绩效和绩效管理——从战略到执行

从战略到执行 绩效和绩效管理 *1 从战略到执行 几点要求 请关闭手机或调至静音，保持课堂安静 积极思考 充分互动 *2 从战略到执行 内容提要 HR在企业中的定位 绩效管理与企业战略 关于绩效、绩效管理和绩效考核的概念 绩效管理的整体框架 指标体系 绩效管理的实施 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面 *3 从战略到执行 * 企业的核心命题与 HR 企业文化： 愿景 使命 宗旨 核心价值观 行为规范 组织能力： 战略优势 资源素质和 整合能力 创新能力 核心竞争力 客观依据： 客户和市场 顾客忠诚 为客户创造 价值 成员的价值观、行为准则及其所具备的素质 企业的可持续发展 基于能力的人力资源开发和管理系统 4 从战略到执行 HR的定位 HR是公司战略和业务的支持系统，服务于公司战 略和业务目标的实现。 人力资源管理系统是公司组织管理系统的一个子系 统。 人力资源必须切入公司战略和业务，否则，便成了 无源之水、无本之木。 人力资源管理必须融入公司的整个组织管理系统， 公司的整体运作本是一部协奏曲，人力资源如果独 奏，便成了杂音，无益且有害。 *5 从战略到执行 人力资源的使命和宗旨 致力于解决企业发展过程中人的问题 寻求人力资源战略与公司战略最大可能的匹配，做公司 的战略伙伴。 寻求组织需求和员工需求最大程度的结合，做企业文化 的塑造者。 *6 从战略到执行 人力资源的战略目标 建立一支高境界、高素质、高度团结、能持续 创造高绩效的队伍。 创造一种既有激励、也有约束并能促进优秀人 才脱颖而出的机制。 *7 从战略到执行 内容提要 HR在企业中的定位 绩效管理与企业战略 关于绩效、绩效管理和绩效考核的概念 绩效管理的整体框架 指标体系 绩效管理的实施 施效果 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面 *8 从战略到执行 从战略到运营 (卡普兰卡普兰 ) 制定战略 1、明确使命、愿景和价值观 3、制定战略 2、开展战略分析 转化战略 1、明确战略目标和主题 2、选择衡量标准和指标 3、选择战略举措 规划运营 1、改进关键流程 2、制定销售计划 3、规划资源能力 4、编制预算 实施流程和行动 计划 检验和调整战略 1、进行赢利能力分析 2、进行战略相关分析 3、研究自发式战略 监督和学习 1、召开战略回顾会议 2、召开运营回顾会议 战略计划 战略图 平衡计分卡 战略支出 运营计划 流程面板 预算 损益预估表 3、制定战略 第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段 结 果 结 果 绩效衡 量标准 绩效衡 量标准 公司业绩低于预期 的原因，有时候并 不是管理人员能力 不足或不够努力， 而是公司管理体系 的崩溃。所谓 “管 理体系 ”，是指公 司用于制定战略并 将战略转化为具体 运营措施的一整套 综合流程和工具， 它们还能帮助公司 监督并提高战略和 运营的成效。很多 公司存在战略与运 营失衡的问题。 必须建立一个闭环 的管理系统：将战 略与运营挂钩。 要实现战略，就必 须改善运营 。 *9 从战略到执行 战略执行比战略制定更重要、难 度更大 战略有效地制定出来后，得以有效执行的不到 10 。（财富杂志 ） 72的 CEO相信执行好战略比制定一个好的战略更 难。（某 CEO 调查 ） 大多数案例我们估计有 70真正的问题不是战 略不好，而是执行不到位。（财富杂志 ） 研究表明，通用成功的一个重要原因是：具有一个严格 有效的能保证其战略安排得到有效执行的 绩效管理系统 。 通用公司的战略安排，能在一个月之内变成业务层面的 执行行动，而且整个战略执行过程都处在严密的周期性 的监控之中。 *10 从战略到执行 内容提要 HR在企业中的定位 绩效管理与企业战略 绩效、绩效管理和绩效考核的概念 绩效管理的整体框架 指标体系 绩效管理的实施 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面 *11 从战略到执行 绩效、绩效管理、绩效考核 绩效 :目标的达成状况。 绩效管理 :是上级与下级之间就提高工作绩效所作 的持续的双向沟通的过程。 绩效考核： 绩效考核是绩效管理的一个环节，是公 司从一定角度对员工的工作业绩、工作能力和工作 表现所作的全面、客观的评价。 *12 从战略到执行 * 绩效发展趋势 绩效考评 绩效管理 绩效发展 特 点 ： 侧重点 ： 培养管理者意识和能力建立基本的管理机制 目 的 ： 管理沟通奖惩提供依据 没有管理基础 简单的考评流程、方法 健全绩效管理闭环循环 （ PDCA） 保障经营目标有效分解 与落实，经营压力传递 组织目标实现 对员工激励 关注战略实现与关键路 径 保障核心竞争力和员工 个人能力的发展管理 核心竞争力的识别、规 划与发展管理 员工能力提升与职业发 展 组织目标实现 能力与职业发展 13 从战略到执行 绩效 管理 体系 目 标 管理 行 为 管理 动 力管理 提高 个 人績效 提高 团队 /公司績效 吸引 /留用 关键 人才 提 升 管理 机 制 目 标 管理 建立公司，部 门 与 个 人的目 标 系 统 将 公司 层 面的目 标 有效地分解 个 人 绩效 与公司 绩效挂钩 行为管理 明 确 公司 倡导 的行 为 将结 果与 过 程有 机 地 挂钩 动 力管理 建立公司与 员 工之 间 的相互承諾 促使良性的管理循 环 绩效管理的主要目标 *14 从战略到执行 * 绩效管理的作用 最为根本的目的在于 不断提升组织绩效不断提升组织绩效 。 绩效管理是战略到执行的桥梁 绩效管理是目标分解的碎石机 绩效管理工作改善的金算盘 绩效管理是有效激励的龙虎榜 绩效管理是企业状况的仪表盘 绩效管理是企业的主轴承 绩效管理是工作导向的指南针 1、组织、组织 15 从战略到执行 * 组织目标的牵引与传递1 组织目标的分解与责任承担2 沟通与授权：传达对员工的工作期望，各项工作的衡量标准以及工作权责3 了解把握信息员工：工作计划和项目执行情况、员工状况4 2、管理者： 绩效管理的作用 有效监控，及时发现问题并纠正绩效偏差。5 16 从战略到执行 * 明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么） 参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由） 寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等） 及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离） 获取解释的机会（消除误解、解释原因） 3、员 工： 绩效管理的作用 17 从战略到执行 提升团队 /公司绩效 管理者：团队绩效 个人绩效： 公司绩效 员 工 ：工作绩效 管理者：管理能力 个人能力 组织能力 员 工：工作能力 *18 从战略到执行 提升和留用关键人才 高 高低 能力 绩 效 A BC D 提拔任用 列入 继 任 计 划 参加 发 展 项 目 利用 长 期激励 设 法留用 配 备导师 参加培 训 调动岗 位 利用短期激励 促使其为企业 取得短期发展 目标而努力退出机制 *19 从战略到执行 提升管理机制 绩效管理的有效运行需要 良好的管理基础，绩效管 理会促进公司管理的改进 和提高。 绩效管理会促进公司上下 工作方式的改变。 绩效管理与公司其他管理 模块的有机衔接和系统运 行会促进公司整个管理机 制的效率和效益的提升。 * 20 从战略到执行 达成共 识 员 工清楚企 业 的 经营发 展目 标 ，如何达到 这 一目 标 以及 企 业 如何定 义 成功 期望明确 各部 门 分工明确。 员 工非 常清楚企 业对 其的期望。 个人目 标 明确，并与企 业 的 发 展需求 协调 一致 提高能力 员 工非常清楚 为实现 与企 业经营发 展需求一致的个 人目 标 ，他 应 具 备 的工作 技能 激励机制 员 工清楚企 业 及个人成功 对 其意味着什么，如 奖 励、机 会等。 这 些将激励 员 工 态 度 、行 为 的 转变 及敬 业 精神的 发扬 绩效管理四要素 高效企业保持其竞争优势是通过员工实现的，有四要素 推动员工的绩效。 *21 从战略到执行 内容提要 HR在企业中的定位 绩效管理与企业战略 绩效、绩效管理和绩效考核的概念 绩效管理的整体框架 指标体系 绩效管理的 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面 *22 从战略到执行 * 绩效管理系统 一种责任，权力和 义务的文化，支持 业绩导向的价值原则 和行为规范 一个有机整合的、集成 的流程和规则系统 人、流程、技术 战略和绩效管理程 序连接，确保交付 及时可信的绩效信 息的流程和技术 绩效管理 体系 绩效管理 文化 绩效管理 基础架构 23 从战略到执行 * （麦肯锡典范业绩管理流程有 4个主要步骤） 工 作 输 出 岗位职责说明 关键业绩指标 （ KPI） 能力指标 挑战性目标 可行性分析 业绩合同 工作计划 评估最终报告 薪酬结构 薪酬水平 1. 建立业绩指标 2. 设定业绩目标 3. 进行业绩审核 4. 确定业绩评估并与 薪酬挂钩 明确远大抱负和价 值驱动因素 制定岗位职责说明 建立设计原则 起草颁布并逐级落 实衡量标准 明确远大抱负 评估差距和可行 性 设定目标并签署 业绩合同 对工作计划取得 共识 进行透明的评估与评级 将激励与业绩相挂钩 确定激励 /薪酬水平 召开反馈会议 业绩报告 工作计划 准备业绩报告 每季度审核业绩 ，讨论差距解决 办法 制定修改工作计 划 绩效管理流程 1. 建立业绩指标 2. 设定业绩目标 3. 进行业绩审核 4. 确定业绩评估并与 薪酬挂钩 24 从战略到执行 * 绩效管理流程 （某公司） 4.1设定绩效目标 短期 长期 4.4 奖励与指导 我们 设定 的方向 . 我们鼓励 的 行为 . 我们进步了 多少？ 我们想要达到 的 目标 战略 4.3 绩效 评估 表扬 承认 改进 总结与评价 4.2 绩效过程管理 克服绩效障碍 需要采取什么行动？ 绩效管理流程 持续的学习 工作设计 /职业道路规划 什么是我们的障碍？ 缺乏知识分享 缺乏必要的态度 、 技术 和 行为 职责的明确度 愿 景 使命 PDCA 25 从战略到执行 内容提要 HR在企业中的定位 绩效管理与企业战略 绩效、绩效管理和绩效考核的概念 绩效管理的整体框架 指标体系 绩效管理的实施 1、实施主体及职责 2、实施步骤 3、如何确保实施效果 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面 *26 从战略到执行 绩效管理体系的核心 基于公司目标的指标管理体系 公司战略目标是绩效管理存在的客观依据和理由。 绩效管理体系的构成核心是基于公司战略目标基础 上的指标分解。 *27 从战略到执行 目标的设置框架目标的设置框架 企业愿景 公司战略 经理人、员工的共同参与 公司战略目标、 部门目标 岗位 /部门职责 内外部客户的需求 财务纬度 客户纬度 能力纬度 业绩、行为 能力 (改进 ) SMART ABC 绩效目标来源 绩效目标类型 绩效目标原则 流程目标 竞争对手 *28 从战略到执行 SMART+ABC原则原则 S(Specific) 具体的、明确的： 目标要具体，不能笼统 ， 以保证其明确的 牵引性；绩效目标应该用容易理解的语言准确地描述要实现的成就（完成什么 ，什么时候，怎样完成等）。 M(Measurable) 可衡量的： 目标的达成情况是可测量的、可验证的。 A(Attainable) 可实现的： 目标要有挑战性，在付出较大努力的情况下可 实现。避免设立过高或过低的目标。 R(Relevant) 相关的： 目标必须是驱动岗位绩效的关键性的指标，必须与公 司战略、部门策略和目标具有相关性，对组织的目标达成起到到支持作用。 T(Time-based) 以时间为基础的： 有明确的达成时间要求。 Aligned： 一致的，与公司目标一致。 Benchmarked： 有竞争力的。 Customer oriented： 客户导向的。 *29 从战略到执行 * 关键指标及标准来源（三个方面）： 来源于战略与成功关键的标准 企业愿景 和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF ） 财务 KPI和非财务 KPI 指标体系结构 指标库 KPI指标体系业务 流程 梳理 新开 发的 指标 30 从战略到执行 * 关键指标及标准来源（三个方面）： 来源于价值创造的评估标准 股东价值 的创造 销售利润率 订货规模 已用资本 收益率 经济利润 资本周转率 销售收入目标 已售出商品成 本 /收入 研发成本 /销售 收入 存货周转率 生产能力利用 率 现金周转率 销售收入应收帐款 次品率 保养成本 间接 /直接劳动力 应付帐款支付周期 顾客集中度 顾客连锁率 单位商品送货成本 新产品开发周期 顾客投诉 应收帐款回收周期 首席执行管 公司 /事业 部 各职能部门 部门和团队 31 从战略到执行 * 关键 指标及标准来源（三个方面）： 来源于价值链流程的 指标 价值链业务流 程 价值链上下节 点间的关系 价值链经济效 益 价值链创新与 学习能力 要点： 1. 要能反映整个价值链的运营情况，而 不仅仅反映单个节点（或部门）的运营 情况。 2. 应重视对价值链业务流程的动态评价 ，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡 量 3. 要能反映价值链各节点（部门）之间 的关系，注重相互间的利益相关性 企 业 发 展 远 景 和 战 略 32 从战略到执行 公司层面：目标、指标要 均衡 滿足 客戶需要的核心流程 客戶确 定 客戶认 可 产品设计 产品发 展 产品制 造 产品 提交 服务 主要经营绩效 衡量指 标 什 么样 的 财务结 果是我 们计划 建立的 核心 战略 ？ 利润 增 长 和 综合 成本 降低 /生 产 率提高 资产 使用率 /投 资战略 目标 指标 目标 指标 目标 指标目标 指标 企业能力方面 我们如何对股东负责 我们必须专长于哪些方面 内部流程方面 财务方面 客户方面 客户如何看待我们 如何不断改进和增值 我们 的客戶是 谁 ： 获得 留住 滿意度 利润率 构建 企 业 持 续发 展的基 础 员工 能力 信息 管理 行动氛围 *33 从战略到执行 *从战略到执行34 指标体系的内在逻辑 横向 - 每 个员工的目标汇总是否支持团队目标；每个团队的目标汇 总是否支持部门目标？ 公司 部门 岗位 公司层面的目标 /指标是否下放到 各个 部门？ 各 岗位的目标 /指标是否支持部门的目标？ 部门层面的目标 /指标是否下放到 各个 岗位？ 各个 部门的目标是否支持公司的目标？ * 目标 、指标间的 因果关系 客户发展方案 客户关系管理 售后服务和支持 ROI 利润 经营收入增长 新经营领域的收入 较成熟的市场上，增加占有 率 生产率和资产利用率 员工劳动生产率 现金流 基础 满足客户寻求的质量方案 可靠、全面、而便捷的支持 定价结构 与众不同的特点 寻求客户反馈 -唯一的个性化的软件 /系统 以满足需求 良好的客户关系 /合作管理 创新流程 研发 -发明 方案发展 加快产品上市速度 客户价值流程 运作流程 有效运作 项目管理 預算管理 外部关系管理流程 政府关系影响 行业标准制定 合作单位关系管理 敬业而具有竞争实力的员工 领导胜任能力 管理胜任能力 技术胜任能力 战略胜任能力 关于客户和客户需求 客户想法传递到研发部门 知识从组织的一部分传递到另外部 分 知识共享 人力资源体系使员工行为与企 业发展相一致，并留住核心员 工 员工满意度 一致性和氛围 建立经营流程 财务及市场信息收 集和分析 品牌管理 全面解决方案的提供者 学习与 发展 财务 客户 内部 流 程 纬 度 35 从战略到执行 * 某公司现有 指标体系 1、 2010年初公司战略讨论成果 公司战略 业务战略 市场地域 战略 1、立足国内、业内市场，提供竞争实力和市场份额 （基于电信运营商，积极向电力、铁路、广电等行业市场拓展，通过合作配套方式积极探索海外市场） 2、充分准备、积极探索，努力开拓海外市场 业务发展 战略 1、 深化客户导向 （系统性、前瞻性地把握并激发客户需求，在实施中强调公司整体地、协同地满足客户体验 ） 2、关系、产品、服务三位一体拓展 （以客户关系为基础，以产品推动市场、带动服务，以服务开拓市场、 实现增值；要充分利用协同效应选择发展新业务，要注重从产品顺利地拓展到服务领域 ） 3、利用资源加速发展 （积极上市，利用外部资源，采取合资和并购等方式加快业务发展速度 ） 能力建设 战略 1、竞争力保障体系建设 （管理思想、管理体制、 组织结构和人力资源等方面建立竞争力保障体系） 2、人力资源体系与文化建设 （贯彻人才意识，建立科学、系统的人力资源体系，并建立高效、积极、拼搏的 企业文化，打造高效率的管理团队） 3、提升研发能力 （以公司战略和业务的需求为导向，加大研发投入，建立前瞻性的产品规划能力、研发能力及 研发管理体系 ） 职能战略 各职能部门战略是否清晰？ 公司 目标 36 从战略到执行 * 现有指标 体系 2、战略地图：？ 3、中期规划：？ 4、 2010年公司目标 （ 1）销售合同额： 3.5亿，结算销售收入： 2.6亿 （ 2）净利润比 09年增长 30%以上（ 7500万 ） （ 3）动力环境监控新增辽宁、吉林、广西等中移动市场，联通电信扩展 3个省份共 6个以上的省级运营商 （ 4）新产品中至少有一个取得较大成功 5000万销售以上，有两个 2千万以上 （ 5）集团总部公关实质性突破 （ 6）降成本：采购成本、库存 （ 7）预算 （ 8）物联网产品 （ 9）成功 实现公司特色 的 IPD管理变革 （ 10）上市与收购目标 （ 11）搭平台建机制、建立核心流程 37 从战略到执行 * 5、现有指标体系 现有指标 体系 2010年指标体系 财务维度 客户维度 内部流程 学习与创新 销售收入 利润 回款 市场增长 融资 初验 终验 客户满意度 品牌建设 渠道建设 新产品开发 产品质量 降低成本 提升产能 交期 工程质量平台搭建 员工培训 绩效管理 信息化 员工满意度 客户保有率 客户新增数 内容提要 HR在企业中的定位 绩效管理与企业战略 绩效、绩效管理和绩效考核的概念 绩效管理的整体框架 指标体系 绩效管理的实施 HR在推行绩效管理过程中应注意的几个方面 *39 从战略到执行 绩效管理角色HR 1、 制定统一政策、原则和规范； 2、协助制定和审核个性化考核方案； 3、提供工具、信息、咨询与培训； 4、对绩效管理的执行情况进行检查与监督。 Line Managers 1、 制定计划，下达目标； 2、过程管理，绩效辅导； 3、绩效评估、面谈反馈； 4、结果应用，加强激励。 Staff 1、 制定计划，提出目标； 2、绩效回顾与总结； 3、自我评估； 4、改进计划 。 *40 从战略到执行 绩效计划 绩效管理 辅导与检查评估与反馈 结果应用 -目标分解 -设定目标 -形成书面承诺 -制定行动计划 -日常辅导与检查 -周期性计划总结 -关键事件记录 -绩效回顾 -绩效目标调整 -绩效评估 -正态分布 -反馈面谈 -考核申诉 -奖金 -工资调整 -末位淘汰 -绩效改进计划 -评优 -晋升 绩效管理循环 *41 从战略到执行 * 绩效管理的一些关键环节 一、设定绩效计划内容 - 组织 目 标 - 业务单 元工作 计 划 - 团队计 划 - 岗 位 职责 -上周期考核 结 果 准 备 沟通 共 识 管理者与 员 工双向沟通 ： -工作目 标 -实现 目 标举 措 -完成期限 - 评 估 标 准 - 达到目 标结 果 -存在的困 难 和障碍 -双方 签 字确 认 -备 案 42 从战略到执行 * 绩效过程管理 案例讨论 组织： 经营分析 过程管理 员工： 绩效过程监控 43 从战略到执行 * 绩效过程管理 -（一）组织经营分析 周例会 年中、年末述职分析 年度经营分析与总结 电话会议（不定期） 现采现采 用的用的 主要主要 分析分析 方式方式 1 2 3 4 44 从战略到执行 * 案例讨论 导致小张离职的主要原因是？ 如果您是黄总，应该如何做？ 您认为为何要进行绩效过程监控？如何提升绩效过程 的有效性？ 问问 题题 ： 绩效过程管理 -（二）员工绩效过程监控 45 从战略到执行 * Fournies曾对来自世界各地的 2万位经理的调查，请经 理们列出员工无法按要求完成分配任务的原因，排在 前八位的是： 1、员工不知道该做什么 2、员工不知道怎么做 3、员工不知道为什么必须做 4、员工以为自己正在做（缺乏反馈） 5、员工有他们无法控制的障碍 6、员工认为管理者的方法不会成功 7、员工认为自己的方法更好 8、员工认为有更重要的事情要做 其中前两个原因在所有回答中占 99% 绩效管理问题 更多的出在前 期的任务分配 和中期的任务 指导上 绩效过程管理 -（二）员工绩效过程监控 46 从战略到执行 * 我们的实际情况是 2008年调查结果： 从左图看出仅有 45.59%的员工会经常得到上 级的辅导，这样才能相互提供和接受反馈和 指导。 17.64%的员工很少或者没有得到上级 的指导，因此不能及时发现绩效目标达成过 程中存在的问题并解决问题。 2010年调查结果： 对于绩效过程的辅导、监控，仅有 53.45%的直接上级 会经常与员工进行沟通（ 比 08年提高 7.86%），沟 通的内容主要有：工作质量、完成工作期限、存 在的问题、改善方向、资源支持等方面。 46.55%的员工在绩效过程中很少或没有接受到上级的 指导或沟通，使之目标的实现存在一定的困难， 过程中工作方向或重心出现偏差时不能及时给予 纠正。 绩效过程管理 -（二）员工绩效过程监控 47 从战略到执行 * 误区一 误区二 误区三 过程不需要过程 干预： 认为绩效管理重 要的是计划和评 估，中间过程是 员工自己工作的 过程 1、绩效管理过 程中存在的误 区 时刻关注员工工 作过程： 对员工绩效管理 就是要监督员工 的工作，过多的 关注员工细节 花费时间做记录 是一种浪费： 过分相信自己的 记忆力，不愿意 花费时间做记录 绩效过程管理 -（二）员工绩效过程监控 48 从战略到执行 * 1 2、绩效过程控制目的 能及时调整目标和工作任务 2 员工能及时得到绩效相关信息 （ 1）如何解决工作中困难的信息以及资源支持 （ 2）工作绩效能及时得到反馈信息，以便能不断的改善自己 的绩效和提高自己的能力 3 管理者 能及时获取有关信息 （ 1）进度信息 （ 2）了解员工在工作中的表现及遇到的困难 （ 3）帮助管理者应对变化 绩效过程管理 -（二）员工绩效过程监控 49 从战略到执行 * 3、绩效过程控制核心、内容 持续的绩效沟通 不管绩效评估是月度、季度 、还是半年度做一次，对员工的 沟通与反馈应当是持续不断的， 沟通的内容： - 工作开展情况 - 做得好的地方、需纠正或改善 的地方 - 解决问题的方法和途径 - 外界变化对目标实现的影响 - 如何调整目标 对工作表现的记录 主要收集对绩效有关的信息，能提供 绩效评估事实、提供绩效改善事实依据 、发现绩效问题和有效绩效的原因、争 议仲裁中的利益保护；信息内容包括： - 目标和标准达到（或未达到的情况 - 员工受到表扬和批评的情况 - 证明工作业绩突出或低下所需证据 - 与员工就绩效问题谈话的记录（必要 时需员工签字确认） 绩效过程管理 -（二）员工绩效过程监控 50 从战略到执行 * 4、绩效过程方法 绩 效 沟 通方法 正式沟通： -书面报告 -定期面谈 -小组或团队会议 -进展回顾 非正式沟通： -走动式管理 -非正式的交谈 -聚会时的谈话 绩 效信息收集方法 -员工的汇报与总结 -上级的检查与记录 -下级的反映与评价 - 其他同事的观察与评价 绩效过程管理 -（二）员工绩效过程监控 51 从战略到执行 * 春天播下种子，夏天不去除草、施肥、除虫， 秋天一定会有好收成吗 ? 52 从战略到执行 * 绩效评估 一、 现状 国务院发展研究中心曾做过企业研究一项结果： 建立定期人员绩效考核制度的占 72.2%，实行人员绩效考核的企业 比例为 67.3%（其中约 32.7%执行不力，考核效果不理想） 在实施人员绩效考核的企业中，效果 “ 非常好 ” 的占 1.7%；效果 “ 很好 ” 的占 18.3%；效果 “ 一般 ” 的占 59.1% 53 从战略到执行 * 绩效评估 一、 现状（某公司绩效评估效度） 2010年抽样（主管职员级）调查结果 47.37%的员工认为绩效评估结果能真实反映个人的 工作强度、工作态度、工作能力以及工作业绩。 52.63%的员工认为绩效评估结果与自己的业绩有一 点差距，不能完全反映个人的努力程度、业绩。 2008年调查结果： 82.09%的人员认为绩效评估的结果基本 上能真实反映个人的工作强度、工作态度 、工作能力以及工作业绩。 总体而言，绩效评估效度有所提升 （ 08年调查结果： 17.91%的员工认为绩效结 果与个人实际业绩有很大差距） 54 从战略到执行 * 绩效面谈反馈 （一）、绩效面谈反馈的目的 核心目的是为了不断提升员工和组织的绩效水平，提高员工的业务能力。 通过绩效面谈： 当期绩效总结 ：使员工清楚组织自己工作绩效的看法，共同分析原 因，以便在以后的工作中不断改进绩效、提高技能 沟通 ：就一些具体问题或思想与主管进行交流 制定绩效计划 ：共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点 下一个循环的绩效计划 提高满意度 ：使员工参与到绩效评价中，提高员工对于绩效管理制 度的满意度 55 从战略到执行 * 主要原因 工作忙，没时间 认为面谈没必要 不敢面谈，担心对峙或僵局 缺乏面谈技巧 员工抵制，认为是形式 绩效面谈反馈 （二）、绩效面谈实施障碍 56 从战略到执行 * 绩效面谈反馈 （三）、绩效面谈流程 绩效面谈准备 面谈过程 确定绩效 提出改进计划 明确绩效面谈达到的目标 ： 面谈形式 ：主管诱导下属 讲出对自身的看法，双方平 等的方式进行讨论。 面谈目标 ：面谈时要避免 没有目的的漫谈，整个面谈 以最终达成业绩评估的一致 看法和提出新的绩效计划为 目标。 面谈要点 ：面谈谈的是工 作业绩，与人格问题无关； 更多的注意未来要做的事。 确定考核结果 ：双方就考 核结果达成一致，并签字 确认。 提出改进计划 ：就被考核 者的工作弱项或升迁等人 事调整进行讨论，提出相 应改进计划。 改进计划 ：改进计划是具 体的行动来改进下属的工 作，包括做什么、谁来做 和何时做等。改进计划要 求具有实际性、时间性、 具体性的特征。 对员工的绩效表现获得 一致