经销商基础销售培训

销售概论 基础篇 培训师 : 林勇 时间 : 2004年 1月 8日 第 8次培训记录 一个经典的 销售游戏 带来的 思考 ? 成功销售的三条定律 : n 从我做起 n 谋而后动 n 好的开始是成功的 80% 销售的天职 : 实现销售目标 (事实上他就是一连串的数字 ) 一切其他的行为都是为实现销售目标服务的 . 一句虔诚的忠告： 不会 “数字游戏 ”的朋友请不要做销售！ 因为：销售量、销售金额、铺货率、市场投入、预算、损益都与数字有 着直接和不可回避的关系 指标与指标分解从渠道末端做起： 终端客户分类 A、 B、 C、 D店 指重点零售客户，从销售概念中泛指生意额重点集中的几 个重点零售客户，这类客户具有较强的市场调研和商业谈判 能力。是销售的重要零售渠道。 具体标准定义为：单店营业面积 3000平米以上的特级点 ,以 及大型连锁店。 卖厂由于这是一种主观的分类方法，因此，从便于销售管理 的角度，我们可以将其分为 A店与区域性 A点。 终端客户分类（续） B类店 单店营业面积 1000平米以上的中型点； 或者单店营业面积不少于 800 平米，同时同城（同区域）的连锁店。 q C类店 单店营业面积 500平米以上，的点以及所有还在经营的商场专场 。 q D类店 单店营业面积在 200平米以上，含小型的商场店中店。 q W类店 批发市场中经营的批发商或批发摊位。之所以把批发渠道列入终端 客户分类中，是因为我们希望批发渠道能够在实际运作中得到象其它 零售终端（ B类以上）一样的覆盖与业务拜访。 “数学 ”的作用 n 有多少分类的终端承担销售量的任务 n 他们其中那 20%的点实现销售 80%的目标 n 每个点的销售指标是多少 n 从中你可以获得的是对经销商的要求、业务人员的考核标准、导购人员的考核标准、 投入费用的目标和投入产出比，还有最重要的是对市场部提出数字要求。 定义你的渠道中间介质： n 经销商 所有被批准的可直接向雀氏公司购买产品的、有能力在公司指定 区域提供仓储、运输、分销、售后服务、业务推广的客户。换句 话讲这些客户理解并愿意为我们提供指定区域内全面的分销服务 。 n 分销商 固定向所在区域的经销商购买雀氏克产品的、有能力在公司指定 的较小的区域内提供仓储、运输、分销、售后服务、业务推广的 客户，理解并愿意为我们提供局部指定区域内的分销服务。 n 加盟商 非直接向公司购买产品的，通过经销商或分销商或其他批发商完 成产品采购的、销售固定性品牌的、以长期获利为目标的客户。 渠道规划的金玉良言： 最简单的才是最有效的。 普遍的渠道构成 厂商 经销商 OEM特殊购买 批发商 消费者 批发商分销商 零售终端 （区域 A、 B、 C） 填补经销商 未能覆盖的 空白终端填补分销商未 能覆盖的空白 终端 零售终端 （ A、 B、 C ） 渠道结构设计原则 q 经销商原则上设立在地级城市，在重点地区，为了能够达成更好的覆盖，也可以 在条件成熟的地区在地级市场设立最多不超过三家经销商，增加经销商设置的密 度，但应严格划分各自的销售区域。 q 在重点地区的直辖市和大型省市，可依据市场规模和经销商的资金、业务和后勤 实力，设立一到三家经销商，但应严格划分各自的销售区域，同时建议按渠道或 按产品设立多家经销商。 q 关于以上两种情况，是选择设立一家经销商还是多家经销商，可采取以下的思考 模式： 根据营销计 划，该地区 的销量目标 如何？覆盖 目标如何？ 需要多少流动 资金占用？何 种水平的业务 、仓储、配送 能力？ 如果当前经销商不能 达到相应的能力，是 更换经销商还是需要 设立多少家经销商共 同达成？ 更换经销商 或在严格划 分销售区域 的基础上增 设经销商 渠道结构设计说明 q 分销商的职能是覆盖县、乡镇级市场，在经销商所在的城市，不再设立分销商 ，所在城市内的零售终端，应该由经销商直接覆盖。在经销商愿意并且有能力 直接覆盖县级及乡镇级市场零售终端的情况下，也不再设立分销商。 q 重点地区的经销商，公司还应鼓励其直接覆盖 C、 D类零售终端。 q 对于 OEM由公司直接覆盖，可采取以下种方式： 由公司 OEM销售人员进行合作谈判，并以公司的名义签定合同，所有费用公司 承担。名义上由公司供货、提供发票， OEM客户与公司结算；在实际运作中， 以向经销商 “借货 ”的方式，由经销商负责以公司的名义向 OEM客户配送，公司 支付给经销商一定比例的配送费用和服务费用，并且这部分销量经销商可享受 季度奖励。 由公司 OEM销售人员进行谈判，并以公司的名义签定合同，同时在合同中将各 地方性的供货授权给各地经销商，所有费用公司承担。由经销商负责供货、提 供发票与结算。 q 批发商起到辅助覆盖零售终端的职能。 渠道管理目标 q 产品： 深度分销，销量，价格控制，品牌形 象树立和维护 q 客户： 分销网络开发，维护和修正 q 信息： 准确性，及时性 总体目标 分销渠道目标 零售商渠道目标 q 产品： 深度分销，销量 q 客户： 支持有实力的经销商和分销商 q 信息： 收集经销商和分销商负责区域的各类 信息 q 产品： 品牌形象树立和维护，销量 q 客户： 雀氏产品在零售渠道中的占有率 q 信息： 收集消费者信息和竞争信息 渠道管理目标（深度分销概念） q 产品深度分销指通过整体销售组织的努力，尽量把产品销售到消费者所能 接触到产品的各种零售终端。 q 产品分销的深度主要由消费者的购买习惯所决定。从长远来说，我们需要 把产品分销到消费者所能接触到产品几乎所有的场所。从地域上来说，主 要包括对城市、郊县，甚至是乡镇级市场的拓展；从销售实体来说，主要 包括对各类零售终端的开拓，发展和维护。 渠道管理目标（深度分销执行方法） 确定所需销售的渠道类别（如 OEM，批发等） 确定每一种渠道类别所需销售的终端数量 指定在不同的区域承担终端销售任务的经销商 /分销商 分配销售人员或经销商销售人员支持经销商 /分销商进行实地销售 阶段性检查实际卖入和维持销售的终端数量 不断检查，计算和公布各地区产品分销达标率 注一 调整产品分销策略，计划及人员分配 注一： 产品分销达标率 产品实际卖入的终端的数量（实际检查结果） /产品应 该卖入的终端数量（或者是产品指定应卖入的终端数量） 渠道管理目标（销量目标执行方法） 在全年的营销策略的基础上由总部制定明确的销售目标 制定每个大区、每个区域的销售目标 把销售目标传达直到各个区域经理，由区域经理提出修改意见 公司与经销商协调和制定销售目标，上报总部 总部确认区域及每个经销商的销售目标 区域经理把区域内的销售目标分配到每个地区销售主管 /销售代表 负责分销商的销售人员把该经销商的销售目标落实到主要分销商 负责零售终端的销售人员制定主要零售终端的销售目标 渠道管理目标（销量目标执行建议） q 销量目标：每一类产品， 每一个层次销售组织，每一个时间段都必须有 非常明确的销量目标以及明确的评估方法。销量目标必须落实到最基层 的销售组织。 q 目标执行：销售目标的执行必须落实到每一个经销商，甚至是重要的终 端客户；公司负责管理经销商的销售人员（地区销售主管）的重要职责 之一就是培训经销商的人员（包括经销商经理、业务员、其他人员等） ，与经销商一起完成全年的销售目标。 渠道管理目标（渠道价格结构体系） q 渠道价格结构体系设计的重要性 : 设计好销售通路各环节的价格体系，处理好各渠道利益关系，即 处理好各级渠道价格之间的关系。由于销售通路各环节的价格设计直 接影响到中间商的利益，从而影响中间商的积极性，决定着产品在市 场上的前途，因此，必须重视。 渠道管理目标（价格控制） 要稳定价格体系，保证不乱价，就必须做到 : q 控制价格差异，针对不同的目标市场制定不同的价格是必要的，但必须要 掌握的一个原则是，不同地区的价格差异不足以对市场价格体系造成混乱 . 价格差异的幅度应该控制在不能让经销商利用这种价格差在不同地区市场 上窜货的范围内 . q 制定政策，企业在和经销商签订合同时就要明确规定稳定价格的条款。对 不履行价格义务的，要取消经销资格 . q 监督，要及时掌握价格状况，发现经销商违犯价格行为立即处理。 选择经销商工作的第一 步： 做作业 与经销商谈判前，你必须做好 “谈判备忘录谈判备忘录 ”。并且你的备忘录要经过至少总监 甚至是总经理的许可才能进行谈判工作 q 你去选择经销商，而是让经销商来选择你。经销商选择应该是基于客观 公正的市场评估的结果，而不是由于来自于经销商的主动要求的结果。 q 寻找有能力开发市场的经销商，而不仅仅是那些有一些明显的顾客联系 的经销商。 q 将经销商看作长期合作伙伴，而不是暂时的市场进入工具。 q 经销商不仅是要解决将现有商品卖出去的问题，而且要树立帮助公司树 立商誉（企业形象、商品形象），让消费者愿意出较高价格持续购买企 业的产品。 q 宁缺毋滥，保证选择的质量，宁可因找不到合适经销商而暂时搁置某个 市场（除非采取直营），也不要因为急于开辟市场而降低对经销商的要 求。 明确经销商选择原则 23 经销商的选择标准 q 为了做出客观评价，有必要把各个经销商的分销优势和劣势， 按其来源或性质予以分类 管理因素 历史因素 经销商选择标准 管理因素（续） q 管理因素 包括经销商的经营机制和管理水平、自有分销渠道和商圈、 信息沟通与货款结算。由管理因素决定的分销是一种动态的 优势。只有那些科学管理、重视合作与协调、灵活经营的经 销商才能拥有这些优势。 25 q 第一 :经营机制和管理水平 -经营机制可以从企业制度形式、经营者拥有 多大经营决策权、对所有者和职工承担多大责任等方面来认识和区别不 同类型企业。管理水平主要是指计划体系、组织结构、激励机制以及控 制系统的完善程度、现代化水平。 q 第二 :自有分销渠道和商历史因素圈 -一些经销商或者会拥有自己的零售 商店或者是固定的零售商顾客群， 相当于拥有自己的分销渠道。这些经 销商经常保持一定的顾客流量，以维持其商品销售额水平。这个顾客流 量就是商圈， 与商店的地理位置、经营特色、促销力度、商业信誉及声 望有关。商圈越大，说明该企业商品销售量也越大。这也是选择经销商 的标准之一。 q 第三 :信息沟通与货款结算 -分销渠道应当承担多方面的功能，包括信息 沟通与货款结算。良好的信息沟通和货款结算关系是保障分销渠道正常 连续运行的重要条件之一，因而也可以成为经销商的分销优势之一。 经销商选择标准 管理因素（续） 26 q 历史因素包括 经销商的地理位置 经营历史和经验、经营规模 经营范围和业种业态 经销商选择标准 历史因素 27 q 第一 :地理位置 -如果经销商处于交通干线，或者接近于工厂或商品仓库， 进货必然容易 ;如果经销商处于目标消费者购买活动范围之内， 那么该经 销商也有优势。 q 第二 :经营历史和经验 -一般来说，经营历史较长的经销商早已为周围的顾 客或消费者熟悉，拥有一定的市场影响和一批忠实的顾客。 q 第三 :经营范围和业种 业态 -经销商的经营范围和业种业态对有关商品分销 具有重要的影响，不仅影响到商品分销范围和数量，而且影响到商品定位 。那些符合企业商品定位的相关业种业态的经销商，无疑具有分销优势。 q 第四 :经销商的经营实力 -经营规模大的经销商销售流量也较大，而在市场 开发方面能够保持较高投入的经销商，其商品销售流量也决不会小。因而 它们在商品分销方面具有优势。 经销商选择标准 历史因素（续） 28 经销商选择标准 参照标准 q 资金 流动资金不低于该经销商被要求所覆盖区域两个半月的销售额。 q 渠道网络 分销渠道现有覆盖能力不低于经销商被要求所覆盖区域目标渠道的 60%。 q 仓储 不低于经销商被要求所覆盖区域高峰月销量目标 1.5倍的仓储能力。 q 配送 具有最高可达到 2天内配送全部分销商所被要求覆盖区域的能力。 q 管理 具有良好信息沟通能力 ;帐款，帐期管理等。 q 其他 必须是一般纳税人，具备开据增值税票能力；良好的当地社会关系 等。 经销商的合理利润点 q 作为公司的长远业务伙伴，公司产品的价格体系应维持经销商的合理利润 点 q 所谓经销商关心的合理利润点，并不是直接指经营公司产品的毛利率（毛 利率 =（销售收入 -销售成本） / 销售收入），而是经销商投资这项生意的 投资回报率（投资回报率 =净利润 /投资额） q 但投资回报率与以下指标密切相关 毛利率（说明公司需要维持比较稳定的价格体系） 库存回转次数（说明对经销商要做到目标库存管理，加强对经销商的进货 和销售指导，以及增加对经销商的配送服务，并合理降低最小订货量） 帐款周转次数（加强对经销商进店谈判能力的辅导与培训，以及帮助经销 商提高帐款控制的能力） 营运成本控制（通过 “影子管理 ”帮助经销商加强成本控制，同时厂商负担 一部分零售终端的费用） 经销商选择标准评估调查表 建议采用经销商选择评估表 31 经销商谈判备忘录 让我们一起做作业吧！ 经销商的 “影子管理 ” 影子管理 目标库存 控制 应收帐款 控制 货物流向 控制 分销控制 价格控制 经营思想 控制 管理控制 人员控制 培训控制 通过控制经销商的出 货价格，达成按照厂 商的价格体系合理分 配通路利润，保持通 路成员的积极性 这里是指帮助经销商 控制应收帐款，使经 销商的资金周转顺畅 、安全，也就保障了 我们的销售 通过有技巧地间接管 理经销商人员，使经 销商变成长富的 “ 影 子 ” ，获取信息，控 制经销商 通过对经销商各级人 员的培训，一方面提 升他们的业务技能， 另一方面起到 “ 洗脑 ” 的作用 通过联合办