第八章 市场竞争战略

第八章 市场竞争战略 学习内容 1、制定竞争战略的程序 2、竞争者分析 3、企业内部分析 4、战略分析 5、在市场中处于不同地位的企业竞争战略 学习目标 1、了解制定竞争战略的程序 2、熟悉竞争者分析、企业内部分析过程 3、掌握 SWOT分析有关内容 4、掌握市场中不同地位的竞争战略 制定任 务陈述 制定长期目标 评价和 选择战 略方案 制定年度 目标、配 置资源 业绩的 评价和 度量 反馈 战略制定 战略实施 战略评价 外部分析即 竞争者分析 内部分析包括 SWOT分析 图 8-1 综合的战略管理模型 知己： （内部因素） 知彼： （外部因素） 战略： 1 公司的相对地位（竞争地位） 1.行业分析 1.战略比较研究与选 择 2 公司的强弱项 2.竞争对手分析 2.战略确定 3 产品满足消费者需要的程度 3.社会分析 4 外部资源的获得状况 5 人力资源状况 企业当前的经营行为如何 ？ 环境中正发生着什么 ？ 企业应当做什么 ？ 一、制定竞争战略的程序 企业任务的阐述 每个企业的存在都有其独特的理由，而 这一独特性就应当反映在其任务陈述中。 任务它阐述反映了企业对未来发展方向的 决策，为企业的战略选择提供了标准。因 此，它是动态的，企业可以依据它随时对 企业有利或不利 的 发展方向 。 科特勒认为，一个企业的任务由五个关键因素 组成（ 营销管理 P97） 组织的历史 任务是企业确定自己在未来战略期间的新的 目的，而这个新的目的应建立在过去的基础上。 管理当局与所有者的偏好 环境因素 环境因素构成了企业的主要的机会和威胁 企业的资源 它与第五个因素形成了企业的优势和劣势 企业的独有能力 美国战略管理学家弗雷德 戴维在 战略管理 一书 中认为，各企业的任务陈述在长度、内容、形式和具 体性等方面可以不同，但有效的任务陈述应具有九种 特征或包括九种要素： 用户（ customers）： 企业的用户是谁？ 产品或服务（ products or services）： 企业的主要产 品或服务项目是什么？ 市场（ markets)： 企业在哪些地域竞争？ 技术（ technology)： 企业采用什么技术？这种技术 是否最新？ 对生存、增长和盈利的关切（ concern for survival , growth, and profitability)： 企业是否努力实现业务的 增长和良好的财务状况 ? 观念（ philosophy)： 企业的基本信念、价值观、和 道德倾向是什么？ 自我认知（ self-concept)： 企业最独特的能力或最主 要的竞争优势是什么？ 对公众形象的关切 (concern for public image):企业是 或对社会、社区和环境负责？ 对雇员的关心（ concern for employees)： 企业是否视 雇员为宝贵的资产？ （ 战略管理 110任务陈述范例 ) 竞争者分析也就是外部环境分析，实际上 就是外 部环境的机会与威胁的分析，通过外部环 境分析， 寻找企业发展的有利机会，发现存在的竞 争威胁。 1、影响企业的主要外部环境因素 经济、社会、文化、人口、政治、法律、 技术和 竞争等 2、外部环境的分析过程 企业应通过利用各种来源来收集各影响因 素的信 息（各种期刊、杂志、报纸、供应商、分 销商、 销售人员、消费者、竞争者，网上数据库 ） 二、竞争者 分析 信息收集进来之后，企业应对所收集的信息进 行吸收与评价。一般的做法是组织可多达 20人 参加的管理人员会议，以集体认定这些信息的 重要程度。如可以用 “1”表示信息所反映的最 重要的机会或威胁，用 “10”表示最不重要的机 会或威胁。这样就可以得到一个以重要程度排 序的关键影响因素表。 在信息的收集与分析过程中，可以看出，信息 技术对企业的外部环境分析的重要性。特别是 企业对 Internet这一信息高速公路的运用，对于 企业的成功就显得特别重要。 3、竞争者分析 波特提出了五种力量模型的竞争分析方 法。根据波特的理论，决定行业竞争性质 的是由以下五种力量决定的： 第一，企业间的竞争 第二，潜在新竞争者的进入 第三，潜在替代产品的开发 第四，供应商议价力量（ bargaining power) 第五，购买者议价力量 潜在进入者 新进入者的威胁 供方 供方 侃价 实力 买方 买方 侃价 实力 替代品 替代品的威胁 行业竞争对手 现有企业 间的竞争 图 8-2 行业分析模型 新的竞争者的进入将提高产业的供应能力 ，分享市场，提高行业的竞争程度。进入威胁 的大小取决于行业所表现出来的进入壁垒程度 和原有守卫者的反击程度。 主要的进入壁垒有： 规模经济 规模经济的存在迫使进入者或者一开始 就以大规模生产并承担遭受原有企业强烈抵制的 风险，或者以小规模生产而接受产品成本方面的 劣势。规模经济几乎可以表现在生产经营的每一 个环节。 第一， 新竞争者的进入威胁 产品歧异： 即现有的企业由于过去的广告、顾客服务 、产品特色或由于第一个进入该产业而获得商标信誉 及顾客忠诚上的优势。它迫使新进入者耗费大量奖金 消除原有的顾客忠诚，从而成为进入壁垒。（ 企业形 象或品牌忠诚） 资本需求 不仅生产设施、研究开发、前期广告需要 大量资本投入，而且建立顾客信用、建立库存等也需 要大量的资本投入，这些就足于构成进入壁垒，它意 味着较大的投入风险，也构成了现有产业中的企业的 竞争优势。 转换成本 转换成本不但包括新进入者进入一个新 的产业所需求的生产技术及相应的人员培训等方 面的费用支出，还包括由于进入新的产业而使其 原有的使用者要接受这种转换的成本支出。 获得分销渠道 要某种程度上产品的理想的销售渠道已 为原有的企业所占有，新的进入者必须通过压价 、分担广告费用等方法才能使分销商能接受其产 品。 政府的政策 政府可以通过许可证的要求或限制获取 原材料等方式来对新进入者进行控制 。 第二， 替代产品的压力 可以说，企业与所有生产替代产品的企 业之间都存在着竞争，这种替代程度越高 ，所存在的竞争的压力就越大。因此，分 析替代产品压力的关键是寻找那些能实现 本产业产品同种功能的其它产品。替代品 设置了产业中企业可谋取利润的定价上限 ，从而限制一个产业的潜在收益。替代品 所提供的 价格 性能 选择机会越有吸引力 ，产业利润的 “上盖 ”压得就越紧。 第三， 买方侃价的实力 买方总是通过压低价格、要求较高的产品质量或要 求更多的服务项目，并且从竞争者彼此对立的状态中获 利。买方侃价的实力表现： 相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集 中进行的。 买方从产业中购买的产品占其成本或购买数额 的相当大的一部分。 从产业中购买标准的或非歧异性产品。 买方转换成本低。 买方赢利低。 买方采取后向整合的现实威胁。 买方掌握充分的信息。 第四， 供方侃价实力 供应方可能通过提价或降低所购产品或服务的质 量的威胁来向某个产业中的企业施加压力。它可以使 一个企业无法使价格跟上成本的增长而失去利润。供 方侃价实力表现在： 供方的集中化程度比买方产业高。 供方在向某产业销售中不必与替代产品竞争 。 该产业并非供方集团的主要客户。 供方产品是买方业务的主要投入品。 供方产品已经歧异化或已建立起转换成本。 供方集团表现出前向整合的现实威胁。 第五， 现有竞争对手间争夺的激烈程度 现有竞争通常以价格、广告、提高对顾客 的服务 水平等来争夺市场。一个企业的竞争行为 往往会 对其它竞争对手产生影响，从而引起对手 的报复 或对付。 行业的竞争激烈程度取决于： 众多的或势均力敌的竞争对手。 产业增长缓慢。 高固定成本或高库存成本。 缺乏产品歧异或转换成本高。 高额战略利益。 退出壁垒大。 4、企业与竞争者的比较评价 （ 1）竞争态势矩阵（ competitive profile matrix(CPM) （ 2） 外部因素评价矩阵（ external factor evaluation (EFE) matrix） （ 1）竞争态势矩阵（ competitive profile matrix(CPM) 竞争态势矩阵是用来确认企业的主要竞争对手及相对于企业的 战略地位的分析矩阵。 关键因素 权重 被分析的公司 竞争者 竞争者 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数 市场份额 价格竞争力 财务状况 产品质量 用户忠诚度 0 2 0 2 0 4 0 1 0 1 3 1 2 4 3 0 6 0 2 0 8 0 4 0 3 2 4 1 3 3 0 4 0 8 0 4 0 3 0 3 2 1 4 3 3 0 4 0 2 1 6 0 3 0 3 注：评分值的涵义： 1弱； 2次弱； 3次强； 4强。 总 计 1 0 2 3 2 2 2 8 （ 2）外部因素评价矩阵（ external factor evaluation (EFE) matrix） 通过外部因素分析后，确定影响企业的关键因素， 这些因素包括机会和威胁。并对每个因素确定权重，再 对各个关键因素进行评分。评分值可以：好； 较好；一般；差。然后计算 加权分数 。 第一，列出在内部分析中确定的关键因素。一般包 括优势和劣势两方面的 10到 20个因素。 第二，给每个因素以权重。 第三，为各因素评分。如： 1代表重要弱点； 2代表 次要弱点； 3代表次要优势； 4代表重要优势。 第四，求 加权分数 。 关键外部因素 权重 .08 .06 .11 .14 .09 .10 .12 .07 .13 .10 机会 即将加入 证券市场健康运行 可支配收每年增长 30% 用户环保意识的增强 反走私取得成效 威胁 外国政府的反倾销指控 中东地区的政治局势不稳定 欧共体开征新关税 竞争对手结成新的联盟 原材料成本上升 评分 3 4 4 3 3 1 2 2 1 2 加权分数 .24 .24 .44 .42 .27 .10 .22 .14 .13 .20 2.4 EFE 三、 企业内部分析 企业内部分析就是通过对企业内部各个方面 的分析 确定企业的优势和劣势。 1内部分析的内容 内部分析就是要通过对企业内部包括各部 门之间 的关系，及对管理、营销、财务、生产作业 、研究 与开发、信息收集等企业各业务活动领域的 基本功 能与活动进行分析，以确定企业内部突出的 优势与 劣势。 企业可以组织一个由来自企业不同部门的 人员组 成的专门小组来确认影响企业未来的最为重 要的优 势与劣势。 对下表问题的回答，如果是 No， 意味着在这方面有潜在 的 劣势。如果回答是 Yes， 则意味着该领域存在着潜在的 优势。 管理方面： 公司是否确立了战略管理思想？ 公司的近期和远期目标是否可度量并得到了 很好的宣传？ 所有层次的管理者是否都在有效地进行计划 ？ 管理者是否很好地进行了授权？ 企业的组织结构是否适当？ 工作说明和规范是否明确？ 雇员的士气是否高昂？ 雇员的调动率和缺勤率是否较低？ 企业的奖励和控制机制是否有效？ 2、内部分析检查问题表 市场营销方面： 企业的市场细分是否有效？ 同竞争者相比，企业是否有好的市场定位 ？ 企业的市场份额是否在提高？ 当前使用的销售渠道是否可靠？是否经济 ？ 企业是否拥有有效的销售队伍？ 企业是否进行市场调查？ 产品质量和用户服务是否良好？ 产品和服务定价是否恰当？ 企业是否具有有效的促销、广告和公共宣 传战略？ 营销计划及预算是否有效？ 企业的营销管理是否具有丰富的经验和受 过足够的培训？ 在财务会计方面： 财务比率分析表明企业的财务优势与弱 点是什么？ 是否可以筹集到所需要的短期资金？ 是否可以通过借债和或发行股票而筹 集到所需要的长期资金？ 是否有足够的流动资金？ 企业的资金预算程序是否有效？ 企业的股息分配政策是否合理？ 与投资者和股东是否有良好的关系？ 财务管理者不否有丰富的经验和受过良 好的培训？ 在生产组织方面： 原材料、零件和部件的供应是否可 靠？合理？ 设施、设备、机器和办公室是否处 于良好状态？ 库存控制政策与程序是否有效？ 质量控制政策与程序是否有效？ 设施、资源和市场的布局是否符合 战略要求？ 企业是否拥有足够的技术能力？ 在研究与开发方面： 公司是否拥有充足的研究与开发设 施？ 利用外部研究与开发公司是否经济 ？ 研究与开发资源是否得到有效配置 ？ 是否有足够的管理信息和计算机系 统？ 研究开发部门与企业其他部门间的 沟通是否有效？ 当前的产品在技术上是否有竞争力 ？ 在计算机信息系统方面： 公司的所有管理者是否都利用信息系统进行 决策？ 企业中是否有信息主管或信息系统经理职位 ？ 信息系统中的数据是否定期更新？ 各功能领域的管理者是否都向信息系统输入 信息？ 是否有进入企业信息系统的有效口令？ 企业的战略家们是否竞争公司的信息系统？ 信息系统是否便于使用？ 信息系统的所有使用者是否都了解信息可以 给公司带来的竞争优势？ 是否为信息系统使用者提供了计算机培训？ 公司的信息系统在内容和使用的方便性上是 否在不断改进？ 3、内部因素评价矩阵（ internal factor evaluation (IFE) matrix） 对以上各个因素分析的基础上建立内部因素评价 矩阵。 第一 ，列出在内部分析中确定的关键因素。一般包 括优势和劣势两方面的 10到 20个 因素 第二，给每个因素以权重。 第三，为各因素评分。如： 1代表重要弱点； 2代表 次要弱点； 3代表次要优势； 4代表重要优势 。 第四，求加权分数 。 关键内部因素 优势 流动比率增长至 2.52 盈利率上升以 6.94 员工士气高昂 拥有新的计算机信息系统 市场份额提高到 24% 劣势 法律诉讼尚未了结 工厂设备利用率下降到 74% 缺少一个战略管理系统 研究开发支出增加了 31% 对经销商的激励不够有效 权重 .06 .16 .18 .08 .12 .05 .15 .06 .08 .06 评分 4 4 4 3 3 2 2 1 1 1 加权分数 .24 .64 .72 .24 .36 .10 .30 .06 .08 .06 2.80 IFE 战略分析实际上就是应用各种战 略分析的技术与方法把企业内部的优势与 劣势和企业外部的机会与威胁进行匹配， 以确定能实现企业长期（战略）目标的战 略计划或战略方案的过程。 常用的战略分析技术有： SWOT 矩阵、 SPACE矩阵、 BCG矩阵、 IE矩阵等 。 四、战略分析 1、 T矩阵 （ strengths-weaknesses- threats-opportunities,优势劣势威胁 机会），利用这个匹配工具，可以帮助 管理者制定如下四类战略： （优势机会）战略 （劣势机会）战略 （优势威胁）战略 （劣势威胁）战略 （一） T分析 （优势机会）战略 这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充 分利用外部机会的战略。 这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关 键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以 充分利用各种有利的机会。 （劣势机会）战略 这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内 部的劣势。 适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但 企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在 于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。 （优势威胁）战略 就是利用本企业的优势回避或减轻 外部威胁影响的战略。 （劣势威胁）战略 是一种旨在减少内部劣势同时回避 外部环境威胁的防御性战略。 2、 T矩阵图 机会 威胁 列出机会 列出威胁 优势 劣势 列出优势 列出劣势 战略 发挥优势，利用机会 战略 利用机会 ， 克服劣势 战略 利用优势，回避威胁 战略 减少劣势，回避威胁 1、矩阵 （ strategic position and action evaluation (SPACE) matrix， 战略地位与行动评 价矩阵） SPACE矩阵是用四象限来表明进取、 保守、防御和竞争这四种战略中哪种最适 合于特定的企业。该矩阵中的轴线代表了 两个内部因素（财务优势（ FS） 和竞争优 势（ CA）， 和两个外部因素（环境稳定 性（ ES） 和产业优势（ IS） （二）分析 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 CA IS ES FS 进取保守 竞争防御 （财务优势） （ 竞争优势） （ 产业优势） （ 环境稳定性 ） 2、建立 SPACE矩阵的步骤如下： 选择构成财务优势（）、竞争优势（）、环境稳 定性（）和产业优势（）的 一组变量 。 对构成和轴的各变量给予从（最差）到 （最好）的评分值。而对构成和轴的各变量给予从 （最好）到（最差） 的评分值 。 将各数轴所有变量的评分相加，再分别除以各数轴变量总 数，从而得出、和各自的 平均分数 。 将、和各自平均值标在 各自数轴上 。 将轴上的两个分数相加，将结果标在轴；将轴上的 两个数相加，将结果标在轴。标 出 、数值的交点 。 自矩阵原点至、数值的交叉点画一条向量 。这一向量表明了企业可采取的战略类型：进取、竞争、 防 御或保守 。 构成各因素的变量举例： 企业内部因素 企业外部因素 财务优势 （） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 环境稳定性（） 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 生产效率和生产能力利用率 各因素的评分： 企业内部因素 企业外部因素 财务优势 （） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 环境稳定性（） 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 生产效率和生产能力利用率 评分 评分 2 1 4 1 2 1 3 -3 -1 -3 -2 -1 -2 -6 -4 -5 -3 -3 -2 -5 4 5 6 4 6 5 5 各因素的评分： 企业内部因素 企业外部因素 财务优势 （） 投资收益 杠杆比率 偿债能力 流动资金 现金流动 退出市场的方便性 业务风险 竞争优势（） 市场份额 产品质量 产品生命周期 用户忠诚度竞争能力利用率 专有技术知识 对供应商和经销商的控制 环境稳定性（） 技术变化 通货膨胀率 需求变化性 竞争产品的价格范围 市场进入壁垒 竞争压力 价格需求弹性 产业优势（） 增长潜力 盈利潜力 财务稳定性 专有技术知识 资源利用 资本密集性 生产效率和生产能力利用率 评分 评分 2 1 4 1 2 1 3 2 -3 -1 -3 -2 -1 -2 -2 -6 -4 -5 -3 -3 -2 -5 -4 4 5 6 4 6 5 5 5 -6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 -2 -3 -4 -5 -6 CA IS ES FS 进取保守 竞争防御 （财务优势） （ 竞争优势） （ 产业优势） （ 环境稳定性 ） (3,-2) 用矩阵分析可得出的各种战略态势如下图： (1,3) 进取型 保守型 (-2,3) FS ES CA IS (3,-2) FS CA IS ES (3,3) 竞争型 防御型 当企业的向量位于 SPACE矩阵的 进取象限 时 ,表明企业 有较强的财务优势和较强的竞争优势。因此，企业可 以采取 进取型 的发展战略，如：市场渗透、市场开发 、产品开发、后向一体化、前向一体化、横向一体化 、混合式多角化经营、集中式多角化经营等。 当企业的向量位于 SPACE矩阵的 保守象限 时，意味着 企业在稳定但不增长的产业中拥有财务优势，但不具 有重要竞争优势，因此企业应固守基本竞争优势而不 要过分冒险。其采取的具体战略如：市场渗透、市场 开发、产品开发及集中化多角化经营 。 3、矩阵分析 当企业的向量位于 SPACE矩阵的 竞争象限 时，意 味着企业在不稳定的环境中行业中具有重要的竞争 优势。这时，企业可采取的竞争性战略如：后向一 体化、前向一体化、横向一体化、市场渗透、市场 开发、产品开发战略等。 当企业的向量位于 SPACE矩阵的 防御象限 时，表 明企业在一个不稳定的行业中处于不利的竞争地位 。这意味着企业应集中精力克服内部劣势并回避外 部的威胁，可采取的防御性战略如：紧缩、剥离、 结业清算和集中化多角化经营战略等。 每个企业都要依据自己的目标、资源和环境，以及在目标市场上的地位，来制订竞争 战略。 即使在 同一企业中，不同的业务、不同的产品也有不同要 求，不可强求一律。因此，企业应 当先确定自己在 目标市场上的竞争地位，然后根据自己的市场定位 选择适当的营销战 略和策 略。企业在市场中竞争地 位有多种分类方法。根据企业在目标市场上所起的 领导、挑战、跟随或拾遗补缺的作用，可以将 企业 分为以下四种类型：市场领导者、市场挑战者、市 场跟随者和市场利基者。 五、在市场中处于不同地位的企业竞争战略 所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高 的企业。一般说来，大多数行业 都有一家企业被公认为市场领 导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面 处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效 仿或回避的对象。如美国汽车 行业的通用公司、电脑行业的 IBM、 软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司 等。 这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固 定不变的。如果它没有获得法定的特许权，必然会面临着竞争 者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措 施 。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的 领导地位，通常可采取三种策略 ：一是设法 扩大整个市场需求 ； 二是采取有效的防守措施和攻击战术， 保护现有的市场占有 率； 三是在市场规模保持不变的情况下，进一步 扩大市场占有 率。 （一）市场领导者战略 一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大 的是处于市场领导地位的企业。因 此，市场领导者应努力从以 下三个方面扩大市场需求量： (1)发掘新的使用者 。 每一种产品都有吸引顾客的潜力， 因为有些顾客或者不知道这种产品 ，或者因为其价格不合适或 缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个 方 面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇 女使用香水 (市场渗透策略 )；说 服男士使用香水 (新市场策略 ) ；或者向其他国家或地区推销香水 (地理扩张策略 )。 在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公司的 婴儿洗发精。由于美国 60年代以后 出生率下降，婴儿用品市场 逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广 告 攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以 后，该品牌的婴儿洗发精就成为 整个洗发精市场的领导者。 1、 扩大市场需求总量 公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦 公司的尼龙 就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期 的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼龙首先是用作降 落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫 的主要原料；再后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料 。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期 。这一切都 归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。 同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士 林刚问世时是作机器润滑油，但在使用过程中，顾客发现凡 士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。因此， 公司必须要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。 (2)开辟产品新用途 。 促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重 要手段。例如牙膏生产 厂家劝说人们每天不仅要 早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加 了牙膏的使用量。 再如宝洁公司劝告用户，在使 用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍 ，效果更佳。 (3)扩大产品的使用量 。 处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时 ，必须注意保护自己 现有的业务，防备竞争者的攻击。例 如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公 司要 防备富士公司的进攻等。 市场领导者如何防御竞争者的进攻呢 ?最有建设意义的 答案是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创 新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的 领先地位， 同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住 对方的弱点主动出击，此所谓 “进攻是最好的防御进攻是最好的防御 ”。 2.保护市场占有率 市场领导者的防御策略 市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线， 不能有任何疏漏。 IBM公司之所以决定生产个人电脑，其部分 原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。 堵塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个产品或细分市场， “ 机会损失 ”可能更大。柯达公司 因为 35毫米照相机蚀本就放弃 了这一市场，但是，日本人却想方设法对这种照相机进行改进 ，使之便于操作，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。由 于资源有限，领导者不可能保持它在整个市场上的所有阵地， 因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的阵地， 哪 些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量 。防御策略的目标是要减少受到攻击的可能性，将攻击转移到 威胁较小的地带，并削弱其攻势。具体来说，有六种防御策略 可供市场领导者选择： (1)阵地防御 (Position Defense) 阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一 种静态 的消极的防御，是防御的基本形式，但是， 不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防 守 现有的阵地或产品，就会患 “营销近视症 ”。当年，亨 利 福特便对他的 T型车的近视症 付出了沉重的代价 ，使得年赢利 10亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破 产的边缘。与此相对 比的是，现在可口可乐公司虽 然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但 仍然积极 从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水 果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总 之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御 ，那将是十分愚蠢的。 (2)侧翼防御 (Flanking Defense)。 侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外 ，还应建 立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必 要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧 翼，防止对手乘虚而入。例如， 70年代美国的汽车 公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日 本小型汽 车的进攻，失去了大片阵地。 (3)先发防御 (Preemptive Defense)。 这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前 ，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有 率达到某一危险的高度时，就对它发动攻击；或者是对市 场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。 有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付诸 行动。如市场领导者可发生市场信号，迫使竞争者取消攻 击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听 说一个竞争对手要建立新厂生产这种药时，就放风说自己 正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓退 竞争者。 当然，企业如果享有强大市场资产 厂牌忠诚度高 、技术领先等，面对对手挑战，可以沉着应战，不轻易发 动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进 攻，就置之不理 ，结果是后者得不偿失，以败阵告终。 (4)反攻防御 (Counteroffensive Defense)。 当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进 产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应 主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面 进攻、迂 回攻击对方的侧翼，或发动钳式进攻，切断从其根 据地出发的攻击部队等策略。例 如，当美国西北航 空公司最有利的航线之一 明尼波里斯至亚特兰 大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西 北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加 哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入 来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。 (5)运动防御 (Mobile Defense)。 运动防御要求领导者不但要积极防守现有阵地，还要扩展 到可作为未来防御和进攻中心的新阵地，它可以使企业在战略 上有较多的回旋余地。市场扩展可通过两种方式实现：市场扩 大化和市场多角化。 市场扩大化 (Market Broadening)。 这是企业将其注意力从 目前的产品转移到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开 发有关该项需要的科学技术。例如，把 “石油 ”公司转变为 “能 源 ”公司就意味着市场范围扩展到石油、煤炭、核能、水利和 化学等工业。但是市场扩大化必须有一个适当的限度，否则就 违背了两条基本的军事原则：即目标原则 (确定明确可行的目标 )和优势集中原则 (集中优势兵力打击敌军薄弱环节 )。 市场多角化 (Market Diversification)。 这是向彼此不相关 连的其他行业扩展，实行多角化经营。例如，美国雷诺和菲利 浦 摩尔斯等烟草公司认识到社会对吸烟的限制正在加强，而纷 纷转入酒类、软饮料和冷冻食品这样的新行业，实行市场多角 化经营。 (6)收缩防御 (Contraction Defense)。 有时，在所有市场阵地上进行全面防御会力不 从心， 从而顾此失彼，在这种情况下，最好的行动 是实行战略收缩 收缩防御，即放弃某些薄弱 的 市场，把力量集中用于优势的市场阵地中。例如， 美国西屋电器公司将其电冰箱品种由 40 种缩减到 30 种，占其销售额的 85%。 三 、 产 业 竞 争 结 构 分 析 3、 提高市场占有率 市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导 地位的一个重要途径。在美国许多市场上， 市场份额提高一个百 分点就意味着数千万美元的收益。 如咖啡市场份额的一个百分点 就值 4 800万美元，而软饮料市场的一个百分点就是 12亿美元。 美国的一项称为 “企业经营战略对利润的响 ”(PIMS)的研究表 明， 市场占有率是影响投资收益率最重要的变数之一，市场占有 率越高，投资收益率也越大， 市场占有率高于 40%的企业其平均 投资收益率 相当于市场占有率低于 10%者的 3倍。因此，许多企业 以提高市场占有率为目标 。 例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占 据第一或第二位，否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两 项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。 （二）市场挑战者战略 在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军 公司或者追赶公司。例如汽车行业的福特公司、软饮料行 业的百事可乐公司等。这些亚军公司对待当前的竞争情势 有两种态度， 一种 是向市场领导者和其他竞争者 发动进攻 ，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者 ； 另一种 是 维持现状 ，避免与市场领导者和其他竞争者引 起争端，这时他们称为市场追随者。市场挑战者如果要向 市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略 目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。 1、 明确战略目标和挑战对象 战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的 目标。一般说来，挑战者可以选择以下三种公司作为攻击对象。 (1)攻击市场领导者。 这一战略风险很大，但是潜在的收益可 能很高。为取得进攻的成功， 挑战者要认真调查研究顾客的需要 及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。如美国米勒 啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝 “低度 ”啤 酒的消费者为开发重点，而这一市场在以前却被忽视了。此外， 通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是可供选择的策略。 例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术 (用干式复印代替湿式 复印 )， 成功地从 3M公司手中夺去了复印机市场。 (2)攻击与己规模相当者。 挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其 中经营不善而发生危机者作为攻击对象，以夺取它们 的市场。 (3)攻击区域性小型企业。 对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难 者，可作为挑战的攻击对象。例如，美国几家主要的 啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些小啤 酒公司，蚕食小块市场而得来的。 2.选择进攻策略 在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的 策略问题。其原则是集中优势兵力于关键的时刻和地方。总的 来说，挑战者可选择以下五种战略： (1)正面进攻 (Frontal Attack)。 正面进攻就是集中兵力向对 手的主要市场发动攻击，打击的目标是敌人的强项而不是弱点 。这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻 者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可 能成功。 进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变 通形式，最常用的方法是针对竞争 对手实行削价。通过在研 究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争 对手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一 。日本企业是实践这一策略的典范。 (2)侧翼进攻 (Flanking Attack)。 侧翼进攻就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正 面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取 “声东击西 ”的策略。侧翼进攻可以分为两种： 一种是地理性的 侧翼进攻， 即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发 动攻 击。例如， IBM公司的挑战者就是选择一些被 IBM公司忽视的 中小城市建立强大的分支机构，获得了顺利的发展。 另一种是 细分性侧翼进攻， 即寻找市场领导企业尚未很好满足的细 分市 场。例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未 被美国汽车生产厂商重视的细分市场，即对节油的小型汽车的 需要，而获得极大发展。 侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺 同一市场，而是要在整个市场上更 广泛地满足不同的需求。因 此，它最能体现现代市场营销观念，即 “发现需求并且满足它 们 ”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正 面进攻有更多的成功机会。 (3)围堵进攻 (Encirclement Attack)。 围堵进攻是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战 线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和后方同时全面防御 。进攻者可向市场提供竞争者能供应的一切，甚至比对方还多 ，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对手的资 源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏 效。日本精工表在国际市场上就是采取这种策略。在美国，它 提供了约 400个流行款式、 2 300种手表，占据了几乎每个重要 钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者 的促销手段，精工表取得了很大成功。 (4)迂回进攻 (Bypass Attack)。 这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地 而迂回进攻。具体办法有三种： 一是 发展无关的产品，实行 产品多元化经营； 二是 以现有产品进 入新市场，实现 市场多 元化； 三是 通过技术创新和产品开发，以 替换现有产品。 例 如美国高 露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采 取了这种策略：即加强高露洁公司在海外的领先地位，在国 内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄 宝洁公司。该公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及 运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。 (5)游击进攻 (Guerrilla Attack)。 游击进攻主要适用于规模较小力量较弱的企业， 目的在于通过向对方不同地区发动小规模的、间断性 的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性 据点。游击进攻可采取多种方法，包括有选择的降价 ，强烈地突袭式的促销行动等。 应予指出的是，尽 管游击进攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但 如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还 需要发动更强大的攻势。 从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样 的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策略，但也 很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策 略组合，通过整体策略来改善自己的市场地位。 （三） 市场跟随者战略 美国市场学学者李维特教授认为，有时产品模仿 (Product Imitation)像产品创新 (Product Innovation)一样有利。因为一种新 产品的开发和商品化要投入大量资金，也就是说，市场领导者地 位的获得是有代价的。而其他厂商仿造或改良这种产品，虽然不 能取代市场领导者 ，但因不必承担新产品创新费用，也可获得 很高的利润。 以上说明，并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市 场领导者挑战。因为这种挑战会遭到领导者的激烈报复，最后可 能无功而返，甚至一败涂地。因此，除非挑战者能够在某些方 面赢得优势 如实现产品重大革新或是配销有重大突破，否则 ，他们往往宁愿追随领导者 ，而不愿对领导者贸然发动攻击。 这种 “自觉并存 (Conscious Parallelism)”状态在资本密集且产品 同异性高的行业如钢铁、化工等中是很普遍的现象。在这些 行业中，产品差异化的机会很小，而价格敏感度却很高，很 容易爆发价格竞争，最终导致两败俱伤。因此，这些行 业中 的企业通常形成一种默契，彼此自觉地不互相争夺客户，不 以短期市场占有率为目标， 以免引起对手的报复。这种效仿 领导者为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场 占有率相对稳定。 但是，这不等于说市场跟随者就无策略可言。市场跟随 者必须懂得如何维持现有顾客，并争取一定数量的新顾客； 必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、 服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量 和服务质量。跟随并不等于被动挨打，或是单纯模仿领导者 ，追随者必须要找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。 具体来说，跟随策略可分为以下三类： (1)紧密跟随 (Following Closely)。 这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿 效领导者。这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根 本上危及领导者的地位，就不会发生直接冲突。有些跟随者 表现为较强的 寄生性， 因为它们很少刺激市场，总是依赖市 场领导者的市场努力而生存。 (2)有距离的跟随 (Following at a Distance)。 这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水平和分销渠 道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种 跟随者易被领导者接受，同时它也可以通过兼并同行业中弱 小企业而使自己发展壮大。 (3)有选择的跟随 (Following Selectively)。 这指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一 些 方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是 择优跟随，在跟随的同时还要发展自己的独创性，但 同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成 为挑战者。 此外，还有一种特殊的跟随者在国际市场上十分 猖獗，即 “冒牌货 ”。这些产品具有很大的寄生性，它 们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁 ，已成为新的国际公害，因此必须制订对策，以清除 和击退这些 “跟随者 ”。 （ 四）市场利基者战略（或市场补缺者战略） 几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于 市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市 场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。这种 有利的市场位置就称为 “利基 (Niche )”， 而所谓市场 利基者，就是指占据这种位置的企业。 有利的市场位置 (利基 )不仅对于小企业有意义， 而且对某些大企业中的较小业务部门也有意 义，它 们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的利基。 一般来说，一个理想的利基具有以下几个特征： 1、有足够的市场潜量和购买力。 2、市场有发展潜力。 3、对主要竞争者不具有吸引力。 4、企业具备有效地为这一市场服务所必需的 资源和能力。 5、企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以 对抗竞争者。 那么，一个企业如何取得利基呢 ?进取利基的主要策略是 专业化，公司必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专 业化： 1、按最终用户专业化。 2、按垂直层次专业化。 3、按顾客规模专业化。 4、按特定顾客专业化。 5、按地理区域专业化。 6、按产品或产品线专业化。 7、按客户订单专业化。 8、按质量与价格专业化。 9、按服务项目专业化。 10、按分销渠道专业化。 市场利基者要承担较大风险，因为利基本身可 能会枯竭或受到攻击，因此，在选择市场利基时 ，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确 保企业的生存和发展。不管怎样，只要营销者善 于经营，小企业也有机会为顾客服务并赢得利润 。 根据企业（或公司）在目标市场上所起作用将其竞争位 置分为： 领导者（ 40%）、 挑战者（ 30%）、 跟随者（ 20%）、 拾遗补缺者（ 10%）。 根据企业在市场上的竞争地位，把企业分为四种类型 ： 1、 市场主导者。 它是指在相关产品的市场上占有率最高的企业。如通用 汽车占美