第二章 人力资源规划

第二章 人力资源规划 l 引导案例 l 第一节 人力资源规划概述 l 第二节 人力资源预测与平衡 2005.7.221 人力资源管理 引导案例 l 10月的一个上午，天龙公司人力资源部李经理看着桌 上的几份用人需求表叹气。公司今年已经搞了几次招 聘会了，每个部门都在不停地提出零星的用人需求， 这不上个月刚刚在报纸上登了一次招聘广告，现在又 有新的需求了。现在招毕业生吧，时机不合适，大部 分的毕业生已经定了工作单位；社会招聘吧，来面试 的人鱼龙混杂很难分辨。由于时间紧迫，往往是 “ 抓 虾 ” ，先招到人再说，但到岗后往往又不合适，被 “ 退货 ” 的比例很高。然后又提出用人需求，又招，又 被 “ 退货 ” ，如此下去人力资源部都不用做别的事了 。 2005.7.222 人力资源管理 引导案例 l 李经理知道这和人力资源规划没有做好有关系 。事实上，去年底李经理虽然想过要做规划， 但因为不清楚怎么做而根本就没有做。但看着 眼前的需求表，想着老总的不满和自己这一年 的辛苦，他也下定决心：无论有多大的困难下 个月一定要做明年的人力资源规划、但是问题 仍然是该怎么做呢？李经理又皱起眉头。 2005.7.223 人力资源管理 l 组织为实现自己的目标，在发展过程中的每一个阶段 上都要拥有与工作相适应的、充足的人力资源，这 既 包括量的需求，也包含质的要求 。 l 重视组织人力资源规划工作，对组织目前和未来的人 力资源规划进行科学的预测和规划，才能在需要的时 候及时地得到各种所需的人员，做到人力与物力之间 的适当匹配，实现组织的良性运行。 l 由此可见，人力资源规划是组织人力资源开发与管理 活动的 起点和依据， 直接影响着组织人力资源开发与 管理活动的效率。 引导案例 2005.7.224 人力资源管理 第一节 人力资源规划概述 l 一、人力资源规划的含义 l 二、人力资源规划的内容 l 三、人力资源规划的过程 l 四、影响人力资源规划的因素 2005.7.225 人力资源管理 一、 人力资源规划人力资源规划 的 含义 l 人力资源规划，是根据组织的发展战略、目标 以及组织内外环境变化，对组织人员的供需状 况进行预测，并制定相应的管理政策与措施， 为企业提供符合质量和数量要求的人力资源， 以保证组织目标顺利实现的管理过程。 l 准确理解人力资源战略规划的含义，需要把握 下列四个核心思想。 2005.7.226 人力资源管理 1.组织进行人力资源战略规划的必要性 l 任何组织的长期成功最终都依赖于在恰当的时间有恰 当的人员在恰当的职位上。 l 但是当组织需要某个人员来填补某个职位的时候，却 常常发现他很难在一夜之间找到如此恰当的人选，因 为需要和现实之间通常存在着明显的 时滞 ，这恰恰是 为什么组织必须进行人力资源规划的原因。 l 正是这种具有 前瞻性 的人力资源规划保证了组织可以 让恰当数量的合格人员在恰当的时间进入恰当的岗位 。 2005.7.227 人力资源管理 2.组织人力资源规划与组织经营发展战略 l 组织人力资源战略规划是组织经营发展战略的 有机组成部分，因此它必须以组织的长期计划 和运营计划为基础，从全局和长期角度来考虑 组织在人力资源方面的发展和要求，为组织长 期经营发展提供人力支撑。 l 然而一个常见的错误是，人力资源规划者把重 点放在短期的人力资源替换上，而没能把人力 资源规划与组织的长期计划协调起来，结果陷 于应付短期危机的泥潭中。 2005.7.228 人力资源管理 3.人力资源部门与组织人力资源战略规划 l 人力资源战略规划绝不是人力资源管理部门一 个部门的工作。组织中所有的管理者，尤其是 直线管理者都应该将人力资源战略规划看做是 本部门最重要的工作之一。 l 而人力资源部门的任务是协助直线管理者开发 他们各自的人力资源计划，并将这些计划整合 成一个总体的人力资源计划，因此人力资源战 略规划过程需要 直线管理者和人力资源部门 共 同努力。 2005.7.229 人力资源管理 4.人力资源规划既是一个过程也是一个结果 l 人力资源战略规划既是一个过程，也是一个结 果。 l 对多数组织来说，过程有时比结果更重要。 l 因为任何计划、方案、政策都可能会随着时间 和环境的变化而成为废纸一张； l 作为过程它却是任何组织必须进行的一项管理 活动。而且越是环境变化比较快的组织，越是 需要不断地重复这一过程。 2005.7.2210 人力资源管理 二、人力资源规划的内容 l 人力资源规划内容，它通常包括两方面的具体 内容： l （一）人力资源总体规划 l （二）人力资源业务规划 2005.7.2211 人力资源管理 （一）人力资源总体规划 l 人力资源总体规划是对计划期内人力资源规划结果的总体描述， 包括： l 预测的需求和供给分别是多少； l 做出这些预测的依据是什么； l 供给和需求的比较结果是什么； l 企业平衡需求与供给的指导原则和总体政策是什么等。 l 其中最主要的是供求的比较结果，也可以称为净需求。 这项指标 是制定人力资源政策和措施的重要依据。 l 人力资源的总体规划包括三个方面： l 人力资源数量规划、人力资源素质规划、人力资源结构规划。 2005.7.2212 人力资源管理 1.人力资源数量规划 l 人力资源数量规划是依据企业未来业务模式、 业务流程、组织结构等因素确定未来企业各部 门人力资源编制以及各类职位人员配比关系， 并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划 和供给计划。 l 人力资源数量规划的实质 是确定企业目前有多 少人，以及企业未来需要多少人。 2005.7.2213 人力资源管理 2.人力资源素质规划 l 人力资源素质规划是依据企业战略、业务模式 、业务流程和组织对员工的行为要求，涉及各 类人员的任职资格，包括人员素质要求、行为 能力要求以及标准等等。 l 人力资源素质规划包括： 企业人员的基本素质 要求、人员基本素质提升计划以及关键人才招 聘、培养和激励计划等。 2005.7.2214 人力资源管理 3.人力资源结构规划 l 人力资源结构规划是依据行业特点、企业规模、未来 发展战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资 源进行分层分类，同时设计和定义企业职位种类和职 位责权界限等，从而理顺各层次、各类职位上人员在 企业发展中的地位、作用和相互关系。 l 人力资源结构规划的目的 在于打破组织壁垒对人力资 源管理的限制，同时也为建立和修订企业人力资源管 理系统（如任职资格体系、薪酬体系、培训体系等） 打下基础。 2005.7.2215 人力资源管理 （ 二）人力资源业务规划二）人力资源业务规划 2005.7.2216 人力资源管理 1.人员补充计划 l 人员补充计划是人事政策的具体体现，目的是 合理填补企业中、长期内可能产生的职位空缺 。 包括： l 补充人员的类型、数量，及其对人力资源结构 和绩效的影响等； l 制订所需的人员标准、来源及起点时的待遇等 政策。 2005.7.2217 人力资源管理 l 人员使用计划的主要内容是晋升与轮换。 l 人员晋升规划 是根据企业的人员分布情况和层 级结构，拟定人员的提升政策。 l 人员轮换规划 是为实现工作内容的丰富化，培 养员工多方面素质而拟定的大范围地对员工的 工作岗位进行定期变换的规划。 l 晋升表现为员工岗位的 垂直 上升，轮换则主要 表现为员工岗位的 水平 变动。 2.人员使用计划 2005.7.2218 人力资源管理 3.培训计划 l 目的： 改善现有员工的素质及绩效，转变工作 态度和作风，为企业中、长期所需弥补的职位 空缺事先准备人员。 l 内容： 制订保证培训的时间和效果，如培训期 的待遇、考核及培训后的使用等政策。 2005.7.2219 人力资源管理 4.评价及激励计划 l 目的： 通过各种奖励措施表彰在企业中有较大 贡献的员工，以激励员工的士气，降低人才的 流失，改进工作绩效。 l 内容： 制订激励的重点、工资和奖励等政策。 2005.7.2220 人力资源管理 5.劳动关系计划 l 目的： 减少员工的离职率，改进干群关系，减 少投诉率和员工的不满程度。 l 内容： 制订员工参与管理及加强各方面沟通的 政策。 2005.7.2221 人力资源管理 6.退休解聘计划 l 目的： 按有关规定使员工按期退休，解 聘不合适的员工，降低劳务成本及提高 劳动生产率。 l 内容： 需要制订有关政策，如解聘程序 等。 2005.7.2222 人力资源管理 五 、人力资源规划的程序 l 人力资源规划程序一般包括以下几个步骤： l 1.准备阶段 ; l 2.预测阶段 ; l 3.确定人力资源的净需求 ; l 4.制定规划阶段 ; l 5.实施阶段 ; l 6.评估与修正阶段。 2005.7.2223 人力资源管理 （一）准备阶段 l 获取人力资源规划所需信息。主要包括： l 1.外部环境信息。 这类信息包括两类： l 一是 宏观经营环境信息，如社会、法律、政治 、经济、文化等。 l 二是 直接影响人力资源供求的环境信息，如外 部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政 策、教育政策以及竞争对手的人力资源管理政 策等。 2005.7.2224 人力资源管理 （一）准备阶段 l 2.内部环境信息。 这类信息也包括两个方面： l 一是 组织环境信息，如企业发展战略、经营规 划、生产技术和生产流程、产品结构等； l 二是 管理环境信息，如企业的组织结构、企业 文化、管理风格、管理层次和跨度以及人力资 源管理政策，这些因素都决定着人力资源的供 给与需求。 2005.7.2225 人力资源管理 （二）预测阶段 l 这一阶段的主要任务 就是在充分掌握信息的基 础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未 来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。 l 这是人力资源规划过程中最为关键也是难度最 大的一个阶段，它直接决定着整个规划的成败 。 2005.7.2226 人力资源管理 （三）确定人力资源的净需求 l 在组织员工未来供给和需求预测的数据基础上 ，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内 组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分 析，就可以计算出各类人员的净需求。 l 净需求如果是正值， 则表明这类人员欠缺，需 要通过招聘、组织内部晋升、调配等方式进行 补充； l 净需求如果是负值， 则表明组织在这方面人员 出现过剩，需要采取裁员、缩短劳动时间等方 式进行精简。 2005.7.2227 人力资源管理 （四）制定人力资源规划 l 根据组织战略目标、人力资源战略目标 以及本组织员工的净需求量，即可以制 定出人力资源的规划。 2005.7.2228 人力资源管理 （五）人力资源规划的实施 l 好的规划需要经过实践的检验，实施阶 段作为人力资源规划的实际操作阶段， 要注意协调好各部门、各环节的关系， 保证规划的认真落实。 2005.7.2229 人力资源管理 （六）人力资源规划的评估与修正 l 在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不 定期的评估与修正。 l 人力资源规划是一个持续的动态过程。依据组 织内外因素的不断变化，对组织战略、人力资 源战略以及人力资源规划进行及时评估和修改 ，有利于适应变化了的环境。 2005.7.2230 人力资源管理 四、影响人力资源规划的因素 l （一）影响组织人力资源规划的内部因素 l （二）影响人力资源规划的外部因素 2005.7.2231 人力资源管理 （一）影响组织人力资源规划的内部因素 l 1.组织目标的变化 l 2.员工素质的变化 l 3.组织形式的变化 l 4.组织最高领导层的理念 2005.7.2232 人力资源管理 1.组织目标的变化 l 在知识经济时代，市场竞争空前激烈，为了谋 求生存和发展，组织随时要根据 外部环境变化 和自身情况变化 来调整组织的目标。 l 组织发展目标的改变，无疑会直接影响组织的 人力资源规划，组织的人力资源规划必须随之 调整，以适应组织目标变化的需要。 2005.7.2233 人力资源管理 l 随着经济与社会的发展，现代组织中白领员工 的总体比重逐步提高。在这个前提下，传统的 员工人事管理体制和管理方法已经远远不能适 应组织的需要了。 l 作为有一定先导性的人力资源规划，必须考虑 到这一点，在计划制定与实施过程中做出相应 的调整，保证组织的人力资源管理活动既能适 应员工素质的变化，又能进一步提高员工的素 质。 2.员工素质的变化 2005.7.2234 人力资源管理 l 传统的宝塔型组织形式向扁平化趋势发展，目 的在于盘活中间层次的信息与资源损耗，完善 员工关系，增进组织的效率。 l 在这种情况下，组织的人力资源规划必须做出 改变，支持组织结构或组织形式的变化，促进 组织制度趋向合理和完善。 3.组织形式的变化 2005.7.2235 人力资源管理 l 最高领导层对人力资源管理所持的观念和态度 ，直接影响组织人力资源规划的作用程度。 l 如果组织的最高领导层能够重视组织的人力资 源规划，那么，组织的人力资源规划乃至人力 资源管理就能最好地与组织的发展战略相匹配 ，支持组织发展战略的制定和实施。 4.组织最高领导层的理念 2005.7.2236 人力资源管理 （二）影响人力资源规划的外部因素 l 1.劳动力市场的变化 l 2.政府相关政策变化 l 3.行业发展状况变化 2005.7.2237 人力资源管理 1.劳动力市场的变化 l 劳动力市场的变化，主要表现为劳动力供给的 变化或劳动力需求的变化，或供给与需求双方 都发生了变化。 l 无论在哪一种情况下，劳动力市场的变化都会 影响到组织人力资源规划。即在不同的人力资 源供求状况下，就会有不同的人力资源规划。 2005.7.2238 人力资源管理 2.政府相关政策变化 l 政府相关政策的制定，也会在不同程度上影响 到组织的人力资源规划。 l 例如，政府关于人才流动的政策、地方政府的 户籍政策、大学毕业生就业政策的出台，就会 促使组织的人力资源管理者考虑如何扩大人才 招聘范围，吸引全国各地的人才资源，进而会 使组织调整人力资源规划，在政策允许范围内 实施组织的人力资源战略。 2005.7.2239 人力资源管理 3.行业发展状况变化 l 行业的发展状况也会对组织人力资源规划产生影响。 l 高新技术行业属于 “ 朝阳行业 ” ， 发展前途光明，潜 力巨大，相关组织的人力资源规划应着重于如何吸引 、激励人才，保持长足发展。 l 某些传统行业属于 “ 夕阳行业 ” ， 发展前途有限，相 关的组织要考虑调整经营结构、开拓其他发展渠道， 其人力资源规划一方面应着重于引进或培养组织新增 长点所需要的人才；另一方面又应着重于解聘并安置 一些组织不需要的员工，降低劳动力总成本。 2005.7.2240 人力资源管理 第二节 人力资源预测与平衡 l一、人力资源需求预测 l二、人力资源供给预测 l三、人力资源供需平衡 2005.7.2241 人力资源管理 一、人力资源需求预测 l 人力资源需求预测是指企业为实现既定 目标而对未来所需的员工种类、数量和 质量的估算。 l （一）人力资源需求的分析 l （二）人力资源需求预测的方法 2005.7.2242 人力资源管理 （一）人力资源需求的分析 l 企业的人力资源需求是一种 引致需求 ，它最终 取决于市场对企业产品和服务的需求。 l 在进行人力资源需求预测之前，先要预测企业 产品或服务的需求，然后再在一定技术和管理 条件下，将这一预测转换为满足产品或服务需 求所需的员工数量和质量预测。 l 因此人力资源需求预测需要对下列因素进行分 析。 2005.7.2243 人力资源管理 1.产品和需求预测 l 产品和需求预测通常是从行业和企业两个层次对市场 需求进行预测。 l 从行业角度看， 不同行业的产品侧重于满足消费者不 同方面的需求，它受到消费者人数、消费者的偏好、 收入水平、价格水平以及政治、经济、社会、技术等 直接和间接、长期与短期因素的影响。因此行业需求 既有长期的稳定趋势也有短期波动现象。 l 从企业角度看， 市场对个别企业产品和服务的需求决 定了它在整个行业中的市场份额，它取决于企业与竞 争对手在产品质量、成本价格、品牌信誉、促销努力 等多个方面的差距。 2005.7.2244 人力资源管理 1.产品和需求预测 l 一般地，在生产技术和管理水平不变的 条件下，企业产品需求与人力资源需求 呈正相关关系。 l 当企业产品和服务需求增加时，企业内 设置的职位和聘用的人数也会相应地增 加。 2005.7.2245 人力资源管理 2.企业的发展战略和经营规划 l 企业的发展战略和经营规划直接决定了企业 内部的职位设置情况以及人员需求数量与结 构。 l 当企业决定实行扩张战略时， 未来的职位数 和人员数肯定会有所增加。 l 如果企业对原有经营领域进行调整时， 未来 企业的职位结构和人员构成也会相应地进行 调整。 2005.7.2246 人力资源管理 3.生产技术和管理水平的变化 l 不同的生产技术和管理方式很大程度上决定了 企业内部的生产流程和组织方式，进而决定了 组织内职位设置的数量和结构。因此 : l 当企业的生产和管理技术发生重大变化时，会 引起组织内职位和人员情况的巨大变化。 l 当企业采用效率更高的生产技术的时候，同样 数量的市场需求可能只需要很少的人员就可以 . l 新的技术可能还要求企业用能够掌握新技能的 员工来替换原有员工。 2005.7.2247 人力资源管理 （二）人力资源需求预测的方法 l 对人力资源需求进行预测的方法很多，但不 外乎两大类： l 第一类是定性方法 ，包括主观判断法、微观 集成法、工作研究法和德尔菲法等； l 第二类是定量方法 ，包括回归分析法、趋势 预测法、生产函数法、比率预测法。 2005.7.2248 人力资源管理 1.定性方法 l （ 1）主观判断法 l （ 2）微观集成法 l （ 3）工作研究法 l （ 4）德尔菲法 2005.7.2249 人力资源管理 （ 1）主观判断法 l 这是一种最为简单的预测方法。它是由管理人员根据 自己以往的经验，和对人力资源影响因素的未来变化 趋势进行主观判断，进而对人力资源需求情况进行预 测。 l 在实际操作中，一般先由各个部门的负责人根据本部 门未来一定时期内工作量情况，预测本部门的人力资 源需求，然后再汇总到企业最高层管理者那里进行平 衡，以确定企业最终需求。 l 这种方法完全凭借管理人员的经验，因此要求管理人 员具有丰富的管理经验。 l 这种方法主要适用于规模较小或者经营环境稳定、人 员流动不大的企业。 2005.7.2250 人力资源管理 （ 2）微观集成法 l 微观集成法可以分为 “ 自上而下 ” 和 “ 自下而上 ” 两 种方式。 l “ 自上而下 ” 是指由组织的高层管理者先拟定组织的 总体用人计划和目标，然后逐级下达到各具体职能部 门，开展讨论和进行修改，再将有关意见汇总后反馈 回高层管理者，由高层管理者据此对总的预测和计划 做出修改后，予以公布。 l “ 自下而上 ” 是指组织中的各个部门根据本部门的发 展需要预测未来某种人员的需求量，然后再由人力资 源部门进行横向和纵向汇总，最后根据企业经营战略 形成总的预测方案。 2005.7.2251 人力资源管理 （ 3）工作研究法 l 工作研究法是在分析和确定组织未来任务和组 织流程的基础上，首先确定组织的职位设置情 况，然后根据职位职责，计算每个职位工作量 及相应的人员数量。 l 工作研究法的关键是 工作量的计算和分解，因 而必须制定明确的岗位用人标准以及职位说明 书。 2005.7.2252 人力资源管理 （ 4）德尔菲法 l 德尔菲法是邀请某一领域的一些专家或 有经验的管理人员对某一问题进行预测 ，经过多轮反馈并最终达成一致意见的 结构化方法。 l 在实施德尔菲法时应注意： 2005.7.2253 人力资源管理 （ 4）德尔菲法 l 第一， 专家组的人数应根据问题重要性和复杂性确定 ，人数越多，片面性越小。 l 第二， 专家发表意见时，采取匿名方式，即所谓 “ 背 靠背 ” 方式，以避免从众行为，因此需要一个协调者 在专家之间进行信息传递、归纳和反馈。 l 第三， 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够 进行判断和预测。 l 第四， 问卷设计应当清晰明白，保证专家从同一个角 度去理解问题，避免造成误解和歧义。 2005.7.2254 人力资源管理 德尔菲法的特点： l 一是专家参与； l 二是匿名进行； l 三是多次反馈； l 四是采用统计方法。 2005.7.2255 人力资源管理 2.定量方法 l （ 1）回归分析法 l （ 2）趋势预测法 l （ 3）生产函数法 l （ 4）比率预测法 2005.7.2256 人力资源管理 （ 1）回归分析法 l 由于人力资源需求总是受到某些因素影响， 回归分析法就是要找出那些与人力资源需求 关系密切的因素，并依据过去的数据资料确 定出他们的数量关系，建立回归方程，然后 再根据这些因素的变化来预测未来人力资源 需求。 2005.7.2257 人力资源管理 （ 2）趋势预测法 l 趋势预测是根据企业过去若干年份的人员数量 和变化趋势，来预测企业在未来某一时期人力 资源需求量。 l 获得时间序列数据趋势的具体方法很多，包括 ：直观图视法、移动平均法、指数平滑法，以 及时间序列法等。 2005.7.2258 人力资源管理 （ 3）生产函数法 l 常用的生产函数为柯布 道格拉斯函数 ，它一般假定产出取决于资本和劳动两 个要素，然后用回归方法对人力资源需 求进行预测。 2005.7.2259 人力资源管理 （ 4）比率预测法 l 比率预测法是基于对员工个人生产效率的分析 来进行的一种预测方法，进行预测时，首先要 计算出人均生产效率，然后再根据企业未来业 务量来预测出对人力资源的需求。 l 使用这种方法进行预测时，需要对未来业务量 、人均生产效率及其变化做出准确的估计，这 样对人力资源的预测才会比较符合实际。 2005.7.2260 人力资源管理 二、人力资源供给预测 l 人力资源供给预测是指企业为了实现其既定目 标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人 力资源来源补充情况的预测。 l 人力资源供给预测，需要分析组织 内部 人力资 源供给和 外部 人力资源供给两个方面。 l 但首先要进行的是内部的分析，为什么？ 2005.7.2261 人力资源管理 （一）人力资源供给分析 l 对企业来说，人力资源供给本质上是生产过 程中的劳动投入。 l 对于多数实行长期雇佣的企业来说，人力资 源的供给包括 外部供给和内部供给 两个来源 。与此相对应，人力资源供给预测也应当从 这两个方面来入手。 2005.7.2262 人力资源管理 1.外部供给分析和预测 l 外部供给 是指企业可以从外部劳动力市场获得 的人力资源。 l 外部供给分析主要是对劳动者供给数量进行分 析。 l 对外部供给的分析主要是对影响供给的因素进 行分析，进而对外部供给的有效性和变化趋势 做出预测。 2005.7.2263 人力资源管理 l 外部劳动力市场供给主体是家庭。 l 影响家庭人力资源供给决策的因素不仅包括市 场工资水平而且还包括家庭对于闲暇的偏好。 l 这些因素的共同作用会形成总的劳动力供给态 势，当劳动供给大于或等于劳动需求时，多数 企业外部劳动力需求会得以满足。 2005.7.2264 人力资源管理 2.内部供给分析 l 内部供给是指企业从内部劳动力市场可以获得 的人力资源。 l 与外部供给分析不同，内部供给分析不仅要考 虑劳动者供给人数的变化，更要研究劳动者能 力和素质的变化。 2005.7.2265 人力资源管理 （ 1）内部劳动力市场劳动者人数分析 l 内部劳动力市场劳动者人数取决于现有内部劳 动力市场劳动者人数。 l 内部劳动力市场人数供给状况又取决于现有内 部劳动力市场劳动者人数的 自然变化和流动状 况 。 2005.7.2266 人力资源管理 l 内部劳动力市场劳动者人数的 自然变化 取决于员工的 性别、年龄和身体状况结构。 l 内部劳动力市场劳动者的 流动状况 包括人员流出和内 部流动两个方面。 l 企业人员 流出 的原因很多，如辞职、辞退等，企业人 员流出的数量形成了内部劳动力市场减少的数量。 l 企业人员 内部流动 主要影响企业内具体的部门和职位 的人员供给状况。 2005.7.2267 人力资源管理 （ 2）内部劳动力市场劳动者素质分析 l 在内部劳动力市场劳动者人数保持不变的条 件下，人员素质的变化会影响内部劳动力市 场的供给状况。 l 人员素质的变化体现在两个方面： 高素质员 工的比例变化以及员工整体素质的变化。 l 无论是高素质员工数量的增加还是员工整体 素质的提升， 最终会引发企业生产效率的提 高 ，从而相对增加企业内部劳动力市场人力 资源的供给。 2005.7.2268 人力资源管理 （二）企业内部人力资源供给预测方法 l 1.技能清单法 l 2.员工替换法 l 3.马尔可夫转换矩阵法 2005.7.2269 人力资源管理 1.技能清单法 l 技能清单记录着员工的教育水平、培训背景、 以往的经历、技能特长以及主管的评价等一系 列的信息资料，是一张反映员工工作能力和竞 争力的图表。 l 人力资源规划人员可以依据技能清单的内容来 预测哪些员工可以补充可能出现的空缺岗位， 从而保证每个岗位都有合适的员工。 2005.7.2270 人力资源管理 2005.7.2271 人力资源管理 2.员工替换法 l 员工替换法是通过 职位置换图 来预测企业内部人力资 源需求的一种简单而有效的方法。 l 职位置换图以员工目前的绩效水平作为依据，显示企 业中潜在的职位空缺和可能出现的替换。 l 潜在的空缺产生于两种情况： 一种 是当员工绩效十分 优秀时，将会被提升到更高的岗位上； 另一种 是当员 工绩效低下时，有可能被调离现任岗位甚至辞退。 l 通过职位置换图，可以清楚地看到企业内各岗位的空 缺及员工候补的情况，为企业内部人力资源供给预测 提供了依据。 2005.7.2272 人力资源管理 2005.7.2273 人力资源管理 3.马尔可夫转换矩阵法 l 该方法的假定前提是企业内部员工的流动模式 与流动概率有一定规律，且该规律在规划期内 不会发生变化。因此，可以找出过去员工流动 的规律，并以此来推测企业员工未来的变动趋 势。 l 下面以某企业的员工变动为例加以说明。 2005.7.2274 人力资源管理 马尔可夫分析矩阵图 （ A） 工作 级别 人 员 流 动 的概率 A B C D E F 离 职 A 0.90 0.10 B 0.10 0.75 0.15 C 0.15 0.65 0.20 D 0.15 0.70 0.50 0.10 E 0.20 0.65 0.5 0.10 F 0.15 0.65 0.20 2005.7.2275 人力资源管理 马尔可夫分析矩阵图（ B） 工作 级 别 原有 员 工人数 A B C D E F 离 职 A 20 18 2 B 40 4 30 6 C 80 12 52 16 D 120 18 84 6 12 E 160 32 104 8 16 F 200 30 130 40 预测 的 员 工供 给 量 22 42 70 116 140 138 922005.7.2276 人力资源管理 3.马尔可夫转换矩阵 法 l 在表（ A） 中，该企业的工作级别从 A到 F， 其中 A为最 高级别 ， F为最低级别，表中的每一个元素表示一个时 期到另一个时期（如从某一年到下一年）从某个岗位 转移到另一个岗位的人数比例（以小数表示）。 l 例如， AA表示在任何一年内， 90%的 A岗位员工仍留 在 A 岗位，而有 10%的员工离开该企业； BA表示在任何一年 内， 10%的 B岗位员工晋升到 A岗位， 75%的员工仍留在 原岗位，另有 15%的 B岗位员工离职，以此类推。 2005.7.2277 人力资源管理 3.马尔可夫转换矩阵法 l 通过各岗位员工流动的概率和规划初期每个岗位员工 的数量，就可以预测出企业未来员工的供给量。 l 将规划初期每个岗位员工的数量与相应的员工流动概 率相乘，然后纵向相加，即可得到企业内部员工的净 供给量。 l 如根据表 （ B） 所示，可以预测下一 年 A岗位将有 22人 ， B岗位将有 42人 ， C岗位将有 70人， D岗位将有 116人 ， E岗位将有 140人， F岗位将有 138人。 2005.7.2278 人力资源管理 （二）企业外部人力资源供给预测 l 当企业内部员工的晋升或替换等流动方式不 足以弥补岗位空缺的时候，就需要向企业外 招聘和录用新员工，以补充或扩充企业的员 工队伍。 l 企业外部人力资源供给预测主要是预测未来 几年中外部劳动力市场的供给情况。 l 它不仅要调查整个国家和组织所在地域的人 力资源供给情况，还要调查同行业或同地区 其他企业对人力资源的需求情况。 2005.7.2279 人力资源管理 影响人力资源供给的因素 l 1.企业所在地的人力资源现状。 l 2.企业所在地对人才的吸引程度。 l 3.企业自身的吸引力程度。 l 4.预期经济增长。 l 5.全国范围的职业市场状况 2005.7.2280 人力资源管理 1.企业所在地的人力资源现状 l 这包括人力资源的整体情况，尤其是有效的人 力资源情况，如： l 企业需要哪一类的人才？ l 这一类人才的市场供给情况如何？ l 其他企业对这一类人才的需求如何？ 2005.7.2281 人力资源管理 2.企业所在地对人才的吸引程度 l 企业所在地的居住环境如何？ l 企业所在地的地域文化怎么样？ l 在企业所在地工作是否具有安全感？ l 企业所在地是否对各类人才具有包容性？ 2005.7.2282 人力资源管理 3.企业自身的吸引力程度 l 这包括企业薪酬对人才的吸引程度怎样？ l 企业能够提供的各种福利对人才的吸引程度如 何？ l 员工在企业工作发展前景如何？ l 企业目标是否与员工个人发展目标统一？ 2005.7.2283 人力资源管理 4.预期经济增长 l 这里最主要的是企业所在行业的经济增长情况 。 l 如果预计行业经济增长率将增高，那么其他相 关企业对相关人力资源的需求增加，企业的相 关人力资源供给减少。 2005.7.2284 人力资源管理 5.全国范围的职业市场状况 l 包括： l 该行业全国范围内的人才需求状况； l 国家关于该类职业在就业方面的法规和政策； l 全国范围内该职业从业人员的薪酬水平和差异 ； l 全国相关专业的大学生毕业人数及分配情况等 。 2005.7.2285 人力资源管理 三、人力资源供需平衡 l （一）人力资源供需平衡的概念 l （二）人力资源不平衡的调整 2005.7.2286 人力资源管理 （一）人力资源供需平衡的概念 l 人力资源供需平衡就是企业通过增员、减员和 人员结构调整等措施，使企业人力资源供需不 相等达到供需基本相等的状态。 2005.7.2287 人力资源管理 人力资源需求与供给的四种关系 l 1.供求平衡： 人力资源需求与人力资源供给相 等； l 2.供不应求： 人力资源需求大于人力资源供给 ； l 3.供过于求： 人力资源需求小于人力资源供给 ；， l 4.结构失衡： 某类人员供不应求，而另一类人 员又供过于求。 2005.7.2288 人力资源管理 企业发展过程中的人力资源供求状态 企业发 展阶段 现 象 人力资 源状态 扩张时期 企业人力资源需求旺盛，人力资源供给不足 供不应求 稳 定 时 期 企业人力资源在表面上可能会达到稳定，但 企业局部仍然同时存在着退休、离职、晋升 、降职、补充空缺、不胜任岗位、职位调整 等。 结构失衡 萧 条 时 期 人力资源需求不足，供给变化不大 供过于求 2005.7.2289 人力资源管理 （二）人力资源不平衡的调整 l 人力资源供求不平衡的不同状态有不同的调整 方法，下面介绍一些常用的方法。 l 1.供不应求的调整 l 2.供过于求的调整 2005.7.2290 人力资源管理 1.供不应求的调整 l 当预测企业的人力资源需求大于供给时，企业 通常采用下列措施以保证企业的人力资源供需 平衡。 2