经典人力资源规划体系

Towers Perrin 有效的人力资源管理体系有效的人力资源管理体系 Towers Perrin 模块一：有效的人力资源战略 Towers Perrin 韬睿咨询人力资源管理解决方案 愿景 使命 价值 组织架构和 宏观业务流程 岗位分析与 岗位评估 绩效管理体系 薪酬体系 培训与发展 业务战略 企业文化 招聘制度晋升制度 Towers Perrin 有效的人力资源管理战略 目的 通过对人力资源管理战略的基本了解，掌握人力资源管理战略中应处理 的关系以及人力资源管理战略中的内容、重点，帮助企业决策层 /管理层 制定有效的人力资源管理战略。 适应对象 公司董事、 CEO、总经理 、人 力资源部经理、企业发展部经 理、培训部经理等相关人士 主要内容 人力资源管理体系的目标与人力资 源管理战略 人力资源管理战略与企业经营战略 人力资源管理战略与组织结构 人力资源管理战略与文化变革 人力资源战略规划 分层面的人才管理与业绩管理体系 多元化的激励体系 关键人才开发与优秀后备人才培养 Towers Perrin 人力资源管理体系的目标 公司的目标最终将通过其最有价值 的资源 它的员工来实现； 为提高员工个人和组织整体的业绩 ，人们应把促进组织的成功当作自 己的义务。 与组织业绩紧密相连，具有连贯性 的人事方针和制度，是企业最有效 利用资源，实现经营目标的必要前 提； 应努力寻求人力资源管理方针与经 营目标之间的统一； 当企业文化合理时，人力资源管理 方针应起支持作用，当其不合理时 ，人力资源管理方针应促使其改善 ； 创造理想的组织氛围，鼓励个人创 造性，培养积极向上的作风。它应 为合作、创新和全面质量管理的完 善提供适宜的土壤； 创造灵活的组织体系，反应灵敏， 适应性强，进而帮助公司实现竞争 环境下的具体目标； 提高员工个人积极参与公司管理的 积极性和职能分工方面的灵活性； 提供工作和组织条件，为员工充分 发挥潜力提供所需支持； 维护完善员工队伍以及产品和服务 。 有效的人力资源管理战略应致力于上述目标的实现 Towers Perrin 人力资源管理 竞争优势来源 人力资源管理是最难复制与模仿的管理， 是企业独有的 “知识产权 ”，能形成企业独 特的竞争优势来源。 人力资源管理无固定模式，每一个企业都 必须根据本企业的经营战略、组织结构、 文化等因素，结合业务发展状况来发展自 己的人力资源管理模式。 人力资源管理不是人力资源部一个部门的 问题，而是公司每一个部门、每一位管理 者的问题，尤其是高层高理者，如 CEO。 每位管理者都是人力资源经理，都应学习 并提高人力资源管理技能。 人力资源管理更多地强调战略问题，强调 如何使人力资源为实现公司目标作更大贡 献。 主要关注点包括：组织对利益相关者的需 求是否敏感，开发人力资源迎接未来挑战 ，确保员工精力集中到增加组织投入的附 加价值。人力资源管理强调组织具有灵活 性和及时应变能力的重要性。质量管理也 是重点之一，其中对组织经营及产品和服 务质量的要求，会使组织为确保竞争优势 而关注对高素质员工的需求。 Towers Perrin 人力资源管理战略层次 战略层次 此层次的焦点是公司与外部环境界面，主 要追求公司的整体利益。虽然近期业绩并 未被忽视，但主要关注的是长期问题。人 力资源主管应作为最高管理层的一员发挥 其影响。相关活动包括： 接班人规划 旨在发现新一代经理人员； 人力资源规划 为预测今后一段时间，如 10年 内，员工的数量和类型打下基础； 业绩管理 确定最适合本组织、能取得最佳效 果的业绩评价体系类型； 报酬管理 确定未来时段内最有效的报酬体系 ，并选出与实现长期经营目标相关连的报酬种类 ； 培训与发展 草拟培育未来员工的总体发展计 划。 管理层次 这个层次重点从最高层转移到改 善人力资源方针，方法和体系方 面。人力资源的长远规划和方针 将被细化为具体实施系统，如设 计招聘选拔程序，奖励方案等。 重要的是所有具体内容都应遵从 战略层次制定的纲要和方向。 运作层次 该层次的主管直接与产品生产或 提供具体服务的基层人员接触。 人力资源管理制度在这一层次得 到具体实施。 Towers Perrin 战略性人力资源管理的关键因素 社会、政治、法律 及经济环境 劳动力 组织文化 组织战略 生产技术与 工作管理 u社会、政治、法律及经济环境：影响人力资源战略的宏观背景。比其他战略而言，人力资源战略更容 易受到这方面的影响。 u劳动力：有效地人力资源管理战略必须是以现有劳动力的供求状况、劳动力市场的发育状况、劳动力 的素质结构等相联系的。再好的战略，然而寻求合适人力资源的成本太高，可能最后只是纸上谈兵。 u组织文化：组织文化奠定了组织最深层的价值观，且具有较强的 “路径依赖 ”。 u组织战略：人力资源战略与经营战略等应是互相融合的 u生产技术与工作管理：技术发展的快速变化与多元化的员工都是战略性人力资源管理所必须应对的。 Towers Perrin 人力资源管理战略的实施 功能重组 战略整合 核心 HR业务 非核心业务、 传统的人事管理事务 （附加值低） 外 包 非核心 HR业务 （ HR部） （员工事务部 或外部专业机构 ） HRM HRD 功能整合 高层管理者要重视 Towers Perrin 企业经营战略与人力资源管理 世界许多著名跨国 公司一般通过以下 途径将力资源的管 理与企经营战略相 联系： 为实现公司战略目标 而选择人力资源管理 方式 在一定战略目标或环 境下预测人力资源的 需求并实施管理 为在战略目标与组织 结构相统一的整体中 努力融进人力资源管 理 Michael E. Porter 认为人力资源管理可以通过降低成 本，增加产品和服务的差别来帮助一个公司获得竞 争的优势，因此，通过人力资源获得竞争优势要求 以战略的眼光进行管理。 确定一个 公司的经 营战略和 人力资源 战略之间 相互关系 的分类法 (见下页 ) 增长 /准备矩阵图 Towers Perrin 经营战略和人力资源战略的分类法 一、发展 第一选择就是要制定战略。 如果发现公司无法实现目标，就必 须采取一系列的分析措施： 必须诊断出没有做好准备的原因。 确定公司增长预期目标的合理性。 如果公司不只是从事单项经营，那么对公 司某种具体经营、总体增长和多种经营形 式的选择必须取得和谐一致。 公司必须确立长期投资效率方面有多大潜 力。 公司必须考虑适合或灵活性这一直线坐标 轴。如果目标是从长计议且战略条件允许 的话，加大组织准备水平的投资就是值得 的。 二、扩张 首先要解决的是资源配置的问题 适用于那些在成长行业中已建立了 有竞争力地位的公司。下列分析步 骤有利于合理决定资源配置： 通过确定产品、组织和行业生命周期的 有关趋势，来分析行业结构预测计划的 赢利性。 应确定获得增长的间接成本；最重要的 是要考虑员工适应变化与灵活性的问题 。 应确定管理增长所需要的成本。 应将达到和维持增长的成本与预期额外 增长带来的收益进行比较。 Towers Perrin 经营战略和人力资源战略的分类法 三、生产力 它的关键问题是如何引导生产， 提高生产力。 有几个分析步骤很有用处。 评估竞争趋势以帮助决定计划合理的 时间跨度。当产品和行业成熟后，应 该评估如何维持现有的竞争优势？ 应该对行业结构加以评估。 了解当前战略生存能力和行业长期的 吸引力。对人力资源或其他资源进行 配置是很重要的。 四、转向 通常公司面对的是一个衰退行业或保持着过 时产品或不再具有竞争力的加工工业。 公司必须决定是改变员工的活动还是改 变业务经营范围。 必须考虑几个分析步骤。 有必要确定此行业是否有一场大范围的 衰退的可能，或公司是否处于不利的地 位。 如果缺乏准备反映出组织的战略存在问 题，那么则需要分析确定竞争优势的来 源。 “转向 ”和退出的可行性评价部分地取决 于现有公司和行业专门技能的程度以及 这些技能能否满足当前竞争环境的需要 及其程度。 Towers Perrin 经营战略与人力资源战略的关系 经济条件 竞争优势 劳动力市场竞争特色行业结构 技能和价值观 经营战略 人力资源战略 产品市场范围 经济条件 对技能和员工的要求 组织已有条件和准备 文化 经营战略和人力资源战略相互依存关系图 Towers Perrin 人员先于战略 传统： 人员适应战略 理论基础：战略决定组织，组织选择人员 。 误区：人比战略的适应性强。企业在制定 战略时可以假设人员是很容易获取的，是 很容易改变和改造的。企业很少考虑人与 战略是双向作用的。此外，人员很少被看 作是决定企业战略选择过程中所依据的能 力，或考虑也是单方面，没有考虑两者的 相互作用影响，结果是，不必要地限制了 人员可能对企业战略取得有利竞争地位中 做出的贡献，也淡化了不适应新战略目标 要求的人员对战略转型产生的负面影响。 而且，对人员的管理强调和谐，对在企业 战略发展中，企业组织变革带来的不和谐 被看成是难以实现且不太具有竞争力。 韬略的新观点： 人员先于战略 理论基础：企业在进入人力资源导向时 代 意义：知识经济条件下的 “知本 ”时代， 企业导向已经转变为人力资源导向，人 力资源已真正成为企业的第一资源，是 企业价值创造的最重要驱动者。从一定 意义上讲，在企业战略实现过程中，人 力资源体系不全是被动适应的，而是主 动、能动影响企业的战略实现。企业在 制定战略时，最重要的就是要分析企业 的人力资源状况以及企业的人力资源管 理体系。企业要进行战略转型，必须同 时进行人力资源市场分析、人力资源规 划和人力资源管理平台的再造，以保证 企业得到足够的人力资源支持。 Towers Perrin 人力资源管理战略与组织结构 组织结构指战略得以构思和实施的整套基础设施。由于人力资源管理的主 要宗旨之一就是为人才最大限度地发挥其才干而提供足够的空间和机会， 因此它对组织和岗位的具体构筑极为关注： 传统的企业组织结构必须有所变化 ，以更有效适应未来的挑战。 从人力资源管理角度而言，需要将 责任感与合作和团队精神相结合。 这需要组织内部能采取更迅速、更 有创造性的对策，也需要与有共同 利益的各方人员，如雇员、供应商 、客户等建立更密切的关系。 组织环境动荡不定，变化多端是一 种现实。这使战略性人力资源管理 肩负了很大责任，要努力开发组织 的灵活性和创造性，使之把握时机 ，保持竞争优势。 组织构造 以下特征显示出组织内部结构的 复杂程度。 垂直差异。控制、协调上行下 达相关的纵向层次数目 水平差异。分工和专业化形成 不同职能部门 空间差异。地域分散状态 程式化。程式化的关键特征是 工作描述和明确定义的工作程序 。 集权与分权 Towers Perrin 以人为本的组织发展方法 敏感性训练 调查反馈 团队建设 组间发展过程咨询 也称 T小组 提供动态交流机 会，使其认识自 己的行为，他人 对自己的看法。 改变行为的主要 方式是通过非正 式结构下的组员 相互影响。 让外界人士为 小组提供帮助 ，最终是小组 自己解决问题 。 咨询专家的技 能体现在问题 诊断，以及建 立最适宜的小 组状态。 征询特定人员 对某些问题的 看法。 用问卷收集信 息 数据分析及分 析解释 确认问题和相 应解决办法 创建相互信任 的健康气氛， 培养较高的互 动水平 认真把握小组 的目标和优先 任务，明确各 组员角色 评价小组业绩 ，分析面临的 问题 用于改变不同部 门各自所持的态度 和观点 解决方法：请各 有关小组集会，列 出各自对自身 /其 他小组的看法，同 时让后者对此发表 看法。 传阅各意见，对 相似和不同之处进 行讨论。 Towers Perrin 人力资源管理战略与公司文化 人力 资源 管理 巩固 现有 文化 改变 现有 文化 支持成功业绩的文化： 采取行动导向式和决策式管理； 明确并服务于用户需求； 鼓励以有凝聚力的小组为依托的独立性和企 业家才能； 在企业最高管理层与雇员多有接触的情况下 ，随时随地让员工参与企业管理，将组织活 动约束在其优势领域，避免将精力分散到不 熟悉的业务范围； 避免复杂的纵向结构设计； 将集中指导与员工自主性相结合。 Peters and Waterman 认定企业成功的因 素，更多依赖的是人力资源管理的 “软 ”特征 ，像员工、方式、体系、技巧和共享价值等 。 巩固 /改变现有文化的一般模式 ： 确定公司的使命与目标； 清楚地确认评价系统； 加强咨询与参与； 重塑用于获得文化凝聚力的形象； 改变已建立的任务模式； 重订奖励机制； 提供支持新文化价值观和准则所需要的 培训信息。 Towers Perrin 文化变革 模型的内圈代表 改革的初级强化机 制 模型的外圈代表 改革的次级强化机 制 随着商业环境的巨大 变化，组织所处环 境中的各种力量变 化显示出文化变 革的需要。特别 是认识到现有 文化不能适应 组织预期的 未来状态更 是如此。 Towers Perrin 人力资源规划 提示 ：在传统的人员规划中，很偏重定量分析，也就是趋向于处理和解决 “硬 ”问 题。但在人力资源规划管理中，由于它强调人员是一种关键资源，同时认识到应 对 “硬 ”问题的还应由 “软 ”问题手段加以补充。而在 “软 ”问题手段中，应着重关心的 是与雇员创造力、创新活动，灵活性、处理高难度工作等有关的定性问题。 人力资源规划关系到对 外部环境的前瞻性分析 和充分利用雇员优势。 成功的人力资源规划能 通过把握现有及未来劳 动力构成的可能性，预 测相应成本，对组织战 略有所贡献。 人力资源规划的总体框架主要包括： 人力资源需求，战略性人力资源计划； 以节省成本，追求高效率方式利用人力资源； 人力资源供给：基于现有雇员基础 (内部供应 )和依靠组织外 部潜在的应聘者资源 (外部供给 )。 以上三方面之间在动态的相互影响，总体进程是由组织 中的各种情况（内部环境）和组织所受外部力量（外部环境 ）所协调制约。两种环境产生动荡，从而是变化无所不在， 必须加以管理。 Towers Perrin 人力资源配置的原则 能级对应原则 符合岗位对人员配备的客观要求 有利于人尽其才，才尽其用 “超载性 ”配置（要使岗位的能级要求略高于人已具备的能级） 优势定位原则 岗位结构不断优化 配置要满足岗位结构优化的要求 不让短处成为优化配置的障碍 动态调节原则 人尽其才，才尽其用的保证 是建立新型人际关系的有效途径 有利于人才能力结构的完善 实践考察原则 不能凭一时一事表现，而应与长期的全面实践为基础 内部为主原则 并无排斥外部人员 Towers Perrin 促进增长 企业增长的三个层面 时间（年） 利润 第一层面 拓展和守卫 核心业务 第二层面 建立新兴业务 第三层面 创造有生命力 的候选业务 Towers Perrin 按层面进行人才管理 第一层面 经营者 精深的实际工作和 / 或产业专业技能 不能达到目标和完 成计划的强大动力 纪律性强 第二层面 业务建立 企业家的创造意愿 对于不确定和不断变 化能泰然处之 集中于增加收入的果 断决策人 第三层面 有远见者 倡业志士 不落俗套的思考者 人才类型 用人方式 建立个人近期业 绩要点（职位晋 升和报酬），包 括业绩不佳的明 确处罚 实施 “不找借口 ” 的管理风格 提供行动自主权、 自由发出创建委任 提供通过现金奖金 和入股的方式创造 个人财富的机会 提供创业的机会， 使其能留下传家宝 提供心理奖励 认可设想项目 提供实验和探索的自由 提供职业优惠：满足开发智 能的好奇心；成为第二层面 业务建立者的机会 奖金奖励 Towers Perrin 第一层面的经营者 在第一层面，成熟的业务必须最大限度地发挥其潜力。这要求对业务 认识深刻，做到纪律严明，激励员工为争取更高的效率和持续（通常 也是逐步加大的）增长而努力工作。 第一层面的最佳领导者通常是强有力的经营管理者。他们为达到目标 不遗余力。公司高层领导是关键人物。 他们对公司的利润率和现金流负责，这些有利于决定股票的价格。 取得增长拿出大量现金奖励公司经理的短期工作成绩必不可少。 与之相反，没有取得令人满意的成绩是将其打发走。 年度评估，约 5%的雇员得到 “不合格 ”的评语。 业绩不佳没有借口可找。 Towers Perrin 第二层面的业务建立者 在这一阶段，新上马项目的存亡取决 于你能用怎样的速度和效率将一个创 意变成创收并最终建成获利性业务。 管理人员必须当机立断，在变幻莫测 的环境里大显身手。 第二层面的业务建立者的形象就像世 界各地中小企业中典型的企业家。 激励方式：现金收入中可变收入与固 定收入的比率应该定得比较高。必须 给他们提供创造个人财富的机会。奖 金不封顶以及入公司股。 提供行动自主权。赋予给他们一种主 人翁意识，迫使他们像经营自己的钱 一样为公司办事。 创建新业务比守业更具风险，正确对 待 “良性失败 ”，即执行良好的创新项 目，因为外部原因或市场动态原因而 导致的失败。 对因执行不善导致失败的经理人应该 继续惩罚，这对保持责权分明是必要 的。 公司需对这些承担风险的人作出保证 ：如果由于不可控制的原因造成他们 经营失败，他们勇敢的努力仍将得到 报偿。 Towers Perrin 第三层面的富有远见者 这一层面需要有远见卓识的梦想家。那些愿意打破常规、探索新思路、寻找新 机会的人，那些不在乎单枪匹马的人就是第三层面需要的人才。 最好的激励莫过于认可他们的创意。满足求知欲是激励机制的一个重要组成部 分。 他们常常原理第一线的实际工作，躲在条件优越的象牙塔里埋头苦干，乐在其 中。运用的激励方式与学术机构相似，与其说是企业，不如说更象大学的研究 部门。如贝尔实验室和施乐公司的帕洛 阿尔托研究中心（ PARC）。 追求的不仅仅是思想自由，还渴望有机会将第三层面的创意转变成第二层面业 务。有机会成为企业家本身就具有很大的激励作用。 “在这种情况下，惟一有意义的是创立新业务。你不会因为发表论文而受到表 彰，那是麻省理工学院的事。在我们这里，创建新业务和致富才是有价值的事 情。 ”（美国热力电子公司 CEO乔治 哈索波罗斯） Towers Perrin 调配正确的能人组合 大多数能人的个性和技能使他 们去从事三个层面中一个，但 高增长公司最高领导人必须善 于驾驭所有三个层面。 适应每个层面不同的工作要求 、并且能在工作中游刃有余的 领导人很难找。因此，公司不 得不将经营者、建造者和梦想 家均衡搭配使用。 除最高层的管理水平之外，一 个公司能否实现持续增长取决 于整个公司平衡使用这三种不 同类型人才的能力。 对已经取得巨大增长的公司来说，人 才库使他们受益匪浅。怎样才能建立 自己的人才基地？ v 从中长期来看，实行经理人发展计划 能够加强人才队伍，但是启动增长通 常需要迅速向企业注入外来的新鲜血 液。 v 第二层面业务建立者是公司特别需要 的人才：人们被创业的挑战所吸引， 回过头来又吸引更多志同道合的人。 Towers Perrin 制订增长规则 第一层面 维护、拓展并 增加现有业务 的利润率 第二层面 提出建立新业务 的资源规划 第三层面 为未来机会寻找 选择方案，把宝 押在已选的方案 上 重点 内容 年度经营计 划： 战术计划 资源决策 制定预算 业务建立战略 ： 投资预算，为 新的投资计划 作出详细的业 务规划 探讨决定： 项目初步计划 项目里程碑 （阶段性成果） Towers Perrin 业绩管理 第一层面 近期结算结果和 现金流 第二层面 营收状况和资本生 产率 第三层面 回报的大小 成功的概率 重点 评量方法 利润 投资资本回报 成本 生产率或效率 收入增长 市场份额或设置基地 获得新客户 利润 资本投资效率 预期净现值 以项目为基础的里程 碑 待选项目估价 将设想转变成业务的 速度 新项目的数量 Towers Perrin 第一层面评绩表 上上下下的以业绩为上 的理念和争闯第一层面 业务利润。 良好的管理是提高效益 的关键。 财务部分的内容包括生 产率的提高、单位成本 的降低、车间效率得分 、对照预算取得的月利 润，净收入增长和投资 资本回报。 考核体系要求 v 采用经济增加值（ EVA）进行业绩考核。 EVAt = Et rCt 1 其中， EVAt 为公司在第 t时间阶段创 造的经济增加值大小； Et 为公司在 t时间 阶段使用该资产获得的实际收益； r 单位 资产的使用成本； C t 1 为 t时间阶段初 使用的资产净值。 经济增加值指标能综合的反映企业 投入资本的规模、税后平均的资本成本， 以及资本收益，更直接的真实反映了企业 资本运营的增值情况。 Towers Perrin 第二层面评绩表 对第二层面的新业务来说，最 具杀伤力的莫过于依照第一层 面业务评绩表来管理。 对于一项新业务，成功与否取 决于其产品和服务吸引顾客的 速度，以及业务扩展的规模、 速度与效率。它既需要试验又 需要投资。 此时的目标不是尽快赢利，而 是战胜竞争对手，占领最佳市 场位置。 单元销售额、收入增长、总的或 操作利差、市场份额、建立基地 和递增资本投资效率就是第二层 面活动更为适当的业绩评量标准 。 现实地确定利润指标，而用其他 措施作为主要测量业绩手段。 适应业务发展迅速和环境变化。 Towers Perrin 第三层面评绩表 这一层面的创新项目具有生命力 企业的潜力。这些项目不能用传 统的财务措施 如税收与利润 ，来评估。 经理的任务是找到能发展成第二 层面业务的机会，为此打好基础 。 第三层面最好能有一整套备选项 目，他们的价值在开发和完善过 程中提高。这一组合的整体价值 取决于备选项目的数量、获得和 维持这些项目的成本、项目成功 的可能性以及回报的大小。 这一层面评绩的难题是确定如何 增加潜在的回报和成功的可能性 。 阶段性成果（如建立伙伴关系或 得到合同，成功地完成出厂前的 最终测试或试点，新的基础设施 开工，或扫除重要技术障碍等等 ）可以作为衡量经营业绩的依据 ，也可以触发后续阶段的投资。 Towers Perrin 区分不同层面的评绩表 评量方法 公司实行每日盈 亏报告制，以保 证集中抓业绩驱 动的结帐结果 为刺激营业收入增长 ，公司采取了评量业 绩和制订目标的办法 。 目标：电脑杂志栏目 ： 150（ 1996） 1000（ 2005） 展览会：每年 55次 300 业绩评量只是对未来盈 利的分配。 5年内，利 润达到总利润的 30%， 10年内达到 50% 软库（ SOFTBANK）案例 19861996年 10年间，销售额年递增率 28%， 净收益年递增率 87% 第一层面 在日本销售软件和 发行个人电脑杂志 第二层面 90年代中，收购齐夫 - 戴维斯电脑杂志出版 公司和 COMEX电脑博 览会公司 第三层面 在互联网上选定战略 重点。投资 30多家公 司（ Yahoo、 Cisco、 AOL等） 业务 Towers Perrin 按层面进行管理的结论 对不同层面实行不同管理的公 司可能获得一种持久的竞争优 势。 持续增长的主要难题在于建立 和管理一套有连续性的业务创 建管道。 公司只有在三个层面分别实行 截然不同的管理制度，这才成 为可能。 形成增长阶梯需要对新兴业务 实行庇护的政策。既发挥一家 独立新业务的优势，又使之能 发展出转变为核心业务的综合 能力。 让一项风险业务获得更多的自 主权是件大事。 人力资源政策上需要变通。如果 一家大公司试图使用和老企业相 同的人员和奖励制度，挫败就会 接踵而至。有创新技能和潜力又 愿意开辟业务的人，不大可能被 一家只有低增长历史的公司挖走 。如果靠正规的招聘、奖励和业 绩考评吸引不了他们，就要采取 非常措施。 正确领导是关键。 CEO可能不得 不亲自动手，来为新业务拉拢和 聘请合适的领导人。正如庇护措 施以及同核心业务从体制上分离 出来可以培育出不同氛围一样， 不实行标准的管理方法能更加突 出新业务的特殊目标和需要。 Towers Perrin 激励公司 建立动力源 对任何层次的领导者来说，使全公司保持增长的信心都是一项艰 巨的任务。 最有力、最持久的公司目标必须包括三个层次的要求： 在最基层，它必须反映实现盈利目标的需要，以保证公司获 得源源不断的资本，这关系到公司的生死存亡。 第二层是必须向雇员表明，他们的前途一片光明，通过参与 取胜的队伍，通过个人成就和个人成长，他们能够实现自我 价值。 最高层次的要求是，这个目标使人们能感到世界将变得更美 好，至少在某些小的方面存在这种可能性。 形成支持创新，适应变化的企业文化 Towers Perrin 关键人才的管理 何为关键人才？ 高级管理人员 高级研发人员 作出重大贡献的人员 对生产制造工艺或技术有重 大改进 对产品或工程项目有重要贡 献 举荐优秀人才 开拓重要市场 传播企业价值文化 有效管理方式 双轨制职业生涯 建立长期激励机制 股权 股票期权 更大空间的职位晋升 深造 精神荣誉 Towers Perrin 如何留住关键人才 1 认清你希望保留哪些雇员。 西方有一个著名的法则叫做 “80/20”法则，事实确实如此，在您的企业中， 20%的员工创造 了 80%的价值。因此，明确这 20%的雇员是那些人，就是相当的重要。如果您以同样的方式 对待所有的员工，那这 20%的雇员中的不少人迟早会离你而去。 2 让他们知道你希望留住他们。 除了你知道他们是那些人之外，同时也要让他们知道，你是希望留住他们的，这样你就和 他们建立了一种承诺和心理上的契约。尤其在组织进行调整、转型与变革时，这一点相当 重要。由于他们之中，拥有专业的技能和丰富的经验，跳槽对他们来说也是轻而易举，同 时也常常是猎头们猎取的对象。我就遇到过这样的案例，一个企业要进行管理变革，由于 高层领导的沟通不力，结果一些管理层的员工充满了不确定性与焦虑，其对未来位置的担 忧使他们后来相继远走高飞，结果也带走了不少的公司机密和客户资料。关键员工的流失 有时对一个企业来讲是致命的。因此，在任何时候，你都要能保持更有效的沟通，要和这 些关键员工建立承诺，让他们明确，公司是需要他们的。 3 承认他们的表现。 一家西方知名公司的 CEO刚刚着手实行了一项革命性的新举措 部门经理每季度提交关 于那些有影响力、需要加以肯定的职员的报告。这位 CEO亲自与他们联系，感谢他们的贡 献，并就公司如何提高效率向他们征求意见。通过这一过程，这位 CEO不仅有效留住了关 键性的人才，还得到了他们对公司的持续发展提供了良好的反应和大量的建议。 Towers Perrin 如何留住关键人才 4 提供发展和参与的机会。 不少的企业老板都向我咨询，为什么现在的员工越来越不 “忠诚 ”了？其实建立员工与企业 的 “忠诚 ”，在于建立员工与企业的 “认同 ”，而建立 “认同 ”的根本，在于企业要为员工提供发 展与参与的机会，对于企业的关键人才同样如此。如果你通过有效地组织构造，让这些员 工能共享企业战略、业务进程、产品质量、客户反馈与企业重大事件的信息，全方位参与 业务决策，我想，你就不会再抱怨他们对你越来越不 “忠诚 ”了。 5 改革物质激励方式。 一般员工是为金钱而工作，而对这些关键人员，则要建立新的激励工具 使命，要让他 们相信其工作的重要性非常关键，特别是当其他形式的稳定与保障不复存在时更是如此。 例如，技术人员经常希望看到自己工作被对一项精妙的终极产品所作的贡献而有效地激励 着。 名誉是专业职业中的主要源泉，获得名誉的机会也是重要的激励方式。专业人员依赖信誉 ，因此他们渴望为自己争名。实际上，名誉 “财富 ”的积累不仅仅提供即刻的自我膨胀，同 时也获得了公众声誉并能带来其他奖励，甚至别的工作。你可以通过创造明星，提供广泛 的公众认可及有形的奖励，褒奖创新者，将人员在自己的公司、部门外进行展示，并将员 工纳入组织及专业人员网络来提高声誉，同时也提高了激励机制。 Towers Perrin 如何留住关键人才 6 创造宽松的氛围，让他们能控制自己的生涯规划。 由于现代社会的剧烈变革，必然的现象是职业渠道失去稳定性及将来公司发展的不可预见 性，所以，人们都愿意能够掌握自己的职业生活。在国外有一种表现：越来越多的专业人 员放弃了那些很有魅力的工作，而青睐那些他们能把握自己的行动及方向的工作。因此， 对企业的关键人才而言，留住他们，就要他们感到，这是对于他们自身完善生涯规划是有 价值的。 7 提供创业的机会。 任何一项业务都有孕育、成长、成熟、衰落的生命周期，因此，持续成长的企业必然是这 样的一幅景象：一方面是拓展守卫核心业务，同时还要不断建立新兴业务以及创造有生命 力的候选业务。这样既是企业持续成长、永续经营的比然要求，同时又能为公司的那些关 键人才们赋予新的创业机会，保证他们持续的创业激情。 Towers Perrin 关键岗位的任职调查 对于关键岗位的求职申请者，应当相当的慎重，并且要经过严格的调 查。 既反映出公司对选拔人才的重视与负责，又反映出此岗位对公司的重 要，也能形成求职者的自尊。 需考察： 工作经历：相关工作经验 业绩资料（也包括失败的经历） 成功的业绩证明 推荐人：原工作单位的上级领导和专家 调查程序： 电话 实地调查， 调查所工作的单位，所读的学校 委托 “猎头 ”公司 Towers Perrin 优秀后备人才 培养流程 对优秀后备人才提供 -“总经理经验 ”干部轮换 -提供两倍培训时间 -安排高二级的干部作辅导 -根据具体情况发给长期股权 要求优秀后备人才 -保持优秀表现 -发挥领导才能 -积极学习，努力发展 价值定位 运作流程 淘汰 业绩考核 个人发展 / 职业生涯 计划 工作岗位 轮换 培训 指导 /辅导 选拔 Towers Perrin 优秀后备人才培养系统的价值定位 工作性质 /环境 有激励性的工作 目的明确的工作 企业文化所属性 同事们的质量 领导关心 奖励 /表彰 表扬 薪金 股权 保持最优秀的 表现 工作压力 工作时间 出差 不同地区调动 发挥领导才能 发展机会 升迁机会 培训 /培养 辅导 /指导 Towers Perrin 人力资源指数分析法：战略工具 人力资源指数分析方法是一套人力资源管理测评系统 可从以下 15项分类因素设计： v报酬制度 v信息沟通 v组织效率 v关心职工 v组织目标 v合作 v内在满意度 v组织结构 v人际关系 v组织环境 v参与管理 v基层管理 v中高层管理 v用人机制 v职工精神与期望 Towers Perrin 模块二：岗位分析 Towers Perrin 岗位分析 - 角色和工作程序 使命和任务 策略 由下列构成 : 工作程序 岗位 /角色 岗位 /角色 岗位 /角色 岗位 /角色 组织结构 工作程序 Towers Perrin 岗位的概念及其在公司管理中的作用 Towers Perrin 岗位在这里 二 一 部门一 部门二 部门三 战略目标 部门 流程 岗位在哪里 市场 Towers Perrin 一个组织结构的基本单位 它属于组织，而不属于岗位任职者 兼顾过程与职责，以职责为导向， 动态的，而又是相对稳定的 岗位是什么岗位是什么 Towers Perrin 岗位分析的定义岗位分析的定义 岗位分析是收集岗位信息的一个过程，对一个岗位进行 充分的理解，以便于对这个岗位应该做什么工作有正确 的了解，为人力资源管理提供基础性的信息。 Towers Perrin 岗位分析 您的员工了解他们的岗位职责吗 ? 谁了解 , 是他们自己 ,他们的同事 ,他们的主管 ,还是高级经理人员 ? 我们为什么需要了解岗位 ? 如果我们不了解 , 会怎样 ? 如果一位员工只对他或她自己的工作负责 , 那将意味着什么 ? 如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? Towers Perrin 请注意，当一个员工流动时，他带走的是他的管理风格，解 决问题的能力和绩效表现水平。他留下来的是他所处岗位的 “功用 ”，工作的范围和应负的职责。换句话说，他的岗位仍 然存在。 岗位分析的特点岗位分析的特点 Towers Perrin 岗位分析的基本原则岗位分析的基本原则 : 我们不会分析岗位任职者的表现，他的优点和缺点。 我们进行岗位分析是在岗位的绩效在 “有效 ”实现的前 提下进行的。 Empty Desk 方法 在岗位分析的练习中，我们关注于岗位的要求，而非岗位 任职者每天所做的工作。（有时岗位任职者每天所做的并 不一定是岗位对他的要求） 岗位分析的原则岗位分析的原则 Towers Perrin 岗位分析 您的员工了解他们的岗位职责吗 ? 谁了解 , 是他们自己 ,他们的同事 ,他们的主管 ,还是高级 经理人员 ? 我们为什么需要了解岗位 ? 如果我们不了解 , 会怎样 ? 如果是这样的话 , 对我们公司的业务发展会有什么影响 ? Towers Perrin 岗位分析的用途 职业生涯设计者 岗位分析 了解岗位内容的过程培训人员 绩效评估人员 岗位任职者 组织的计划者 经理人员 岗位评估人员 招聘人员 Towers Perrin 岗位分析技术的具体介绍 Towers Perrin 岗位分析的步骤 1. 了解岗位所处的业务操作流程 2. 明确岗位在所处流程中发挥的角色 3. 定义岗位的目的，职责和任职资格 4.以规范的格式撰写岗位说明书 Towers Perrin 二 一 部门一 部门二 部门三 市场 产品 服务 战略目标 部门设置 流程设置 岗位分析的步骤岗位与业务流程 岗位 流 程 Towers Perrin 业务流程的定义 一个业务流程 是一系列在组织内部 “流动着 ”的、相关的活动 并不局限于单一的职能或部门 可以由头至尾的查看与分析 Towers Perrin 为什么要了解业务流程 一张业务流程图可一使我们了解整个业务流程，而非单一的活动 充 分理解组织结构、部门与岗位设置 分析流程和绘制流程图可以帮助我们充分了解流程，并就此和管理层 沟通 参与组织设计、岗位分析工作 从业务流程图中我们可以发现改进机会并确定对未来的需求分析 协 助企业管理，成为业务的战略伙伴 Towers Perrin 业务流程图举例简单的流程（销户） Towers Perrin 业务流程图举例跨部门的业务流程（清算） Towers Perrin 流程的主要信息 责任 活动 输入 流程所包含的关键责任 流程所包含的关键活 动 每一活动输入的主要 来源 输出 客户 时间与成本 每一活动的主要输出 每一活动输出的接收 人（内部及外部） 每一活动估计所需的 努力 /时间 /成本 Towers Perrin 问题与讨论岗位与业务流程 公司层面流程分析 在一个 采购流程 中，采购部门，生产部门，供应链管理部， 财务部门各自的角色定位是什么？ 在一个 销售流程 中，销售部门，生产部门，财务部门各自的 角色定位是什么？ 公司层面流程与部门的关系 Towers Perrin 问题与讨论岗位与业务流程 部门层面流程分析 在 采购 /供应链部门 的厂家选择，分析评估，采购执行和后续中 ，经理，项目经理，项目助理各自发挥什么角色？ 寻找 潜在 厂家 分析 评估 项目 开展 后续 跟踪 市场宣传和拓 展 寻找潜在客户 对客户信息进 行归档 分析客户信息 ，进行可行性 研究 提出立项方案 ，进行审核评 估 项目开展 与客户保持密 切的沟通 进行成本收益 分析 提升客户满意 度 客户关系维护 潜在新项目的发 现和推广 Towers Perrin 对明确岗位的总体建议 职能部门内的岗位明确指导： 根据岗位的职能，确定岗位，如： 人力资源部门：招聘、培训、薪酬、员工关系、电脑系统 财务部门：经营计划、会计、税务、资产管理 业务部门内的业务岗位明确指导： 根据岗位在部门层面上的流程，分析岗位的角色定位和应付职责 业务部门内的职能岗位明确指导： 综合管理等 Towers Perrin 岗位分析过程 建立岗位描述的初稿 岗位任职者认同 与上司一同讨论 就目前的实际岗位内容达成一致 (岗位随时间的变动 = 不断更新的过程 ) (我们正在做我们需要做的吗 ?) Towers Perrin 岗位分析的内容要求 目的陈述 这个岗位为什么要存在 主要的岗位职责 岗位需要为部门和公司做出的贡献 技能 /经验要求 为完成岗位职责，岗位任职者必需具备的知识，经 验和技能的总合 组织结构图 岗位的组织结构汇报关系 Towers Perrin 岗位的目的 对一个岗位所期望达成 “什么 ”及 “为什么 ”该岗位需要存在 的简短、准确的表述。 一般只有 1-2句话，在组织中仅有少数岗位的目的超过一 句话，也就是那些有 “多种职务角色 ”的岗位。 这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？ 该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？ 到底我们为什么需要这个岗位？ Towers Perrin 岗位的目的（举例） 销售总监 配合市场及利润策略，计划、指导及控制销售部门，确保 实现亚洲地区范围内聚酯类产品的销售目标。 信息系统经理 管理整个地区的信息系统服务 ,协调地区信息系统服务和 各地方信息系统之间的兼容性 ,保障信息系统的良好运作 帐目会计 审核费用报销，及各部门费用核算，管理固定资产以及发 放工资 Towers Perrin 岗位职责岗位所需的最终结果 它回答以下问题： 为实现该岗位目的，要在哪些主要领域获得最终结果？ 主要特征： 全面的，综合的 注重结果 不受时间影响 清晰的 可衡量的 体现岗位特点的 Towers Perrin 主要职责（格式） 期望的最终结果 最终结果通过主要活动来实现 主要活动 期望 “什么样 ”的结果 “如何 ”达到（行为动词 +目标） Towers Perrin 最终结果与主要活动的比较 最终结果 里程碑式的，发生在特定的时 间内 是任职者的输出 是最终结果其本身 主要活动 是任职者大部分时间做的事 是任职者的输入 是达成最终结果的手段 Towers Perrin 期望的最终结果 主要活动 制定信息服务计划 通过了解组织的业务需求，同时与信息技 术研发保持同步 提供硬件设备 通过预测硬件能力需求及在设备安装方面 指导下属 提供软件解决方案 通过与直线经理召开会议以了解他们及直 线下属在软件解决方案设计方面的需求。 最大限度使用信息技术提高生产率 通过为所有员工准备和进行信息技术培训 关键的职责（举例） Towers Perrin 关键的应付责任 高 岗位对公司的影响 任职者的个人控制 高低 X X X Towers Perrin 行为动词（举例） 政策制定 / 目标设定 工作的执行 较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 Towers Perrin 关键绩效衡量指标 “岗位的产出 ”可以衡量任职者在岗位上如何有效地体 现绩效 可以定量的，也可以定性的 名词 着重于最主要的绩效指标 Towers Perrin 岗位的范围大小 获得对岗位有直接或间接影响的定量描述 了解岗位的本质与范围 显示与工作相联的活动的范围 以数字的形式进行概括（大部分为财务方面），例如： 年度预算 年度花费 运营成本 年度销售额 年度净收入 下属的数量（直接与间接） 客户数 项目数 Towers Perrin 任职者的资格条件 学历条件 学术 /专业资格要求 某领域的技术经验 经验要求 工作经验的长短 工作经验的类型（行业及专业类型） 技能要求 在本岗位所需达到的最低专业水平 Be realistic and specific Towers Perrin 学历条件 在某些领域认同的基本学历或同等专业资格，理想的专业为大众 传播。 经验要求 至少 10-12年中型企业公司公共关系方面的工作经验，在上市公 司中最佳。其中应有中级管理层及管理责任方面的五年工作经验 技能要求 良好的中文，英文表达技巧 举例： Towers Perrin 公司组织结构图 总经办 中心实验室 品管科 品质部 技术科 生产班组 品管科 电机部 仓管科 采购科 采购部 注塑车间 工模车间 装配车间 小家电车间 生产计划科 制造管理中心 副总经理 技术科 技术开发部 工程科 设备科 工程部 总工程师 客户管理科 工业设计科 市场部 人事行政科 车队 人事行政部 财务部 副总经理 总经理 Towers Perrin 岗位组织结构图 直接主管 本岗位 同僚 直接下属 Towers Perrin 岗位组织结构图（续） 直接主管 本岗位 同僚 Towers Perrin 岗位分析访谈 提出开放式问题 什么？ 怎么样？ 为什么 提供保障 积极回应 明确的 非语言式的交流 注意言辞 Towers Perrin 访谈的要点 澄清 “我们如何如何 ”的表述 避免提出带有倾向性的问题 澄清含混不清的话 将专业细节减到最少 听 证实 理解 归档 Towers Perrin 岗位分析 岗位分析练习 Towers Perrin 岗位