法 1、分析简历结构 2、审察简历的客观内容 3、判断是否符合职位技术和经验要求 4、审查简历中逻辑性 第三单元 面试的 组织与 实施 一、面试的内涵 P69 用人单位：全面了解应聘者的社会背景、语言 表达能力、反应能力、个人修养、逻辑思维能 力等 应聘者：了解自己在该单位未来的发展前景， 并将个人期望与现实进行对比，找到最好的结 合点。 单位了解应聘者、应聘者了解单位的全过程。 二、面试的发展 P70 1、突破面对面问答模式 引入答辩、演讲讨论、案例分析、模拟 操作 2、 精心设计， 在 “ 特定场景 ” 下的面试则融合 了 情景模拟 方法的内容，由表及里的特点，集 合了 “ 问 ”“ 听 ”“ 察 ”“ 觉 ”“ 析 ”“ 判 ” 等综合特色。 由一般的素质测评发展到以模拟岗位为依据， 涵盖部分情景模拟的内容 。 1、面试考官的目标： 创造融洽气氛，让应聘者正常发挥； 让应聘者更加清楚的了解应聘单位的现实 状况和人力资源政策； 了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智 力素质 决定。 三、面试的目标 P70 2、应聘者的目标： 充分展现自己水平 充分说明具备的条件 希望得到理解、尊重、公平对待 充分了解所关心的问题 决定 是一个双向选择的过程 3、围绕面试目标应进行的必要说明： 如：记录 低头 打断 三、面试的目标 面试的基本 程序 P71 面试前的准备工作 （ 目的，问题设计， 类型 ， 时间 ） 面试开始阶段 （ 预料到的问题开始问 ） 正式面试阶段 （ 察言观色 ） 结束面试阶段 （ 问应聘者是否有问题要了解 ） 面试评估阶段 （ 评语式，评分式 ） 面试环境的布置 P72 1、场地 2、环境 3、布局 面试的方法 从达到的效果看 根据面 试 的 结 构化程度 初步面试 诊断面试 结构化面试 非结构化面试 了解 补充 - 较简单 初步筛选后 - 实际能力与 潜力的测试 前期 -设计固定框 架、问题清单 过程 控制、严格 无 固定模式、漫 谈式 目的：充分发挥 优点 均按 同一标准进行 便于分析比较提高效 率 对考官要求较低 灵活自由、 因人而异 掌握更多信息 对考官要求高 缺点 程式化、信息受限制 缺乏统一标准、 偏差 面试问题设计 p75 （一）面试问题设计技巧 面试问题的来源： 筛选应聘者简历或申请表 行为描述 胜任特征 求职者的动机及态度 处理问题的能力、风格及倾向 工作环境及背景 （二）面试问题举例： 为何？认为、怎么办 面试提问技巧 l注意： 提问自然，亲切，渐进式。 语言标准化，不要用有误解的语言 问题安排要先易后难，先具体后抽象 ，让应聘者逐渐适应 面试提问技巧 主要提问方式： 开放式提问 ： 有限、无限 请谈谈 . （开始时用） 封闭式提问 ： 是？否？ 清单式提问 ： 多项中优选 -你认为 ? （ 判断分析与决策能力 ） 假设式提问 ： 如果 （探求态度、观点） 面试提问技巧 重复式提问 ： 你是说 （检验信息准确） 确认式提问 ： 我明白 （鼓励） 举例式提问 ： （ 核心技巧）行为描述提问 ： 解决某问题完成某任务采取方法、措施 （ 避免假象、全面考察） 面试提问 关注的问题 P76 1、 尽量避免提出引导性问题 : 你一定 ,你没 （迎合考官倾向、遮掩信息） 2、了解求职动机 3、提问直截了当、语言简练 4、倾听、观察、肢体语言等 第四单元 其他选拔方法 P 77 心理测试 : 是指在控制的情境下 ,向 应试者提供一组 标准化的刺激 , 以所引起的 反应作为代表 行为 的样本 ,从而对其个人的行为作 出 评价 的方法 . 心理测试类型 一、人格测试 概念： 所谓人格，由多种人格特质构成，大致包括： 体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会 态度等。 1、人格类型： 一般可以将人格分为 16类：乐观型、聪慧 型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏 感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、 独立型、自律型和紧张型。 一、人格测试 2 2、兴趣测试 职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么 ，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足 的工作是什么。 霍兰德的 6种职业兴趣类型：现实型，智慧型，常 规型，企业型，社交型和艺术性。 一、人格测试 3 (1)能力测试 概念： 能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜 在能力的一种心理测试。 一般可分为： 1）普通能力倾向测试，即智力测试。 2）特殊职业能力测试。 能力测试的内容 3）心理运动机能测试。 其主要包括两大类： 一是心理运动能力。 二是身体能力 情境模拟测试法： P78 1.概念： 根据可能担任的职位，编制一套测试 项目，安排应聘者在模拟的逼真的工作环境中 处理有关问题，用多种方法来测试其心理素质 、实际工作能力、潜力的一系列方法。 2. 特点：重点在于测试书面测试无法准确测试 的领导能力、工作能力、人际交往、沟通、合 作、理解、创造、解决问题、语言表达等综合 素质。 3. 适合：招聘服务人员、事务性工作人员、管 理人员、销售人员 情景模拟的主要方法： 公文处理模拟法 与人谈话。电话、接待来访者、拜访有关 人士。 无领导小组讨论。 角色扮演 即席演讲决 策模拟竞赛法 案例分析法 公文处理模拟法 公文筐测试 最常见的考评维度有七个， 即个人 自信心、企业领导能力、计划安排能力 、书面表达能力、分析决策能力、敢担 风险倾向与信息敏感性；但也可按具体 情况增删，如加上创造思维能力、工作 方法的合理性 等。总的说来，是评估被 测者在拟予提升岗位上独立工作的胜任 能力与更远程发展的潜力与素质。 无领导小组讨论法 所谓 “ 无领导 ” ，是指不指定谁充任主持 讨论的组长，也不布置议题与议程，更不提要求 ；但却要发给一个简短案例，即介绍一种管理情 境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题 ，以引导小组展开讨论。 最后的测评过程，是由几位观察者给每一个参 试者评分。根据每人在讨论中的表现 及所起 作用，观察者沿既定维度予以评分。 应用心理测试法的基本要求 保护应聘者的隐私 做好测试前的预备工作 测试结果不能作为唯一评定依据 人员录用 决策 P81 人员录用是依据选拔的结果作出录用决策并进行安置 的活动，其中最关键的内容是做好录用决策。 人员录用的主要策略： 1、多重淘汰式： 2、补偿式： P： 82 表 2-1 3、 结合式： 注意问题： 1、尽量使用全面衡量的方法 不同能力不同权 重 2、减少作出决策的人 3、不苛求 案例分析 新巴克百货公司在中国各地有 25个销售点。人力 资源管理职能由位于上海的总部内 9个人组成的人 力资源部门来行使，这个人力资源部门负责每个 分店经理的雇佣。当一个新店开张时，一位人力 资源管理师出差到新店所在地为其雇佣一名经理 。然后这位新店的经理才被赋予为该店铺雇佣必 要人员的责任。 一位人力资源管理师李勇最近为一家在广州市新 开的店挑选了关涛作为经理。在开始经营的头 6个 月，店铺中人员流动率达 120%。助理经理的职位 已经换了 3次，一般的销售人员平均只呆 2个月。 李勇被派往广州市调查这个问题。 李勇询问并让关涛描述他在挑选人员时所用的雇 用实践，关涛做了以下答复： “ 我做出的挑选是依靠我个人对每个求职者的面 试。我向所有的求职者提问某些基础问题，如他 们是否乐意在周末工作并且是否乐意加班。除此 之外，我并不是按事前确定的问题顺序去发问， 恰当地说，我尽力使问题适合于每一位申请人， 在面试之前，我反复阅读了求职者的简历与申请 表格以便熟悉他们的背景与过去的经历。通过这 方面信息，我确定他们是否符合工作的最低资格 ，然后我才开始对那些至少满足最低资格的人进 行面试。在面试过程中，我试着确定该求职者是 否是个喜欢与别人一道工作的性格外向的人。当 面试助理经理时，我也寻找他有无领导技能。 ” 然后李勇问关涛，他是如何确定哪一位求职者可 以被雇佣的，关涛做了如下陈述： “ 求职者给我 的第一印象是相当重要的。一个人如何介绍自己 、如何开口谈论以及他的服饰都很重要，并且确 实对我的最后决策有一些影响。然而，可能最具 影响因素的是与求职者目光的接触，当与某个人 目光接触时，那就是他在聆听并且是诚恳的信号 。微笑、一次坚定有力的握手、两脚平放地面的 笔直的坐姿也都是我做出决策的重要因素，最终 ，如果一个求职者得到雇佣，他必须对哈林斯公 司感兴趣，而不仅仅是为了一份工作。我的第一 个问题是： 你为什么想要为新巴克工作？ ， 我对那些已知道很多新巴克事情的求职者印象很 深。 ” 李勇现在必须对关涛的雇佣实践做出评价以确定 它们是否是影响流动问题的关键因素。 策划要求： 1 假如你是李勇，请你为关涛策划一个完 整的面试过程。 2关于如何改善面试决策，你会向关涛提 供哪些建议？ 参考答案： 策划要求 1： 一个科学的面试过程应该分为四个完整的阶段依次进行： （一）面试前的准备阶段 面试，要先确定需要面试的事项和范围，写好提纲。并且在面试前要详细 了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、是否 有发展潜力等。（ 3分） （二）正式面试阶段 采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察了解应聘者。此外 ，还应察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所问的问题、问题间 的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意，所提问题可根据简历或 应聘申请表中发现的疑，先易后难逐一提出，尽量创造和谐自然的环境。 （ 3分）（三）结束面试阶段 面试结束前，面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘 者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否要以补允或修正错误之处 。不管录不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某一对象是否录 用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，整理好 面试记录表。（ 2分）（四）面试评价阶段 面试结束后，应根据面试纪录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式 评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是否对应聘者的不同侧面 进行探入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应者之间不能进 行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点 正好与评语式评估相反。（ 2分） (一 ) 面试目的要明确 1）在进行面试前，应考虑在下面的面试时间里，要达到 什么目的？ 2）要向应试者介绍我们公司吗？ 3）面试的重点是否放在考察技能水平上？ 4）要不要向向应试者介绍一下工作岗位的真实情况？（ 2 分） (二 )应清楚合格者应具备的条件 对任何一个岗位来说，重要的是胜任工作的才能，这些才 能指的是工作成功所必需的相关知识、技能、能力和动力 各范畴。（ 2分） (三 )面试要有整体结构 应该事先根据工作 岗位必需的才能制定出面试提纲，包括所提的问题和完整 地划分等级的方式。（ 2分） (四 )尽量避免让偏见影响面试 每一个面试考官，个人的偏爱和过去的经历常常对 面试有很大的影响，如个人喜好、信仰、好恶等与工作无 关的因素，会在一定程度影响他去正确挑选应聘者。 1)第一印象：也称为首因效应，即面试考官根据开始几分 钟甚至是面试前从资料 (如笔试、个人简历等 )中得到的印 象对应聘者作出评价。 2)对比效应：即面试考官相对于前一个接受面试的应聘 者来评目前正在接受面试的应聘者的倾向。 3)晕轮效应：从某一优点或缺陷出发去评价应聘者其它方 面。如过分强调应聘者的不利因素，以玫不能全面了解这 个人。 4)录用压力：为完成招聘任务，不得不加速度，急于求成 。（ 4分） 员工招聘活动的评估 一、 成本效益评估 ： 招聘 成本效益评估是指对招聘中的费用进 行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。 （ 一） 招聘成本 ： 招聘总成本 （人力资源的获取成本） 直接成本（招募，选拔，家属安置，其他） 间接成本（内部提升，工作流动费用） 招聘单位成本 （招聘总成本与实际录用人数之比 ） 总成本效用 =录用人数 /招聘总成本 招募成本效用 =应聘人数 /招募期间的费用 选拨成本效用 =被选中人数 /选拨期间的费用 人员录用成本效用 =正式录用的人数 /录用期间的费用 招聘收益成本比 =所有新员工为组织创造的总价值 /招聘总成本 成本效用评估 (对招聘成本所产生的效果进行的分析 ) 数量与质量评估 1、 数量评估 录用员工数量的评估 ：（数量评估 质量评估） 录用人员评估主要从 ： 录用比 =录用人数 /应聘人数 100% 招聘完成比 =录用人数 /计划招聘人数 100% 应聘比 =录用人数 /计划招聘人数 100 数量与质量评估 1说明： 如果录用 比例越小 ，则说明录用者的 素质可 能越高 ； 当招聘完成比大于或等于 100%时，则说明在数 量上完成或超额完成了招聘任务； 应聘 比例越大 ，则招聘信息发布的 效果越好 信度与效度评估 P85 对招聘过程中所使用的方法的正确性与有效性进 行的检验 1、信度评估： 测试结果的 可靠性 或 一致性 ，通 常分为： 稳定系数： 等值系数： 内在一致性系数： 信度与效度评估 P85 2、效度评估： 即有效性或精确性，主要有： 预测效度： 说明测试用来预测将来行为的有效性 。 内容效度： 测试方法能真正测出想测的内容的程 度。 同侧效度 省时 第三节 人力资源的有效配置 n要素有用原理：要素有用原理： 没有无用之人，只有没用好之人！ 遵循宗旨：任何要素（人员）都是有用的。正确 识别是合理配置的前提。 人员配置原理 1 P87 能位对应原理：能位对应原理： 能级层次原则（决策、管理、执行、操作能级层次原则（决策、管理、执行、操作 ），大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其），大才大用，小才小用，各尽所能，人尽其 才才 人员配置原理 2 P87 互补增值原理：互补增值原理： 强调人以已之长补他人之短，使长处充分发强调人以已之长补他人之短，使长处充分发 挥，避免短处影响，通过个体之间取长补短而形成挥，避免短处影响，通过个体之间取长补短而形成 整体优势，实现组织目标的最优化。整体优势，实现组织目标的最优化。 n动态适应原理： 人与事的不适应是绝对的，适应是相 对的，从不适应到适应是在运动中实现的， 随着事物的发展，适应又会变为不适应，只 有不断调整人与事的关系才能达到重新适应 。 人员配置原理 4 n弹性冗余原理 既要带给人力资源一定的压力和不安感（ 工作满负荷），又要保持员工的身心健康（ 生理心理要求）。 人员配置原理 5 企业劳动分工 P88 劳动分工： 在科学 分解生产过程 的基础上所实现的劳动专业化 ，使许多的劳动者从事着 不同、但又相互联系 的工作 。 层次 社会（内部）分工： 一般分工 ：按社会生产的大类划分 农、工、商、建筑 . 特殊分工 :一般分工的再分工再细化： 农业 -种植业、林业、畜牧业、渔业 个别分工 企业范围内的分工 企业劳动分工的作用 对促进企业生产的发展，提高劳动效率具有极其重 要的作用，具体表现在： 1、一般表现为工作简化和专门化。 （熟练、效率） 2、不断改革劳动工具使专门化。 （通用工具改良专用工具） 3、有利于配备工人，发挥所长。 4、扩展了劳动空间。 （更多劳动者同时参与，缩短生产周期） 企业劳动分工的形式 职能分工（ 配备基础 ） ： 职能 分工 专业分工（ 培训基础 ） ： 工作 性质特点 分工 技术分工： 每个专业与工种内按照 业务能 力 和 技术水平 高低 进行的分工 技术人员 -员、助理、师、高级 企业劳动分工的原则 P89 1、直接生产工作和管理工作、服务工作分 开： 2、不同工艺阶段和工种分开： 3、把准备性工作和执行性工作分开： 4、把基础工作和辅助工作分开 5、把技术高低不同的工作分开 6、防止劳动分工过细带来的消极影响 企业劳动协作 P90 采用适当的形式，把从事各种局部性工作的 劳动者联合起来，共同完成某种整体性工作。 尽可能的 固定 各种 协作关系 ,各种内容作 出严格的规定 实行经济合同制度 全面加强各项管理借用各种 经济杠杆 和 行 政手段 ,保证协作关系的实现 作业组 企业中 最基本 的协作关系和协作形式 基本原则 ：把生产上有 直接联系 的工人 组合起来 ,不能把生产上没有联系的工人凑 合在一起 . 需要组成作业组的情况 生产作业需工人 共同 来完成 看管大型复杂的机器设备 工人的工作彼此 密切相关 便于管理和相互交流 为了加强工作联系 没有固定工作地 ,或固定任务的情况下为 了便于 调动和分配 他们的工作 作业组的划分 P90 按照 工种组成 的情况区分 : 专业作业组：同工种工人组成 综合作业组：不同工种的工人组成 按照 轮班情况 区分 : 轮班作业组（按照横班组织作业组） 圆班作业组（按照早、中、夜三班组成一个 ） 工作地组织 P92 基本内容： 1、合理装备和布置工作地 2、保持正常秩序和良好的工作环境 3、正确组织工作地的供应和服务工作 要求： 1、应有利于工人进行 生产劳动 2、应有利于发挥工作地 装备 3、要有利于工人的身心健康 4、为企业的所有人员创造良好的劳动环境 对过细的劳动分工进行改进 P92 1、扩大业务法： 2、充实业务法 3、工作连贯法 4、轮换工作法 5、小组工作法 6、兼岗兼职 7、个人包干负责 员工 配备的基本方法 ( P 93) 以人为标准进行配置 以岗位为标准进行配置 双向选择为标准进行配置 匈牙利法 计算题（重点、难点） 我们一起演练（版书）， 请多做习题！ 谢谢！ 加强现场管理 的 5S活动 5S 整理（物品和数量，是否需要） 整顿（合理布局与摆放） 清扫（自我检查） 清洁（成果的巩固与维持） 素养（养成好习惯，遵守规范） 直接针对 现场 规范化 和 素养 人力资源的时间配置 工作时间组织的 任务 ：建立工作班制，组 织好工作轮班，以及合理安排工时制度。 主要形式 （ 生产工艺特点 ） 单班制（可以间断） 多班制（不能间断） 软化工时模式 弹性工作制 非全时工制 分职制 大班制 工作轮班组织应注意的问题 充分利用工时和节约人力 平衡各轮班人员的配备 建立和健全交接班制度 适当组织各班工人交叉上班 工作轮班制对人的生理、心理会产生一定 的影响，特别是夜班 四班三运转制的优点 提高设备利用率， 缩短工人工作时间 减少连续上夜班时间，有利于工人休息 增加了工人学习技术的时间 现有条件下增加用工量 工作轮班的组织形式 两班制 三班制 四班制 间断性 连续性 四班交叉作业 四六工作制 五班轮休制 劳务外派与引进 劳务外派与引进 作为生产要素的劳动力的国际流动，通过 提供劳动和服务，收取报酬的一种商业行 为。 劳务外派与引进的形式 从外派与引进的 主体 看 外派 引进从劳务合作的 方式 看 公派 民间 外派劳务工作的基本程序 1、 预约登记 2、推荐 3、与雇主签订 劳动合同 ，并由雇主发出邀请 函 4、录用人员递交有关资料 5、劳务人员接受培训 6、劳务人员办理 健康证明书 预防接种证书