第五章 人力资源规划

第五章 人力资源规划 章节框架 n 第一节 人力资源规划概述 n 第二节 人力资源战略规划的操作程序与方法 n 第三节 人力资源战略规划的执行 n 第四节 人力资源信息系统 第一节 人力资源规划概述 指 在企业发展战略和经营规划的指导 下进行人员的供需平衡，以满足企业在 不同发展时期对人员的需求，为企业的 发展提供符合质量和数量要求的人力资 源保证 。 一、人力资源规划的含义 1、含义 : 2、理解要点 （ 1）人力资源管理是企业经营管理活动中的一个子 系统，人力资源规划根据企业的经营状态而变化。 （ 2）人力资源规划应该包括两个部分： 一是企业在特定时期的人员供给和需求进行预测； 二是根据预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 （ 3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预 测要从数量、质量这两个方面进行。 结构 上匹 配 3、人力资源规划要解决的问题 人力资源规划以未来为导向，主要关注三 个内容： （ 1） 组织未来的成功需要什么样的人才 ，需要多少？ （ 2）组织现在拥有什么样的人才，拥有 多少？ （ 3）如何使供需达到平衡？ 二、人力资源规划的类型 长期一般为 五年以上 ，主要是确立组织的人 力资源的战略。 中期规划一般是 1年以上、 5年以内 ，主要是 根据战略规划来制定人力资源的战术规划。 短期规划的期限较短， 一般为 1年以内 。主 要制定作业性的行动方案。 1、长期规划、中期规划和短期规划 2.战略规划、战术规划和行动方案 战略规划： 研究组织的发展目标和各种内外环境 因素的影响，预计组织未来对人力资源的总体需 求。 战术规划： 对组织未来面临的人力供需形势作出 详细预测。 行动方案： 根据预测结果制定具体措施和步骤 。 按人力资源规划的层次分： 3.总体规划和业务规划 总体规划 ：属于组织人力资源管理的战略 规划，以组织的战略目标为依据。 业务规划 ：是总体规划的展开和具体化， 战术规划和行动方案都属于业务规划。 三、人力资源规划的内容 （一）人力资源总体规划： 指 对计划期内人力资源规划结果的总体描 述 ，包括预测的需求和供给分别是多少，做 出这些预测的依据是什么，供给和需求的比 较结果是什么等。 主要内容： （ 1）供需的比较结果是什么； （ 2）组织在计划期内人力资源管理的总目标、总政策； （ 3）具体实施步骤和总预算安排如何。 （二）人力资源业务规划 计划类别 目标 政策 总体计划 总目标：绩效、人力总量、素质、员工 满意度、费用预算、规划期限 扩大、收缩或保持稳定 人员补充 数量、类型、层次对人员素质结构的改 善 员工素质标准、员工来源范围、起点待 遇等 人员配置 部门编制、人力资源结构优化、职位匹 配、职位轮换 任职条件、职位轮换的范围和时间 人员接替 提升 后备人员数量保持、人员结构的改善 选拔标准、提升比例未提升人员的安置 培训开发 培训的数量和类型、提供内部的供给、 提高工作效率 培训计划的安排、培训时间和效果的保 证 工资激励 劳动供给增加、绩效改善 工资政策、激励政策、激励方式 员工关系 改善员工关系和绩效、降低离职率 民主管理、加强沟通 退休解聘 劳动力成本降低、生产率提高 退休政策及解聘程序 四、人力资源规划的意义和作用 1.人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2.人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 3.人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 4.人力资源规划对人力资源管理的其他职能有指导 意义 人力资源规划的纽带作用 企业整体 规划 人力资源管理 人力资源 规划 五、人力资源规划 与人力资源管理其他职能的关系 薪酬管理 绩效管理 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给 da于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞退 员工配置 1.与薪酬管理关系 需求预测作为企业制定薪酬计划的依据，企业薪酬政策也 是预测供给需要考虑的重要因素。 2.与绩效管理关系 绩效考核是人员需求和供给预测的重要基础。 3.与员工招聘关系 4.与员工配置关系 员工配置的重要作用是进行内部人力资源供给，在人力资 源需求预测出来后企业就可以预测结果和现有人员状况制定 相应的员工配置计划来调整内部的人力资源供给实现两者平 衡。 5.与员工培训关系 体现在质量方面，供需预测结果是培训需求确定的重要来 源。通过培训可以提高内部供给的质量，增加内部供给。 6.与员工解聘的关系 第二节 人力资源战略规划的操作程序 与方法 （一）核查现有人力资源 （二）预测人力资源需求 （三）预测人员供给 （四）确定人员净需求量 （五）制定匹配政策 （六）确定执行计划 （七）反馈调整 一、人力资源战略规划的操作程序 企业的内部环境： 经济战略、 发展规划、 管理风格、管理体系 企业的外部环境： 政治、经济、 文化、法律、相关政策 企业现有的人力资源： 人力资源的数量、质量、 结构、潜力 需求分析 供给分析 内部供给 外部供给 职位 分析 人员 分析 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 需求预测 内部供给预测 外部供给预测 需求的数量、质量 比较 供给的数量、质量 制定并实施供需平衡的计划 评估人力资源规划 （一）核查现有人力资源 公司人力资源部正式制定人力资源规划前，必须 向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组 织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、 生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划 数据信息。 整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据 、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培 训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人 事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。 人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出 所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编 报，为有效的人力资源规划提供基本数据。 （就是做好 工作分析） 核查现有人力资源是人员供给预测的基础，它的 关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及 分布状况。 企业现有的人力资源核查，就是利用调查表（包 括姓名、最高学历、所受培训、以前就业、所说语 种、能力和专长等栏目）帮助管理当局评价组织中 现有的人才和技能。 （二）预测人力资源需求 未来人力资源的需要是由 企业的经营目标和发展 战略 所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基 于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组 织的人力资源需要状况。因此人力资源规划必须与 其他战略、经营、财务规划协调一致。在这个过程 中，要注意以下要点： （ 1）组织环境信息。 如企业的发展战略、经营规划、生产技术以及产 品结构等；根据企业每年经营、财务计划指标，结 合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算 年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的 结构性指标；提出年度须新增招募、压缩辞退、下 岗分流、转岗调配的具体计划。 （ 2）管理环境的信息，如公司的组织 结构、企业文化、管理风格、管理结 构等。 （ 3）确定各职能及各职能内不同层次 类别人员的工作负荷和人员需求量。 （ 4）生产效率的变化 （三）预测人员供给 （ 1）总体经济状况 ：对总体经济状况和未来可能 出现的失业率进行预测。一般地，失业率越高，外 部劳动力供给就越多，外部人员招募就越容易。 （ 2）地方劳动力市场状况： 要对企业所在地的劳 动力市场状况进行预测，包括当地失业率。 （ 3）职业市场状况： 所需招募的人员所属职业市 场的状况，比如财务管理人员、销售管理人员等。 （ 4） 国家的教育政策 1、外部供给的分析： 供给分析以 “人 ”为中心 1双语教育，始自幼儿 新加坡的托儿所和幼儿园皆实施英语华语双语教育。校方为不同年龄段 的班级各配备一名英语教师和一名华语教师，让她们分别运用两种语言对儿童施 教。教学环境也都充分体现了双语特征。正因为新加坡的双语教育始自幼儿，再 经过六年的小学教育和四年的中学教育，绝大多数学生便能熟练掌握两种语言 2因材施教，阶段分流 新加坡小学一至四年级所开设的双语课程都是一样的。 公民与道德 和 历史 两门课使用华文版教材， 数学 和 科学 等其他课程则使用英文 版教材。到四年级末，学校将举办一次考试，并根据成绩将学生分流到三种不同 课程班级： EM1班、 EM2班、 EM3班。 EM1班的学生所修读的英语和母语均为第一语 文程度，属高级水平； EM2班的学生所修读的英语为第一语文程度，母语为第二 语文程度，属中级水平； EM3班的学生所修读的英语为第一语文程度，母语为第 三语文程度，属基础水平。分流制很灵活，到小学五年级仍允许学生根据各自的 学习水平，从一个班调到另一个班。 到小学六年级末，所有学生都要参加小学毕业考试。通过这项考试，学 生将按成绩再次分班，学习适合自己程度的三种中学课程：一是 “ 特选双语课程 ” ，即会考成绩最优秀的 10%学生，可以兼修两种语文，用四年时间完成中学学 习任务，英语和母语均维持平等的 “ 第一语文 ” 程度；二是 “ 快捷双语课程 ” ， 约有 30%以上的学生兼修两种语文，用四年时间完成中学教育，但英语为第一语 文，母语为第二语文；三是 “ 普通双语课程 ” ，约有 40%以上学生兼修两种语文 ，用五年时间完成中学教育。 新加坡双语教育的特点 2、内部供给的分析 内部供给的分析 ： 现有人力资源的分析 ，用来明确 的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资 历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜 力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方 面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具， 它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信 息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育 和培训记录等。 主要是做 人 员流动的分析和人员质量的分析 。 人 员流动的分析 （ 人员由企业流出、人员在企业内部的流动 ） 人员质量的分析 （六）确定执行计划 （ 1）人力资源总体规划的制定 一般包括以下几方面内容 ： a.人力资源规划目标和任务； b.内部人力资源需求 ； c.内，外人力供给 ； d.针对企业人力资源的供需状况，企业采取何种政策，企业 对人力资源净需求如何； e.在制定总体人力资源规划时，企业面临的一些环境约束。 （ 2）业务性人力资源规划的制定 招聘计划（管理见习生计划），升迁计划，裁员计划 培训计划，薪酬计划，人力资源保留计划，考绩计划 （ 3）人力资源规划的运用与控制：即 人力资源供需的平衡 （七）反馈调整 1、实际人员招聘数量与预测的人员需求量的比较； 2、劳动生产率的实际水平与预测水平的比较； 3、实际的与预测的人员流动率的比较； 4、实际执行的行动方案与规划的行动方案的比较； 5、劳动力的实际成本与预算额的比较。 二、人力资源需求预测的方法 （ 1）主观判断法：凭工作经验和直觉 主要 用于短期预测，适用规模小或经 营环境稳定、人员流动不大的企业 。 缺点 ： 准确性低；出现 “帕金森 ”定律 1、人力资源需求预测的定性方法 （ 2）德尔菲法（ Delphi法） a.吸收和综合了众多专家的意见，避免了 个人预测的片面性； b.不采用集体讨论的方式，匿名进行，采 用 “背靠背 ”的方式进行； c.采取多轮预测的方式 . 又称专家预测法或天才预测法。 特点： Delphi法的步骤 （ 1）整理相关的背景资料并设计调查问卷，明确专 家所需回答问题； （ 2）将背景资料和问卷发给专家，由专家进行判断 和预测，并说明理由； （ 3）由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结 果和意见，并将其反馈给专家进行第二轮预测。 （ 4）再由中间人回收问卷，对第二轮结果和意见进 行汇总，接着下一轮预测。 （ 5）多轮预测后，当专家们的意见基本一致就可以 结束调查，将预测的结果以文字或图形加以表述。 德尔菲法调查表 预测项目：公司 A类职位与 B类职位的合理比例 上次（第 X次）的调查结果为： 1.1： 1, 原因： 2.1： 1.5, 原因： 3.1： 2, 原因： 4.1:4 , 原因： 上次调查的 中间值为 1： 1.5，四分位点为 1： 1和 1:2,极端值为 1： 4。 您的新预测为： 理由是： 2、人力资源需求预测的定量方法 （ 1）比率预测法 基于员工个人效率的分析进行预测。 所需人力资源 =未来的业务量 /人均的生产效率 （ 2）趋势预测法 根据企业过去几年的人员数量，分析它在 未来的变化趋势并以此来预测企业在未来某 一时期的人力资源需求量。 例：西方公司过去 10年的人力资源见图 1所示： 图表： 西方公司过去 10年人力资源数量表 年度 X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 X 55 XY 30460 人数 Y 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 Y 5350 X2 385 假 设 今后公司仍保持 这 种 发 展 趋势 ， 试预测 今后第三年、第五年所 需的人数。 根据公式： a=Y/n bX/n b=n（ XY） （ X）（ Y） /n（ X2） （ X） 2 带 入数字 计 算，得： a465 98 ； b12 55 则 ： Y=465 98+12 55X 则 未来第三年所需的人 员 数 为 ： Y=465 98+12 55（ 10+3） 629 13630（人） 同理，得：未来第五年所需人 员 数 为 ： 655人。 3.回归预测法 回归预测法的 基本思路 是 找出那些与人力资 源需求关系密切的因素，并依据过去的相关资 料确定出它们之间的数量关系，建立一个回归 方程，然后根据这些因素的变化以及确定的回 归方程来预测未来的人力资源需求 。 其 关键 是 找出那些与人力资源需求高度相关 的变量。 例，某家医院要预测明年所需的护士数量。 病床数和护士数的数据 病床数 护士数 200 300 200 400 270 600 345 460 550 500 700 800 620 710 将病床数设为自变量 X，护士数设为因变量 Y,线性关系为 Y=a+bx,经 过计算， a=2.321,b=0.891,回归方程为 Y=2.321+0.891X，也就是 说增加一个床位，就要增加 0.891个护士。 由于医院准备明年将病床数增加到 1000个，所需要的护士数为 Y=2.321+0.891*1000=893.321 894人 三、人力资源供给预测的方法 列出现有员工的技能、能力、经验以及培 训等 。 通过这种方式，组织能够迅速的把 握组织目前是否具有某项技能。 一些比较常见的条目有：姓名、工号、目前地址、生日 、雇用日期、工作类别、技能和知识、教育状况、专业领 域、外语水平、职业资格、著作、证书、专利、习惯和爱 好、上级评价、工资水平等。 1、技能清单 技能清单主要内容 （ 1）涉及到员工过去的信息； （ 2）涉及到员工现在的信息； （ 3）涉及到员工未来的信息。 I员 工的 过 去 A在 过 去两到五年内工作的 职 位和工作内容描述 1目前的 单 位； 2过 去的 单 位 B在 这 些 岗 位上所需要的技能 1体力； 2理解力； 3创 造力； C教育状况 1高中：同工作有关的 课 程 2大学主修，副修， 课 程 D过 去三年的主要成就 1目前的 单 位； 2过 去的 单 位 II员 工目前技能状况 A同技能相关 联 的成果： 过 去三年 业绩 考核 B员 工 队 目前工作的自我 评 价 C员 工上 级 的 评 价 III侧 重未来的信息 A员 工个人 职业 目 标 1一年； 2三年； 3明确的 职业 期望； B员 工上司 对 于 员 工未来的 预测 C未来培 训计 划 1在 职 培 训 ； 2业 余培 训 ； 3教堂培 训 ； 4体 验 技能清单的内容 2、人员替换 一般指的是管理人员接替图法， IBM公司、 GE公司自 60年代以 来均采用了这类方法。 总经理 丁 王 A/2（ 48） B/2（ 39） 人力部经理 职位： 现任 接替人 现职