第二章 市场

第二章第二章 战略规划及市场营销战略规划及市场营销 过程过程 Problem 1 企业战略规划 一、企业使命 彼得 德鲁克 曾经提出过三个管理学的经 典命题，即：管理必须完成三项同等重要 而又极其不相同的任务，这是： 1、实现 组织的特殊使命和目的。 2、使工作富有 活力并为社会创造财富。 3、组织要对社 会负有责任。 企业使命的界定方法 企业使命可以通过回答下列问题来界定： What is our business? Who are our customers? What kinds of value can we provide to these customers? What should our business be in the future? 使命是一个组织存在的理由，是对组 织长期目标和发展宗旨的陈述 。 有效的使命说明书能够激起全体员工的使 命感和自豪感。它犹于一只 “无形的手 ”，引导 全体员工同心同德、步调一致地为实现企业的 目标而努力工作。 想一想：生产化妆品的企业 本企业以制造化妆品为主的企业 本化妆品企业的使命是满足顾客的美容需 要 条件 要具有市场导向 要切实可行 富鼓动性 1、中国华为 :在电子信息领域实现顾客的梦想 、美国默克（ erck)：进行大规模的研制与 开发工作，解除人类由于疾病带来的痛苦 、 Walt Disney：创新、梦想、想象，给千百 万人带来快乐 4、 SONY：在家电领域内，努力开拓，不模仿 别人，努力做看似不可能的事情 5、 BMW：个人交通的未来 在其使命的影响下做到了： 年：首创手提式磁带录音机 年：首创半导体收音机 年：首创晶体管 年：首创微型 年：首创单枪三束彩色 年：首创 walkman磁带式随身听 年：最早研制成毫米镜头微型摄 像机 年：投资亿美元，历时年， 研制成世界上最先进的机人 二、企业目标 要把长远的使命变成长期的目标 （）做为最成功的高档汽车和摩托 车生产商立足国际市场 长期目标是由多个短期与小的目标组成 目标管理：各级经理对其目标的实现负责 常用目标 投资收益率 销售增长率 市场占有率 产品创新 要求：层次化 通讯公司： “为顾客提供良好的设备和服务，满 足顾客的通讯需要。 ” 企业目标：提高投资收益率 （ 1）增加收益 （ 2）减少投资 市场营销目标（目标管理） 1.增加营业额或降低成本 销售更多设备、增加现有设备使用率从而 提高收费率 2.促销的具体目标 增加营业额分配给各个销售区；各个销售 区再把本地区的销售配额分配给各个推销 员 Problem 设计业务组合（战略经营单 位的确定） 大企业一般有许多业务，如各部门、各种 产品大类、产品、品牌等。 传统做法：拨付给各业务单位较多资金以 鼓励各业务单位增长、扩大销售、增加赢 利。 现在做法：企业资金有限，各业务单位的 增长机会、经营效益各不相同，必须指定 投资组合计划，把有限的资金用于经营效 益最高的业务。 战略经营单位 (SBU,Strategy Business Unite) SBU： 具有单独任务和目标，并可以独立制定业 务计划，不与其它单位业务发生紧密联系的企 业内的一个相对独立单位。可以是一个或几个 部门、或某类产品、或某种产品、或品牌 怎样划分战略经营单位 企业在界定经营单位的业务时，必须注意： 1、以市场需求为导向，而不要以产品为导向。 2、业务切实可行，而不要过宽或过窄。 SBU的主要特点： （ 1）有独立的业务； （ 2）有自己的竞争者；（ 3）掌握一定的资源； （ 4）有自己的管理班子。 我们运送人和货物 我们帮助改进办公效率 我们提供能源 我们经营娱乐 我们从事信息生产和传播事 业 我们为家庭提供舒适的气候 企业 产品导向型 市场导向型 密苏里 太平洋铁路公 司 施乐公司 标准石油公司 哥伦比亚电影公司 不列颠百科全书 开利公司 我们经营铁路 我们生产复印设备 我们出售汽油 我们制作电影 我们出售百科全书 我们生产空调和暖炉 产品导向型业务界定与市场导向型业 务界定的比较 相对市场占有率 市场增长率 明星 瘦狗 幼童 金牛 10 1.5 0.8 0.20.250.50.60.78 6 2 6 10 14 18 22 评价法：评价法： 波士顿咨询公司法波士顿咨询公司法 1.0 1.幼童类：成长期产品、风险产品、疑问 产品，有希望，但不定型。需要大量现金 ，工厂、设备和人员。 发展 2.明星类：幼童类业务经营好即可转入。 名牌产品、成长期。增长迅速、同时要击 退竞争对手，需要大量现金。随后会转入 金牛类。 保持 3.金牛类：厚利产品、成熟期、目前主要 收入来源。支持其它业务单位。 收割 4.瘦狗类：衰退产品、无利或微利。 淘汰 美国通用电气公司法美国通用电气公司法 (由由 GE与麦肯锡合作而成与麦肯锡合作而成 ) 竞争能力 市场吸引力 大 中 小 5.00 高 中 低 1.33 2.99 5.00 0.00 2.99 1.33 0.00 A B C D E F G H I “行业吸引力 企业竞争力 ”矩阵 三个地带 1.绿色地带（左上角地带）：开绿灯，增 加投资和发展增大战略 2.黄色地带（从左上角到右上角线地带） ：开黄灯，采取维持战略 3.红色地带（右下角地带）：开红灯，采 取收割或放弃战略 批分数 权 数 加 权 値 生 产规 模 市 场 占有率 品牌形象 产 品 线宽 度 企 业 形象 赢 利率 技 术 水平 企 业 文化 4 3 2 3 3 5 1 0.20 0.15 0.15 0.20 0.80 0.45 0.45 0.60 1.00 3.19 竞争能力 批分数 权 数 加 权 値 市 场 大小 市 场 增 长 率 行 业 利率 市 场 的分散程 度 社会、 环 境因 素 能源要求 4 3 3 3 2 1 0.20 0.15 0.15 0.20 0.80 0.45 0.45 0.60 1.00 4.23 行业吸引力 Problem 3 规划 (或选择 )经营战略 密集增长 (intensive growth) 战略 市场渗透 市场开发 产品开发 多元化增长 现有市场 新 市场 现有产品 新产品 产品 市场开发矩阵 一体化战略 条件：该行业有发展前途、企业实行一体化能 提高效率、加强控制、扩大销售。 前向一体化（控制下游销售渠道） 后向一体化（控制上游供应渠道） 横向一体化（控制同类型企业， 青啤；燕京 ） 一、后向一体化一、后向一体化 即企业通过收购或兼并若干原材料供应商 、拥有和控制其他供应系统，实行供产一 体化。 如：拖拉机制造商过去向橡胶和轮胎公司 采购所需轮胎，现在决定自己生产轮胎。 钢铁公司原来向铁矿购买，现在兼并铁矿 。 二、前向一体化二、前向一体化 级即企业通过收购或兼并若干商业企业， 或者拥有和控制其分销系统，实行产销一 体化。 如： 三、水平一体化三、水平一体化 即企业收购、兼并竞争者的同类型企业， 或者在国内外与其他同类企业合资生产经 营等。 如：东部先进企业与西部落后企业在品牌 、技术、市场、资金等方面的合作，促进 共同发展。 多元化战略多元化战略 含义：是企业尽量增加产品种类，跨行业 生产经营多种产品和业务，扩大企业的生 产和市场范围，使企业的特长得到发挥， 使企业的人力、物力和财力等资源得到充 分利用，进而提高经济效益。 一、必要性一、必要性 1.原有产品或劳务需求规模与经营的有限 性 2.外界环境与市场需求的变化性 3.单一经营的风险性与多种经营的安全性 1.同心多元化：同心多元化： 含义：即企业利用原有的技术、特长、经 验等发展新产品、增加产品种类，从同一 圆心向外扩大业务经营范围。如：汽车制 造厂增加生产拖拉机，电视机厂增加生产 DVD。 特点：原产品与新产品的基本用途不同， 但有着较强的技术关联性。 2.水平多元化：水平多元化： 含义：即企业利用原有市场，采用不同的 技术来发展新产品、增加产品种类。如原 来生产化肥的企业增加生产农药项目。牙 膏厂增加市场牙刷。 特点：原产品与新产品的基本用途不同， 但存在着较强的市场关联性，可以利用原 有的分销渠道销售新产品。 3.集团多元化集团多元化 ： 含义：大企业收购、兼并其他行业的企业 ，或者在其它行业投资，把业务扩展到其 它行业中去。如美国通用电气公司收购保 险公司。 特点：新产品、新业务与企业的现有产品 、技术、市场毫无关系。 适用性：实力雄厚的大企业。 海尔多元化发展战略 海尔多元化战略经营堪称中国企业的成功典 范。海尔的发展阶段大致如下： (一 )、单一产品 电冰箱 (二 )、制冷家电 电冰箱，电冰柜， 空调 (三 )、白色家电 制冷家电，洗衣机 ，微波炉，热水器等 (四 )、全部家电 白色家电，黑色家 电 (五 )、进军知识产业 海尔多元化的特点 1、 根据企业能力控制多元化的节奏，量 力而行、步步为营地发展，其核心基础是海 尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能 力。 2、 根据行业相关程度进入新行业。多元 化经营的成功率与老新行业之间的相关程度 呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关 程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正 是根据行业相关程度，从高相关，到中相关 ，再到低相关发展。 3、 针对不同情况采取不同的进入方 式。进入新行业一般有三种不同的方式 ;一 是内部发展，主要依靠企业自身的经营资 源进入新行业 ;二是外部并购，通过合并收 购其它企业进人新行业 ;三是以合资合作为 主的战略联盟，通过与其它企业建立合资 合作等形式的战略联盟进入新行业。海尔 集团进入新行业的方式是综合运用这三种 方式的。 4、 进入某行业后，通过扩大产销规 模，努力成为全国同行业的前三名。 需注意的问题需注意的问题 过分追求多元化有财务风险（如果主要靠 借贷、市场筹集而不是自身积累） 过分追求多元化经营容易出现决策失误 过分追求多元化容易导致管理质量下降 （多样化战略）2、市场开发战略 3、产品开发战略1、市场渗透战略 现有产品 新产品 现有市场 新市场 密集型成长战略 密集型成长战略 条件：企业尚未开发潜伏在其现有产品和 现有市场的机会 一、市场渗透一、市场渗透 即企业通过改进广告、宣传和推销工作， 在某些地区增设商业网点，借助多渠道将 同一产品 送达 同一市场 ，短期削价等措施 ，在 现有市场 上扩大 现有产品 的销售。 具体措施具体措施 1.鼓励现有顾客多购买本企业的现有产品 。 2.把竞争者的顾客吸引过来购买本企业的 现