第六章 人力资源管理员工培训

第六章 员工培训 一、员工培训概述一、员工培训概述 二、员工培训计划二、员工培训计划 三、员工培训项目实施三、员工培训项目实施 四、员工培训项目效果评估四、员工培训项目效果评估 本章重点 v 员工培训的定义与意义、员工培训需求 分析、员工培训方法的选择 本章难点 本章重点难点 v 培训效果的评价 为什么越来越多的企业关注培训 企业竞争的本质是人的竞争： 据调查 82%企业总经理认为企业员工技能明显不足； 几乎 100%的管理者抱怨下属工作推进不利或缺乏职位胜任力； 企业司空见怪的管理人员 “ 高级保姆 ” 现象，多数也由于技能错位造成 不断变化的环境： 对员工能力有了更为不确定要求，不学习就要落伍 竞争的压力： 随着一些地位稳固企业的衰落，许多公司在迅速增长的世界市场上竞争力的下降 ，以及对组织再造和转型的要求，人们对组织学习的兴趣日益增长。许多组织的高级 管理人员相信改进组织学习对于其组织非常重要 员工对培训的态度 v 从追求 “终身就业饭碗 ”到追求 “终身就业 能力 ” v 多学一些东西，就多一条 出路 v 职业生涯发展的要求 v 融入企业的手段之一 小故事 v 在一个漆黑的晚上，大老鼠带着 小老鼠出外觅食。正当一群老鼠 准备在一家厨房的垃圾桶中大吃 一顿时，突然传来猫的叫声。老 鼠四处逃命，但大花猫穷追不舍 ，终于有两只小老鼠被大花猫捉 到啦。大花猫正要吃老鼠，突然 从垃圾桶后传来凶恶的狗吠声， 令大花猫手足无措，狼狈逃命。 v 这时大老鼠从垃圾桶后面走出来 说： “我早就对你们说，多学一 种语言有利无害啊！ ” 小案例 v 麦当劳的管理人员 95%要从员工做起。每 年麦当劳北京公司要花 1200万元用于培训 。麦当劳在中国有 3个培训中心，老师都是 公司有经验的营运人员。餐厅部经理以上 人员都要到汉堡大学学习。 v 培训就是让员工得到尽快发展。麦当劳的 人才体系像棵圣诞树，如果你能力足够大 ，就会让你升一层，成为一个分枝，再上 去又成为一个分枝，总有升迁的机会。 预览案例 v R集团公司是一家生产电动控制和通讯设备的大型企 业，主要由电动控制子公司和通讯设备子公司组成 ，集团公司总部设在北京。公司共有 12000多名员工 ，其中有约一半人在总部工作，其他员工则服务于 公司设在深圳、海口、烟台和丹东的大型工厂。此 外，由于部分设备销往国外，该公司在古巴和澳大 利亚墨尔本还设有服务机构。集团公司对员工培训 和开发工作一直很重视。不过公司过去的培训形式 比较单一，都以课堂教学方式进行，主讲人员是公 司内部的 12名培训师。公司在培训方面遇到的一个 大问题是，不在总部的员工很难有机会参加这些培 训。同年，还有 28%的人在报名参加培训后却因培 训时间与业务工作冲突而取消了培训。 v 为了能使更多的人接受培训，集团公司负责 员工学习和发展的部门开始考虑增加与外部 培训机构的合作，并且在培训方法上进行改 革。培训部门通过考察外企成熟的培训经验 ，建立了自己的培训流程，并借鉴了业界最 流行的培训项目，课程和师资也开始正规化 管理。一段时间后，公司的培训投入太大， 参训人员普遍感觉现场培训效果较好，但是 实际能力却不见提高；也有的员工反映培训 学到的东西和业务联系不大，很少有应用的 机会甚至根本无处可用；另外，一些员工总 是对公司提供的培训提不起兴趣，认为公司 组织培训完全是出于公司的利益考虑，对个 人能力提升和职业发展帮助不大。 问题 v R公司的培训开发体系为什么没能取得所 期待的效果？ v 问题的根源在哪里？ v 企业的培训开发体系究竟应该建立在怎样 的基础上，怎样与人力资源管理的其他模 块对接呢？ 一、员工培训概述一、员工培训概述 1、培训的定义、培训的定义 员工培训是指组织在将组织发展目标和员工个 人发展目标相结合的基础上，有计划的组织员工 从事学习和锻炼，提高员工的知识技能，改善员 工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能 胜任本职工作的人力资源管理活动。 员工培训与开发比较 比 较 因素 传统 的 现 代的 培 训 开 发 培 训 开 发 侧 重点 当前。着眼于近期目 标 ， 即提高 员 工当前 绩 效 ，从而开 发员 工的技 术 、技巧 未来。着眼于培养提高管理 人 员 的有关素 质 当前与 未来 当前与 未来 达到的 目 标 为 当前服 务 。使 员 工掌握 基本的工作知 识 、方 法及步 骤 为 适 应 未来 变 化服 务 。帮助 员 工 为 企 业 的其他 职 位 作准 备 当前与未来 变 化 当前与未来 变 化 参与性 强 制性 自愿 自愿 自愿 培 训 对 象 员 工与技 术 人 员 管理人 员 员 工、技 术 及管理 人 员 员 工、技 术 及管理 人 员 2、培训的意义、培训的意义 v 有利于实现组织的发展目标 v 有利于实现员工个人的发展目标 v 作为普通学校教育的补充和延续 v 完善企业文化 3、员工培训体系、员工培训体系 人力资源需求 人力资源规划 绩 效 评 估 员 工 培 训 实现组织的发展战略 员工职业生涯 项目 高层管理和技术人员 中层管理和技术人员 基层员工 培 训 目 标 1. 前瞻性 2. 创业精神 3. 决策能力 4. 指挥领导能力 5. 商业道德和法律 1. 专业知识更新 2. 制定工作计划 3. 职能部门管理和沟通 能力 4. 培养合作精神 5. 职业道德 1. 培养自信心 2. 培养合作精神 3. 培养职业道德 4. 掌握职能部门的专业知识 培 训 内 容 1. 国内、国际经济和政 治 2. 竞争与企业发展战略 3. 资本市场发展和运作 4. 国内、国际市场运作 5. 组织行为和领导艺术 6. 投资项目效益评估 7. 企业社会责任和商法 1. 各职能部门专业知识 的变化 2. 部门经理工作和挑战 3. 部门间的协调和沟通 4. 部门工作计划的制定 和实施 5. 计算机和信息技术应 用 1. 职能部门的专业知识 2. 工作计划的制定和实施 3. 部门内的协调和沟通 4. 与同事的协作 5. 职业道德和职业规范 6. 基础的计算几何信息知识 组织内不同层次人力资源的培训组织内不同层次人力资源的培训 二、员工培训计划二、员工培训计划 v 培训计划的原则 v 员工培训的特征 v 员工培训种类 v 培训需求分析 v 设置培训目标 v 确定培训对象和培训方法 v 编制培训计划 1、员工培训计划原则、员工培训计划原则 v 符合企业战略和经营目标要求的原则 v 目标原则 v 差异化原则 v 激励原则 v 讲求实效的原则 v 效益原则 2、员工培训的特征、员工培训的特征 v经常性 v超前性 v后延性 v连续性 3、员工培训种类、员工培训种类 v 员工职业生涯发展培训 新员工入门和上岗培训 员工上岗后的适应性培训 员工转岗的培训 专业技术人员培训 管理人员培训 员工退休前培训 v 员工的专门项目培训 转变观念的培训 专项技术培训 专项管理的培训 v 网络培训 传统培训模式的局限性 v 被动性 v 滞后性 v 信息交流的局限性 v 高成本性 网络培训网络培训 v 优点： 自主性、时效性、资源共享性、 学习互动性、经济性 v 缺点： 及时交流性差、使用上存在一定困难、 培训内容和方案有待完善 案例：找到真正的培训需求 v 张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自 1995年进入公司以来， 表现十分出色，每每接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常 受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，调整计划，缩 短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他 不再精神饱满地接受任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户 要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根据经验判断导致 张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。 立即向人力资源部提交了 关于部门人员培训需求的申请 ，希望人力 资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让张某开阔一下思路 。 HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于 编程方面的培训、研讨会。一周结束回到公司后，状况没有出现任何改 变。 4、培训需求分析、培训需求分析 v培训需求方法v员工培训需求分析v组织培训需求分析 组织培训需求分析组织培训需求分析 步骤： 1. 调查现状 2. 预测组织未来的人 力资源需求 3. 综合分析现有人力 资源供给，确定培训 项目和内容 4. 培训费用和收益预 算、确定参与人数、 时间等 员工培训需求分析员工培训需求分析 步骤： 1. 员工培训意向调查 2. 评估分析员工的工作行为 和培训意向 培训需求分析 培训需求的可能性 培训需求的 “压力点 ” ： v 新员工进入 v 职位变动 v 顾客要求 v 引入新技术 v 生产新产品 v 企业或个人绩效不 佳 v 企业为了发展 培训需求的现实 性 需求分析的结果 ： v 是否需要培 训？ v 在哪些方面 需要培训？ v 培训的内容 有哪些？ v 哪些人员需 要以及需要 什么样的培 训？ 人员 分析 任务 分析 组织 分析 v 收集外部环境的变化、 组织战略 的调整， 以及组织资源状况进行核查，以确定培训 的重点； v 包括两个方面内容：一是对企业未来的发 展方向进行分析，以确定今后的培训重点 和培训方向；二是对企业整体绩效做出评 价，找出存在的问题并分析原因，以确定 企业目前的培训重点。 v 企业今后的培训重点和培训方向，主要是 依据企业的经营发展战略确定。 组织分组织分 析析 战略与环境分析 ：企业经营战略对培训策略的要求 战 略 类 型 战 略要点 关 键 事 项 培 训 重点 集中 战 略 提高市 场 份 额 减少运 营 成本 开拓并 维 持市 场 定位 技 术 交流 先有 劳动 力的开 发 团队 建 设 交叉培 训 特殊 项 目培 训 在 职 培 训 内部成 长战 略 市 场 开 发 产 品开 发 创 造新的工作任 务 革新 文化培 训 培养 创 造性思 维 和分析能力 对 管理者 进 行的反 馈 与沟通方面的培 训 冲突 调 和技巧培 训 外部成 长战 略 兼并 整合 富裕人 员 重 组 判断被兼并公司的雇 员 能力 整合培 训 系 统 公司重 组 的方法和程序 团队 建 设 紧缩 投 资战 略 节约 开支 转产 剥离 债务 清算 效率 裁 员 与分流 管理 变 革、目 标设 置、 时间 管理、 压 力管理、交叉培 训 领导 技能培 训 人 际 沟通方面的培 训 寻 找工作技能的培 训 v任务分析的主要对象是企业内的各个 职位，通过任务分析确定各职位的工 作任务以及要达到的标准，和完成这 些任务所必需的知识、技能和态度。 v即更为详细的工作分析。 任务分析 个人分析 人员分析是针对员工进行的，包括两个方面内容： v 一是根据员工 职位变动计划 ，将员工现有状况与 未来职位要求进行比较，以确定解决将来问题的 培训需求； v 二是对 员工绩效 做出评价，找出存在的问题并分 析原因，以确定当前的培训需求。 员工职位变动 根据员工职位变动计划，确定培训需 求： 1.确定哪些员工未来会进行职位变动 2.将员工目前具备的知识、技能、态度与将 来的要求进行比较，确定培训需求。 工作绩效分析 工作绩效分析的核心任务是要 区分不能做和不愿做的问题。 首先，要确定是不是属于不能做的问题， 如果是不能做，就要了解具体原因。这 些原因包括：雇员不知道要做什么，或 者不知道你的标准是什么；组织中有 故障，比如缺乏工具或原料，没有工作 辅助设备； 另一方面，可能是不愿做的问题。这 是指雇员如果想做的话就能把工作做好。 也许你必须改变报酬制度）。确定培训 是否能减少废品量大或产量低一类的工 作绩效问题。 员工绩效的影响因素： 个人特征、投入、产出 、结果和反馈。 v 现场观察 v 问卷调查 v 阅读技术手册和 相关工作记录 v 访问专家 v 绩效考察 培培 训训 需需 求求 分分 析析 方方 法法 培训需求分析方法的优缺点比较 方法 优 点 缺点 观 察法 可以得到有关工作 环 境信息 将分析活 动对 工作的干 扰 降至最低 需要高水平的 观 察者 员 工的行 为 方式可能因 为 被 观 察而受到影响 问 卷 调查 法 费 用低 可以从大量人 员 中收集信息 易于 对 信息 进 行 归纳总结 耗 费时间 回收率可能很低，有些信息可能 不符合要求（虚假或 隐瞒 ） 不 够 具体 资 料 查阅 法 有关工作程序的理想信息来源，目的 性 强 有关新的工作和在生 产过 程中新 产 生 的工作所包含任 务 的理想信息来源 材料可能 过时 需要具 备专业 知 识 访问 法 利于 发现 培 训 需求的具体 问题 及其 产 生的原因和解决 办 法 耗 费时间 分析 难 度大 需要高水平的 专 家 绩 效考察 有助于弄清楚 导 致 绩 效不佳的所有原 因 针对 性 强 ，可以形成一个 书 面的 绩 效 辅导 清 单 有效性的前提条件十分苛刻 5.设置培训目标 v 内容：一是说明员工应该做什么；二是阐 明可被接受的绩效水平；三是受训者完成 指定的学习成果的条件。 v 注意：一要与组织的长远目标相吻合；二 是一次培训的目标不可太多；三是目标应 该订得具体，可操作性强。 6.确定培训对象和培训方法 v 确定培训对象的原则： v 一是组织急需的原则； v 二是关键性原则； v 三是长远性原则。 培训方法 v 员工的在职培训：技术短训班和管理知识 技能短训班；带职学习；企业轮训；项目 培训 v 员工的离职学习：攻读学位；出国培训； 外单位培训；本企业离职培训 7.编制培训计划 v 步骤： v （ 1）根据人力资源的总体计划和上述调查分析 和选择的结果，制定若干个培训计划，并确定每 个培训项目的主要内容和效果目标； v （ 2）对上述培训项目作出经费预算、师资落实 途径以及培训时间和地点的安排； v （ 3）写出计划实施方案细节； v （ 4）将培训计划草案送交有关部门或人员审阅 讨论，并加以修改； v （ 5）形成人力资源培训计划并由培训部门或培 训主管负责执行。 三、员工培训项目实施三、员工培训项目实施 v 培训的实施 v 培训的成果转化 v 培训费用管理 v 管理人员培训开发 培训课程与教材的开发与管理 v 教材要力求符合企业的实际情况 v 企业内训应尽可能多地运用本企业的实际 案例和教材 v 企业应逐步建立起教材编写和审核的机制 v 企业可制定教材开发的报酬制度，甚至可 将教材开发与员工个人的绩效考核和薪酬 挂钩 培训师资的开发与管理 渠道 优点 缺点 外部讲师 培训者比较专业，具有丰富的 培训经验 没有束缚，可以带来新观点和 理念 与企业没直接关系，员工比较 容易接受 对企业情况不了解，培训针 对性不强 责任心可能不强 费用较高 内部讲师 对企业情况比较了解，培训更 有针对性 责任心较强 费用比较低 可以和受训人员进行更好的交 流 培训者可能缺乏培训经验 受企业现状影响较大，思路 可能没有创新 员工对培训者的接受程度可 能比较低 企业应根据具体情况选择培训者，一般来说，通用性的培训可以 从外部选择培训者，而专业培训则需从内部选择培训者。 培训成果的转化 v培训成果的转化是指将在培训中所学 到的知识、技能和行为应用到实际工 作当中去的过程。 受训者难以使用新技 能。 同事规劝受训者使用 原有行为方式或技能 管理者没有强化培训 或为受训者应用新技 能提供机会 与工作相关的；因素 （缺乏时 间、资金、设备不合适，很少 有机会使用新技能） 。 缺乏同事支持 缺乏管理者支持 影响描述阻碍因素 工作环境阻碍培训转化的因素 刚接受过培训的管理者与主管人 员和其他管理者共同讨论如何将 培训成果应用到工作当中 刚接受过培训的管理者的工作就 是依照让他（她）使用新技能的 方式来设计的 直接主管应关注那些应用培训内 容的刚刚受过培训的管理者 当刚受过培训的管理者在应用培 训内容出现失误时，他们没有受 到惩罚 刚受过培训的管理者若成功应用 了培训内容，他们的薪水会增加 直接主管和其他管理者应表扬那 些刚受过培训就将培训所教的内 容应用于工作当中的管理者 直接主管和同事鼓励受训者使用培训中获得 的新技能和行为方式并为其设定目标。 任务线索：受训者的工作特点会督促或提醒 他应用在培训中获得的新技能和行为方式 反馈结果：直接主管支持应用培训中获得的 新技能和行为方式 不轻易惩罚：对使用从培训获得的新技能和 行为方式的受训者不会公开责难 外部强化：受训者会因应用从培训中获得的 技能和行为方式而受到外在奖励 内部强化：受训者会因应用从培训中获得的 新技能和行为方式而受到内在奖励 举例特 征 影响培训成