第五章 公共部门人力资源获取

第五章 招募与甄选 第一节 招募与甄选概述 一、 招募与甄选的含义 招募是指组织在工作分析和人力资源 规划的基础上，通过一定渠道和手段搜集补充 人员的信息来源和吸引他们到组织应征的过程 。 甄选是指根据用人条件和用人标准，运 用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选 择的过程。 员工招聘（人力资源吸收）与招募 招聘是指组织为了发展的需要，为了安置 空缺的岗位，向组织内外吸收、挑选、安置人力 资源的全过程。 员工的招聘包括招募、甄选和录用三个环 节。 员工招聘的基本程序 人力资源规划 工作分析 获取计划 计划审批 发布信息求职者申请、登 记 资格审查与初选 初次面试 考试、测验 再次面试 体 检 正式录用 试用 录用决策 制定计划 招 募 甄 选 录 用 二、招募与甄选的功能和意义 招募与甄选是吸纳、筛选适当人选与组织空缺职 位相匹配的过程。对于组织而言，招募与甄选合适的 公职人员，关系到组织的工作效率与事业发展。 首先，有效的招募甄选能为组织不断充实新生 力量，实现组织内部人员的合理配置，为组织发展提 供了人力资源上的保障。 其次，有效的招募甄选可以增加组织人 员的稳定性，减少人员的流失。 因为成功的招募甄选可以为组织的每一个职 位找到合适的人选，做到人尽其才，提高对工作的满 意度。 最后，有效的招募甄选可降低人员初任 培训和能力开发的费用，提高组织的效率。 三、 招募与甄选的基本原则 1、公开平等原则。 所谓公开原则是指将计划录用的职位、 资格条件、时间、地点向社会公开。 2、竞争择优原则。 招聘活动的 6R目标 恰当的时间（ right time） 恰当的范围（ right area） 恰当的来源（ right source） 恰当的信息（ right information ） 恰当的成本（ right cost） 恰当的人选（ right people） 招聘应遵循的原则 因事择人的原则 德才兼备原则 用人所长原则 坚持 “宁缺毋滥 ”原则 四、影响招聘活动的因素 1外部影响因素 （ 1）国家法律法规 （ 2）外部劳动力市场 （ 3）竞争对手 美国制订有不少反就业歧视的法律。并设立有 “公平就业委 员会 ”，专门对劳动者的投诉进行处理。 在美国无论是企业、工厂还是政府部门，招聘广告上只写了 这个工作是做什么的，大概提供什么样的报酬和福利，而不公 布年龄、性别、种族、身体健康、宗教信仰、国籍、家庭状况 等方面要求。不仅在招聘广告里不能提，面试时，这些问题也 是 “地雷 ”，绝对不能碰。雇主们心里非常清楚，如果这么做就 得吃官司。 美国的招聘广告一般只注明招聘职位、报酬和福利 美国宪法中规定禁止任何形式的歧视，包括性别 、年龄、宗族、宗教等等。一家公司有一个职位只想雇佣 男性员工，但又怕遭到妇运团体的控告，因此贴出一份招 聘广告： “征员工一名，条件是必须在上班时间打赤膊而不 会影戏那个到周围其他同仁的工作效率和情绪。 ” 2内部影响因素 （ 1）企业自身的形象 （ 2）企业的招聘预算 （ 3）企业的政策 第二节 招募工作程序 确定 职位空缺 评估 招募效果 回收 应征资料 选择招募 来源和方法 选择 招募渠道 制定 招募计划 招聘工作的职责分工 用人部 门 人力 资 源部 门 1.招聘 计 划的制定与 审 批 3.招聘 职 位的 职 位 说 明 书 及 录 用 标 准的 提出 4.应 聘者初 选 ，确定参加面 试 的人 员 名 单 7.负责 面 试 、考 试 工作 9.录 用人 员 名 单 、人 员 安排及 试 用期待 遇确定 12.正式 录 用决策 14.员 工培 训 决策 16.录 用 员 工的 绩 效 评 估与招聘 评 估 17.人力 资 源 规 划修 订 2.招聘信息的 发 布 3.应 聘者登 记 、 资 格 审查 5.通知参加面 试 的人 员 6.面 试 、考 试 工作的 组织 8.个人 资 料的核 实 、人 员 体 检 10.试 用合同的修 订 11.试 用人 员报 道及生活方面的 安置 13.正式合同的 签订 15.员 工培 训 服 务 16.录 用 员 工的 绩 效 评 估与招聘 评 估 17.人力 资 源 规 划修 订 说明：表中的数字表示招聘工作各项活动的顺序 一、选择招募渠道 内部招聘渠道的利弊 渠道 优势 劣 势 内部 招聘 l有利于提高 员 工的士气和 发 展期 望。 l对组织 工作的程序、企 业 文化、 领导 方式等比 较 熟悉，能 够 迅速展 开工作。 l对 企 业 目 标认 同感 强 ，辞 职 的可 能性小。有利于个人和企 业 的 长 期 发 展。 l风险 小， 对员 工的工作 绩 效、能 力和人品有基本了解，可靠性 较 高 。 l节约时间 和 费 用。 l容易引起同事 间 的 过 度 竞 争， 发 生内耗。 l竞 争失利者感到心理不平 衡， 难 以安 抚 ，容易降低 士气。 l新上任者面 对 的是 “老人 ” ， 难 以建立起 领导 声望。 l容易近 亲 繁殖，思想、 观 念因循守旧，思考范 围 狭窄 ，缺乏 创 新与活力。 外部渠道的利弊 渠道 优势 劣 势 外部 招聘 l为 企 业 注入新 鲜 的 “血液 ” ，能 够给 企 业带 来活力。 l避免企 业 内部相互 竞 争所 造成的 紧张 气氛。 l给 企 业 内部人 员 以 压 力， 激 发 他 们 的工作 动 力。 l选择 的范 围 比 较 广，可以 招聘到 优 秀的人才。 l对 内部人 员 是一个打 击 ，感到 晋升无望，会影响工作 热 情。 l外部人 员对 企 业 情况不了解， 需要 较长 的 时间 来适 应 。 l对 外部人 员 不是很了解，不容 易做出客 观 的 评 价，可靠性 较 差。 l外部人 员 不一定 认 同企 业 的价 值观 和企 业 文化，会 给 企 业 的 稳 定造成影响。 案例：远翔机械有限公司 远翔机械有限公司最近几年在物色中层管理干部 上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自 动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理 层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因 为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一直 严格地从内部提拔中层干部，但后来发现这些提拔到中 层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应新职责的 知识和技能。 这样，公司决定从外部招聘，尤其是那些工商管 理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到 了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人 ，从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过 一阶段锻炼后提升为中层管理人员，但在两年之中， 所有的这些人都离开了该公司。 公司只好又回到以前的政策，从内部提拔，但又 碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重 要职位的中层管理人员将退休，急待称职的后继者来 填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家 来出些主意。 二、制定招募计划 招募的规模 招募的范围 招募的时间 招募的预算 1、招募规模 企业准备通过招募活动吸引多少数量的应聘者。一般企业通过招 募录用的 “金字塔 ”来确定招募规模。 该模型将整个招募录用过程分为若干个阶段，以每个阶段通过的 人数和参加人数的比例来确定招募的规模。 使用这一模型确定招募规模，取决于两个因素： 企业招募录用的阶段，阶段越多，规模相应就越大。 各个阶段通过的比激励，每一阶段的比例越高，招募的规 模。就越大。 招募录用的 “金字塔 ”模型 1000 100 30 10 最终录用的人数 参加面试的人数 参加笔试的人数 招募吸引的应聘者 招募的范围 企业在多大的地域范围内进行招募活动，范围越大 ，招聘效果越大，但招募成本也越会增加。招募范围应该适 度。 需要考虑的主要因素： 空缺职位的类型 企业当地劳动力市场状况 招募范围示意图 全球性人才（全球） （高级总经理、总裁） 跨国性人 才（亚太区） （资深高级经理） 全国性人才（中国） （经理、高级技术人员） 地区性员工（华北地区） （专业技术人员、一般管理人员） 所在地性员工（本地） （操作地、一般职员） 招募的时间 招募时间选择最常用的方法：时间流失数据法（ TLD），该方 法显示了招聘过程中关键决策点的平均时间间隔，通过计算这些时间间 隔来确定招募的时间。 运用时需考虑的因素： 整个招聘录用的阶段和每个阶段的时间间隔。 阶段越多，每个阶段的时间越长，招聘开始的时间就应越 早。 例如，企业计划在未来 6个月内招聘 30位销售人员，根 据金字塔模型确定的招募人数为 3000人， TLD分析表明，根据 以往的经验，在招募广告刊登 10日内征集求职者的简历；邮寄 面试通知需要 5天；进行个人面试安排需要 5天；面试后企业需 要 4天作出面试决策；得到录用通知的人需要在 10日内作出是 否接受工作的决定；接受工作的人需要在 10日内到企业报到， 照此估计，企业应该在职位出现空缺之前 40内开始招募工作。 招募的预算 人工费用，如公司招聘人员的工资、福利差旅费、生 活补贴以及加班费等； 业务费用，包括通讯费、专业咨询费用、资料费、广告费等 ； 其他费用，如设备折旧费、水电费、物业管理费等。 三、选择招募来源和方法 招募来源：招募的来源是指潜在的应征者所 存在的目标群体。 招募的方法是指让潜在的应聘者或者企业招 聘信息的方法和途径。 内部招聘的渠道与方法 内部招聘的来源 下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位 。 同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填 补空缺职位。 上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位 。 内部招聘的方法 工作公告法。 档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源 招聘信息系统。 工作公告示例 工作公告 公告日期： 结束日期： 在（ ）部门中有一全日制职位（ ）可供申请。此职位对不对外部候选人开放。 薪资水平：最低（ ） 中间值（ ） 最高（ ） 职责（参见所附职位说明书） 所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑） 1.在现在 /过去职位上表现出良好的绩效，其中包括： 有能力完整准确地完成任务； 可以及时地完成工作并坚持到底； 有同其他人合作共事的良好能力； 能进行有效的沟通； 可靠良好的判断力； 较强的组织能力； 解决问题的态度和方法； 积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。 2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）： 员工申请程序如下 1.电话申请可打号码（ ），每天下午 3:00之前，（ ）除外。 2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（ ） 对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。 筛选工作由（ ）负责。 机会对于每个人来说都是平等的！ 外部招聘的来源 外部招聘的来源有： u 学校 u 竞争者和其他公司 u 失业者 u 老年群体 u 军人 u 自我雇用者：自由职业是指摆脱了企业与公司的制辖，自己管理自己 ，以个体劳动为主的一种职业，譬如律师、自由撰稿人、独立的演员歌手 。 外部招聘的方法 广告招聘 各种广告媒体的选择 媒体 类 型 优 点 缺点 适用范 围 报纸 成本低；大小可灵活 选择 ， 发 行广泛； 分 类 广告便于 查 找 制作 质 量比 较 差； 对 象 没有 针对 性；容易出 现 招聘 竞 争；容易被忽 视 潜在的 应 聘者集中在 某一地区并且通常 阅 读报纸 找工作 杂 志 印刷 质 量好；保存 时 间长 ； 针对 性 强 ； 大小也可以灵活 选择 发 行 时间较长 ； 发 行地 域太广； 见 效期 较长 招聘的 职 位比 较专业 ； 时间 没有限制；招 聘的范 围 比 较 大 广播 电视 容易引起注意；灵活 性 强 ； 传递 信息更直 接和主 动 费 用高； 传递 的信息 简 单 ；持 续时间 短；不能 选择 特定的 应 聘者 需要迅速引起人 们 的 注意了无法适用印刷 广告，某一地区有多 种 类 型的潜在 应 聘者 互 联 网 费 用低；速度快； 传 播范 围 广；信息容量 大 信息 过 多，容易被忽略； 有些人不具 备 上网条件； 容易出 现竞 争 全球范 围 的招聘 印刷品 容易引起 应 聘者的 兴 趣，并引 发 他 们 的行 动 宣 传 力度有限，有些印刷 品会被人抛弃 在特殊 场 合 较 适用， 如展示会、招募会等 招聘广告的主要内容 1.企业的基本情况介绍； 2.工作岗位的名称； 3.有关工作职责的简单而明确的阐述； 4.完成工作需要的技巧、能力、知识和经验； 5.工作条件简介 ; 6.申请时间和地点； 7.申请方式，是否需要寄送简历等材料以及参加 面 试等。 BP公司是全球最大的石油、化工及能源集团之一， 2000年 7 月 10日， BP阿莫科公司与嘉实多公司合并其全球业务以形成一个世 界级的润滑油及相关服务的公司。为满足公司在中国业务的发展的需 要，我们诚邀高素质、能够自我激励的人力资源专员！ 任职者将负责天津地区办事处的人力资源及行政工作，支援 华北地区的招聘、培训、社会福利缴纳、员工沟通及其他相关人事行 政工作。 要求 1、大学本科学历 2、两年以上人力资源工作经验，有跨国公司工作经 验者优先 3、出色的沟通技巧及团队合作精神 4、成熟、独立、社会责任心强、能自我激励 5、熟悉电脑操作 6、良好的中英文书面及口头表达能力 我们提供有竞争力的薪酬待遇及良好的职业 发展的机会。应聘者请于两周内将本人履历、学历证书 及身份证复印件、目前及期望的薪水、联系方式等情况 寄往：上海市南京西路 1266号恒隆广场 9层 BP石油（上海）贸易有限公司人力资源部 邮编： 200040 （请在信封上注明应聘职位 ） 外出招聘：校园、招聘会 借助职业中介结构 猎头公司：猎头公司是一种有着特殊的运作方式和服务 对象，专门为组织寻找一些符合某一职位要求的，具有丰富 经验的高层管理人员和高级技术人员的一种特殊的专业公司 。 收费：支付给应聘人员年薪的 30%40% 。 推荐招聘 四、回收应聘资料 进行初步筛选，剔除明显不符合要求 的人员。 五、招聘效果的评估 招聘的时间。 招聘的成本。 应聘比率。 应聘比率 =（应聘人数 /计划招聘人数） 100% 录用比率 录用比率 =（录用人数 /应聘人数） 100% 第三节、人员甄选 人员甄选是指根据用人条件和用人标准，运 用适当的方法和手段，对应征者进行审查和选择的 过程。 杰克 韦尔奇选材观 GE的员工分为三类： 第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文 化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用 ； 第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维 方式、价值观符合公司的文化精神、价值标准的人。对 于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会； 第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维 方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对 于他们，开除掉。 有德有才，破格重用， 有德无才，培养使用， 有才无德，限制录用， 无德无才，坚决不用。 中国留学生在法国买文 凭 智商、情商、逆商 智商（ IQ）：综合性的认识能力，注意力，观 察力、记忆力，想象力，思维能力。 情商（ EQ）：控制自我情绪，认识他人情绪并 进行协调的能力。 逆商（ AQ）：面对逆境时的应变能力和适应能 力。 1、笔试 笔试是最古老、最基本的甄选方法。 笔试分为论文式笔试和标准化笔试。 2、面试 从进入大门的那刻起，面试就已经开始。 （ 1）面试的类型 1）按照面试的结构化程度，可以分为结 构化面试、非结构化面试和半结构化面试。 2）按照面试的组织方式，可以分为陪审 团式面试和集体面试两种。 3）按照面试的过程，可以分为一次性面 试和系列面试两种类型。 （ 2）面试的过程 1）面试准备 选择面试考官：人力资源部门和业务部门共同组 成 明确面试时间 了解应聘者的情况 准备面试材料：面试评价表和面试提纲 安排面试场所：舒适、安静；便于寻找 2）面试实施 面试实施是整个面试过程的主体部分，一 般可以分为以下几个小的阶段：引入阶段、 正题阶段、收尾阶段。 3）面试结束， 对面试记录进行整理，填 写面试评价表。 3、评价中心测试 测试人员根据职位需求设置各种不同的模拟场景 ，让候选人参与，并考察他们的实际行为表现，以此作 为人员甄选的依据。 无 领导小组讨论 无领导小组讨论是指由一组求职者 (5 - 7人 )组成 一个临时工作小组，讨论给定的有待解决的问题。 观察应试者的权力欲、主动性、表达力、自信 、说服力、分析力、抗压力等。 论题的难度：讨论的问题一定要一题多解。 考官参与度：不参加提