第二章 战略人力资源管理与人力资源规划

战略人力资源管理与人力资源规划 第二章 主要内容 问题 1、如何制定战略及实施战略管理？ 问题 2、企业战略如何与人力资源管理活动 相结合，实现战略人力资源管理？ 问题 3、如何在企业战略的指导下进行人力 资源规划？ 问题 1 如何制定战略及实施战略管理？ 一、何为战略？ 二、战略的特点与作用 三、战略的制定 四、战略的层次 五、何为战略管理？ 六、战略管理过程 根据统计，七十年代初名列财富杂志 “500强 ”排行榜的公司， 有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业平均寿险不到四十年， 约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服务的公司关门 大吉。 摘自彼得 圣吉 第五项修炼 P19 强有力地执行一个战略，不但是公 司取得竞争成功的秘诀，而且是公 司管理卓越性最好的检验标准。 一、何为战略？ 古称韬略，军事用语，作战的谋略。 毛泽东： 战略问题是研究战争 全局 的规律性东西；凡属带 有要照顾各方面和各阶段性质的，都是战争的全局，研究 带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。 奎因 （ Quinn， 1980）： 战略是一种模式或计划，它将一 个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一 个紧密的整体。 安德鲁斯 （ Andrews， 1971）： 战略是企业的宗旨、目的 或目标和实现这些目标的主要策略和计划的模式。这种模 式是以说明这家公司现在处于或将处于什么行业，以及公 司是何种类型或将会成为何种类型的方式表现出来的。 明茨伯格的战略 5P模型 一种计划（ plan）： 事前制订 一种计谋（ ploy）： 威胁竞争对手的手段 一种模式（ pattern）： 行动的结果 一种定位（ position）： 战略是企业与环 境的中间力量 一种观念（ perspective）： 与价值观、企 业文化一样，企业成员共享之 二、战略的特点与作用 特点： 高度的全局性。 长期的目的性 竞争的对抗性 经营的风险性 切实的可行性 作用： 确定方向和目标 决策支持 检讨所作所为 促进协调与交流 定义组织 案例：巨人 史玉柱 史玉柱 1986年被保送到深圳大学进修软科 学管理的研究生 ， 随后仅以 4000元借款起家， 依托他工作和学习期间创新开发的 M 6401桌 面文字处理系统，毅然决然离开生活工作条件 优厚的省直机关，开始了艰难的创业。由于个 人的不懈努力，也因为能够率先进入高科技信 息领域，史玉柱短短三四年便跃为中国十大富 豪之一，并很快成为我国十大改革风云人物。 那一年，他只有 27岁。 1991年，珠海巨人新技术公司成立。 1993年巨人集团在中文手写电脑及电脑 软件方面，销售额达到 36亿元，公司也 从 50多人发展到 200人。李鹏等 10多位领 导人先后视察巨人集团。 1993年 6月，年 仅 31岁的史玉柱获得珠海市第二届科技 成果特等奖，获得奥迪轿车 1辆， 103平 方米住宅一套，奖金 63万元。 与此同时他的头脑开始发热，制定出脱离企业 现实、盲目冒进的 “ 宏伟目标 ” 。 1994年，巨 人集团的产值近 10亿，但史玉柱这一年却提出 了两年产值增加 10倍以上的计划，他要求 1995 年产值达到 50亿元， 1996年要超过 100亿元。 于是，公司围绕这个目标发动了涉及保健品、 医药和电脑三个行业的 “ 三大战役 ” ，一次性 推出了几十个产品，企业员工也在一个月内由 不到 1000猛增到 3000人。 企业经营领域、规模和人员快速扩张，而集团 在管理、市场、技术和经验等方面却没有也很 难跟上发展的需要。在企业组织上，史玉柱成 立了 “ 地方军 ” 和 “ 野战军 ” ，还经常召开欢 迎 “ 前方将士 ” 的仪式，巨人集团内一派 “ 军 事化 ” 景象。企业试图用军事代替经营；用部 队制度代替管理；用 “ 大跃进 ” 作为企业战略 ，结果管理混乱，浪费和损失也越来越严重。 这时候恰遇 1995年全国整顿保健品市场，巨人 集团的 “ 脑黄金 ” 严重滞销亏损。 与此同时，巨人集团的大量资金又正在 用于建设珠海最高的 71层巨人大厦，由 于资金、市场、管理等力量分散，不能 按时完工，使得整个巨人集团资金严重 周转不灵，陷入困境。 1997年珠海巨人 集团因为资不抵债被法院查封。 思考：巨人错在哪里？ 三、战略的制定 战略管理大师迈克尔 波特认为：战略的本 质是抉择、权衡和各适其位。 所谓 “抉择 ”、 “权衡 ”，就是每个战略制定前 的调研分析，以便做出最后决定的过程。 “ 各适其位 ”就是战略定下来以后的具体细节 上的执行过程。 摘自汪中求 细节决定成败 管理者将其战略规划建立在对 内外形势进行 详尽分析 的基础之上。战略规划的基点应该 是，为公司选择一个有价值的方向，既要考 虑到它所面临的外部机会（ opportunity）和 威胁 (threat)，又要考虑到它所拥有的内部优 势 (superiority)和劣势 (weak)。 常用的方法有 SWOT分析。 SWOT分析 四、战略的层次 公司战略 回答公司总体的经营价值观、公司主要进入哪些经 营领域，资源如何分配等问题，包括多元化、一体化、 购并、投资撤资等。 业务战略 回答 SBU（ 战略业务单位） 在一个具体的经营领域 内如何同竞争对手展开有效竞争的问题；包括成本领先 、集中化、差别化等。 职能战略 回答本部门或者履行某一职能的多个部门如何卓有 成效开展工作的问题，包括人力资源战略、市场营销战 略、财务战略、研发战略等。 公司总部 事业部 B事业部 A 研发 财务 人力资源 营销 公司战略 业务战略 职能战略 五、战略管理 战略管理 =战略 +管理： 企业管理人员为了企 业长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境 和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有 效战略，并将 战略付诸实施 和对战略实施的过程 进行 控制和评价 的一个 动态 管理过程。 管理学研究的一个分支领域，其视野跨越企业 经营管理的整个范畴 六、战略管理过程 制定战略， 完成目标设置目标体系 制定使命（宗 旨）和愿景 执行和实施 制定的战略 业绩评估， 监测新的发 展态势，实 施矫正性调 整措施 在必要时进行 变革、改善 在必要时修改在必要时修改 在必要时循环任务 1、 2、 3、 4、 5 步骤 1 步骤 2 步骤 3 步骤 4 步骤 5 在必要时进行 变革、改善 使命（ mission） /宗旨 （ Purpose）： 企业 对自己的根本任务所作出的 “口号 ”性描述 体现了企业总的发展方向、企业行为的总 原则 步骤 1 制定使命和愿景 举例： 华为公司基本法 基本法的缘起：公司的可持续成长需要一个 指导性管理大纲 基本法要回答的基本问题： （ 1） 华为为什么如此成功？ （ 2） 促使华为创业成功的因素能不能使华 为继续成功？ （ 3） 华为要获得更大的成功还需要什么？ 基本法三大目的 目的 1 将企业家的意志、直觉、创新精神和敏 锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策， 使之能够明确地系统地传递到职业管理层 ，由职业管理层规范化地运作。 目的 2 阐述公司处理管理的基本矛盾和企 业内外重大关系的原则和优先次序，建 立调整公司内部关系和矛盾的心理契约 。 目的 3 指导公司的组织建设、业务流程建 设和管理的制度化建设，推动管理达到 国际标准，并使公司管理体系具有可移 植性。 企业之道： 基本法 结构 企业的核心价值观和机制的综合体现 第一章 公司的宗旨 第二章 基本经营政策 第三章 基本组织政策 第四章 基本人力资源政策 第五章 基本控制政策 第六章 接班人与基本法的修改 公司的宗旨 1 核心价值观 2 基本目标 3 公司的成长 4 价值的分配 核心价值观 -之一 追求 在电子信息领域实现顾客的梦想，并 依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使 我们成为世界级领先企业 . 为了使华为成为世界一流的设备供应 商， 我们将永不进入信息服务业。通过 无依赖的市场压力传递，使内部机制永远 处于激活的状态。 核心价值观 -之二 员工 认真负责和管理有效的员工是华为的最 大财富。 尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁 就有功的员工，是我们事业可持续成长的 内在要求。 核心价值观 -之三 技术 广泛吸收世界电子信息领域的最新研究 成果，虚心向国内外优秀企业学习，在独 立自主的基础上，开放合作地发展领先的 核心技术体系，用我们卓越的产品自立于 世界通信列强之林。 核心价值观 -之四 精神 爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我 们凝聚力的源泉。 责任意识、创新意识、敬业精神和团结 合作精神是我们企业文化的精髓。 实事求是是我们行为的准则。 核心价值观 -之五 利益 华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益 共同体 . 努力探索按生产要素分配的内部动力机制 . 我们决不让雷锋吃亏 ,奉献者定当得到合理的回 报 . （ 激励与需求的整合 ） 核心价值观 -之六 文化 资源是会枯竭的 , 唯有文化才会生生不息 。 一切工业产品都是人类智慧创造的。 精神转化为物质，知识转化为价值。 企业文化中包括知识、技术、管理、情 操，也包括了一切促进生产力发展的无形 因素。 核心价值观 -之七 社会责任 华为以产业报国和科教兴国为己任，以 公司的发展为所在社区作出贡献。 为伟大祖国的繁荣昌盛，为中华民族的振 兴，为自己和家人的幸福而不懈努力。 确定企业使命的作用： 明确发展方向与业务主题，保证企业内部对 企业的目的取得共识； 为有效地使用企业的资源提供一个基础； 为合理分配企业的资源提供一个根据或标准 ； 为企业建立一个一致的节奏或良好的环境； 为企业管理者建立企业目标，选择企业战略 ，制定企业政策提供方向； 为企业成员理解企业的各种活动提供依据。 愿景（ Vision） 企业对未来可能达到的状态或者人们所期望的状态所作的 界定。 使命回答了企业的任务是什么的问题 愿景在于说明企业应成为什么样的企业 彼得 圣吉（ Peter Senge） 将共同愿景视为学习型组织的 第 3项修炼，与自我超越、改善心智模式、团体学习、系统 思考并列为学习型组织的 5项修炼。 为了选择一个方向，领导人必须首先发展出一 个可能的精神意象和所希望的组织未来状态 我们称之为愿景。愿景详细阐述了公司实 际的、可信的和有吸引力的未来 领导人利 用愿景，就能够提供从现在通往未来的至关重 要的桥梁。 （ W.Bennis and B.Nanus, Leaders: The Strategies for Taking Charge, New York: Harper and Row, 1985） 举例 AOL的使命：建立像电话或电视一样称为 人们生活中心的全球媒体 而且更有价 值 AOL的愿景：建立前所未有的交互式媒体 以改善人们的生活并有益于社会 雪佛龙的使命：我们是一家提供对全球 经济增长来说至关重要的能源和化学品 的国际公司。我们的任务是为我们的股 东、我们的客户和我们的雇员创造最高 的价值； 雪佛龙的愿景：我们的理想是做到最好 ，这意味着 雇员为他们的团队成功 而自豪；客户、供应商和政府更愿意和 我们打交道；竞争对手尊重我们；社区 欢迎我们；投资人乐于向我们投资。 雪佛龙的目标：我们的主要目标是超越我们最 强大的竞争对手的财务绩效。我们的目标是在 19941998 年间在总体股东投资回报率方面 成为竞争对手中的第一。我们将在长期增长和 追求此目标的短期效果之间需求平衡。 现代战略分析 概念、技术、应用（第四版） ，罗伯特 格 兰特著，罗建萍译，中国人民大学出版社， 2005年 9月。 2、设立目标体系 市场营销 创新 生产率 盈利能力 管理者的表现和发展 工作表现和态度 社会责任 目标体系的作用： v目标给企业的发展指明方向； v目标为绩效评价提供依据； v帮助管理者有效地从事计划、组织、领导和控 制工作； v减少企业的不确定性； v减少企业内部的冲突，增加协同作用； v为分配企业的资源提供依据 。 战略目标制定中的常见问题 本企业的战略目标是实现利润大幅度增长。 分析：究竟增长多少是大幅度增长，而且需要 多长时间实现利润增长？ 改进：本企业未来三年的战略目标是实现利润 总额增长 50。 本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后 的市场地位。 分析：市场地位改善到什么样的程度才能称得 上是改善？ 改进：本企业未来三年的战略目标是将市场占 有率提高到 10。 本企业在 1996年度的战略目标是增加促销支出 20。 分析：促销活动只是一种活动，而不是一种结果，战略目 标应是经营活动的一个结果。 改进：本企业在 1996年度的战略目标是通过增加促销费用 支出 20以使我们的市场占有率由 2上升到 6。 本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领导者。 分析：究竟是市场领先者，还是技术领先者？ 改进：本企业未来五年的战略目标是成为本行业技术方面 的领先者。 目标制定的原则 v目标必须全面，最好和企业使命的内容相一致，切忌 只提财务方面的目标； v企业的目标要尽可能数量化，切忌只在可以或容易数 量化的领域建立目标； v目标的建立要和实现目标的时间安排一起提出； v企业的目标要有一定的挑战性和激励作用； v企业的各种目标要清楚和相互一致； v企业不能只最高层次上建立目标，要在企业的各个层 次上建立目标。 3、制定战略，完成目标 公司战略是一座连接公司的今天和明天的 桥梁。 战略是一个行动过程。它表明，在机会与 威胁以及优势与劣势既定的条件下，企业 如何从现在所处的业务领域转向我们想要 从事的业务领域（如在愿景、使命、战略 目标中宣称的一样） 原则 成功的企业构建战略的基本原则是易于 沟通，员工只会执行他们能够理解的战略 。 举例： 戴尔 直销 沃尔玛 天天低价 西南航空 以自驾旅行的价格吸引短途客户 4、执行和实施制定的战略 战略执行涉及运用所有的管理职能：计划 、组织、人事、领导以及控制。 战略执行意味着通过招募（或解雇员工） 、新建（或关闭）工厂以及增加（或减少 ）产品与生产线等方式，将战略转换为行 动与结果。 5、业绩评估 因为外部环境一直在变化，战略的管理是 一个持续不断的过程。战略控制（ strategic control）保证公司战略得以及时更新。它 是一个评估通向战略目标的进展以及在必 要时采取纠正行动的过程。 举例：通用汽车卖掉它的休斯电子公司。 宝洁公司宣布要卖掉旗下的全部食品企业 ，将产品战略定位于家庭用品和化妆品。 一个现实中的例子 概念 举 例 使命 愿景 目 标 战 略 策略 评 估 追求健美 体形迷人、苗条 半年内减少体重 15斤， 2年之内控制在 95斤之内 节 食、 锻炼 2种手段并用 不吃糖、肥肉、高淀粉食物；跑步、健身 每天称 1次体重，根据 结 果采取 调 整措施 问题 2 企业战略如何与人力资源管理活 动相结合，实现战略人力资源管理？ 1、企业战略与人力资源管理的关系 2、战略性人力资源管理的内涵 3、人力资源的战略角色 4、从战略到人力资源政策和措施 人力资源可以界定为职能战略，因此人力资源战略与企业整体战 略之间的关系也就是职能战略与一级战略的关系。 1、企业战略与人力资源管理的关系 2、战略性人力资源管理的内涵 为企业能够实现目标所进行和所采取的 一系列有计划、具有战略性意义的人力资源 部署和管理行为。其目的是为了达到企业的 目标。 3、人力资源的战略角色 （ 1）、战略执行角色 （ 2）、战略制定角色 战略执行角色 最高决策层确定了企业战略，制定了 主要的职能战略和政策。这些职能战略和 政策确定了人力资源管理职能部门的具体 工作和具体政策的大方向。人力资源职能 战略的制定始终应该忠实于企业的总体战 略。 举例：联邦快递实施促进员工交流和员 工成长的人力资源战略，使其在高端客户 服务领域比对手更出色。 战略制定角色 1、人力资源管理的特殊地位决定了它可以为企业 在战略制定过程中提供有用的情报。如根据公开 的信息和合法的招募环节，人力资源部门可以了 解主要竞争对手的组织结构图、员工队伍和团队 使命等信息。 2、提供企业内部人力资源优劣势方面的信息。举 例， IBM在 20世纪 90年代收购莲花软件公司就是 基于总公司自身的人力资源不足以维持行业网络 系统领导者的地位，或至少不能支撑其快速发展 而作出的决定。 4、从战略到人力资源政策和措施 制定企业战略 企业的战略目标是什么？ 明确劳动力需求 人力资源必须提供什么样的员工能力与行为，以达 到其战略目标？ 制定人力资源战略政策与操作方法 何种人力资源政策和行为会使员工具备所需的胜 任力与行为？ 问题 3 如何根据企业战略进行人力资源规划？ 1、人力资源规划的概念 2、人力资源规划的目的和作用 3、人力资源规划的分类和内容 4、人力资源规划制定的步骤 5、人力资源规划制定应考虑的因素 6、人力资源的供需分析 7、人力资源需求预测的程序和主要方法 人力资源规划 一个国家或组织科学地预测、分 析自己在变化环境中的人力资源的供给和需求 情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需 要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才 （包括数量和质量两个方面）并使组织和个体 得到长期利益的过程 。 1、概念 人力资源规划的目的人力资源规划的目的 满足组织一定时期内的人力资源需求满足组织一定时期内的人力资源需求 人力资源规划的作用人力资源规划的作用 1、指导和促进人力资源供给和需求的动态、指导和促进人力资源供给和需求的动态 平衡，保持企业人力资源合理配置，增强平衡，保持企业人力资源合理配置，增强 企业竞争实力企业竞争实力 2、促进企业有效控制劳动力成本，确保企、促进企业有效控制劳动力成本，确保企 业长期发展业长期发展 3、促进企业的发展目标和员工的发展目标、促进企业的发展目标和员工的发展目标 相匹配，提高员工的工作积极性相匹配，提高员工的工作积极性 4、优化企业的人力资源结构，提高工作效、优化企业的人力资源结构，提高工作效 率率 2、目的和作用 6人力资源管理学 3、人力资源规划的分类和内容 企业的人力资源管理规划按其规划的期限有 长 、中、短 期之分；短期规划通常是一年的规划，中 期规划一般为三至五年，长期规划则在五年以上。 从企业的人力资源所涉及的范围看，企业的人力资 源管理规划包括两个层次，即人力资源的 总体 规划 和人力资源的 专项 业务计划。 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 4、人力资源规划制定的步骤 组织的宗旨和使命 组织的总体发展战略 组织的外部经营环境 组织的人力资源状况 预测人力资源需求 外部的人力资源状况 制定人力资源规划 人力资源规划 监督控制机制 人力资源规划 评估调整系统 5、人力资源规划制定应当考虑的因素、人力资源规划制定应当考虑的因素 （一）影响企业人力资源计划的内部因素（一）影响企业人力资源计划的内部因素 1、企业战略的变化、企业战略的变化 2、员工素质变化、员工素质变化 3、组织形式变化、组织形式变化 4、领导观念变化、领导观念变化 （二）影响企业人力资源计划的外部因素（二）影响企业人力资源计划的外部因素 ： 1、劳动力市场变化、劳动力市场变化 供求平衡供求平衡 根据企业需要制定计划根据企业需要制定计划 供大于求供大于求 减少技术投资，增加劳动力减少技术投资，增加劳动力 劳动力短缺劳动力短缺 增加技术投资，减少劳动力增加技术投资，减少劳动力 2、政府相关政策变化、政府相关政策变化 人才流动政策人才流动政策 最低工资政策最低工资政策 福利和社会保障政策福利和社会保障政策 3、行业状况变化、行业状况变化 朝阳行业朝阳行业 吸引和激励人才吸引和激励人才 夕阳行业夕阳行业 提高效率，转产、辞退提高效率，转产、辞退 6、人力资源供需预测 外部影响因素 内部影响因素 人力资源 计划平衡 人 力 资 源 需 求 企业发展目标 企业经营计划 员工位置空缺 人力资源供求缺口 人 力 资 源 供 给 人力资源存量 员工内部流动 员工培训 员工解聘员工招聘 其他借调 租赁 兼职 n内部供给分析 人力资源信息系统 内部供给分析的依据和工具 进行有关人和工作信息的收集、保存、分析和报告的过 程。 人工的 /计算机化的 n外部供给分析 劳动力市场、政府材料、竞争情况、经济形势 人力资源的供给分析 n人工系统 人员储备与发展记录（人事档案） 人事职位替代图 n计算机信息系统 工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估 n内部供给分析 J晋升人选的确定 J管理人员接续计划 J对特殊项目的工作分配 J工作调动 J培训 J工资奖励计划 J职业生涯规划 J组织结构分析 人力资源的供给分析 n 影响人力资源需求的因素 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 需求分析 n 需求预测程序 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作负 荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 7、人力资源需求预测的程序和主要方法 n需求预测技术 v 经验预测法（比率分析， Ratio Analysis） v 德尔菲法（ Delphi Method） v 回归分析 v 计算机模拟法 v 替换单法 v 趋势分析（ Trend Analysis） v 管理人员判断法 需求预测技术使用情况 案例一 亚龙公司是一家生产各种体育用品的中型公司 ，在国内市场上其销售量占 50%以上，而且产 品的市场占有率以一种稳定的速度不断提高。 2002年该公司的销售额为 5600万元，根据初步 市场预测 2003年的销售额预计达到 6300万元。 随着公司的不断发展，人力资源部经理认为有 必要对公司各类人员的需要量进行分析。该公 司 2002年员工人数为 1000人，各类员工分布情 况如下表所示。该公司各类人员比例从 1999年 至今变化不大，预测未来十年这一比例基本保 持不变。 公司各类员工分布情况统计表 请根据表中信 息计算 2003年 亚龙公司的人 员总量及各类 人员的需求量 。 人 员 分 类 2002年（人） 高 层 管理人 员 100 中 层 管理人 员 200 主管人 员 250 生 产 人 员 450 总 数 1000 用比率分析法进行预测 A公司 2003年的总人数将为 Q，那么根据案例中的信息可以 得到比例等式： 5600： 1000=6300： Q 从而可以得到 Q=1125（人）。即亚龙公司 2003年的员工总 人数。 由上表可以得到亚龙公司各类人员的比例： 高层管理人员：中层管理人员：主管人员：生产人员 =10： 20： 25： 45 从而可以计算出各类人员的人数，如下表所示。 亚龙公司 2003年员工情况预计 人 员 分 类 2003年（人） 高 层 管理人 员 113 中 层 管理人 员 225 主管人 员 281 生 产 人 员 506 总 数 1125 案例二 某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对 不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技 术支持团队和研发团队。各部门的业务收人和成 本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政 部、人力资源部、财