第3章 人力资源管理的环境

LOGO 第三章 人力资源管理的环境 教学目的 v1.了解人力资源管理的环境因素 v2.了解组织的基本概念、组织的结构和特点 v3.掌握组织设计的原理、方法和步骤 重点内容 : 组织设计 难点内容： 组织结构的比较 第一节 人力资源管理环境概述 一、人力资源管理环境的概念 人力资源管理环境 是指人力资源管理 活动所依存的内部和外部的现实条件， 包括物质、非物质的客观因素等。 就人力资源管理活动而言，环境包括大环 境和小环境。大环境是指社会政治、经济、 法律、技术、人文等社会环境，小环境是指 组织内部的政策、制度和运行机制，以及具 体岗位的自然环境、设备环境和人际关系环 境。 人力资源管理 研究的 主要 是小环境。 1.背景资料； 2.人事部经理在试用期布置的第一项任务； 3.我做得怎样？ 4.经理给我的提示和建议！ 5.熟悉环境是人力资源管理中最基本的工作 ！ 我的第一份工作任务：熟悉环境 人力资源管理的环境分类 1.按环境的稳定性分： 静态环境与动态环境 静态环境 ： 变化频率较低的环境。静态是相对的 ，一定时间和空间内是相对静态的，如组织结构， 企业制度等。 动态环境 ： 变化频率高的环境。动态是绝对的， 不同的时间和空间环境都在发生着变化，只不过是 这种变化相对于人的感知而言因人而异。 2.按与人力资源管理的关系分： 直接环境（具体 环境）与间接环境（一般环境） 直接环境 ： 与员工行为变化较密切的物质环境。 间接环境 ： 国家政策、法律法规等因素。 3.按照环境内容分： 自然环境（物理环境）与社会环 境（人文环境） 4.按照系统的观念分： 内部环境与外部环境 外部环境 是从外部影响组织人力资源管理的因素构 成，诸如劳动力市场、经济因素、政治因素、法律因素 和社会文化因素等； 内部环境 是从内部影响组织人力资源管理的因素构 成，诸如组织的目标、组织的政策、组织的管理方式、 组织文化、组织的性质与员工的类型等。 二、人力资源管理的外部环境分析模型 - PEST分析 PEST分析模型 PEST分析是指宏观环境的分析，是指影响一切行业和 企业的各种宏观因素。对宏观环境因素作分析，不同行 业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会 有差异，但一般都应对政治（ Political）、经济（ Economic）、社会（ Social）和技术（ Technological） 这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单 而言，称之为 PEST分析法。 政治环境分析：主要分析国内的政治环境和国 际政治环境。 国内政治环境包括：政治制度、政党和政党制度 、政治性团体、党和国家的方针政策、政治气氛； 国际政治环境主要包括：国际政治局势、国际关 系、目标国的国内政治环境。 经济环境分析 经济环境分析 主要是分析组织所处的 社会 经济体 制 、 经济发展水平 、 社会经济结构 、 经济政策 等因 素对人力资源管理的影响。 文化环境分析 文化有广义和狭义的界定。广义的文化是指一切 物质财富和精神财富的总和。狭义的文化是指在一定 的历史条件下，通过社会实践所形成的、并为全体成 员所共同遵守的价值观、道德规范和行为准则。 社会 文化环境 包括一个国家或地区的社会性质、 人们共享的价值观、人口状况、教育程度、风俗习惯 、宗教信仰等。 科学技术环境 科技环境是组织所处的社会环境中科技 要素及与该要素直接相关的各种社会现象 。包括：社会科技水平、社会科技力量、 国家科技体制、国家科技政策、科技立法 等。 三、 人力资源管理的内部环境分析 人力资源管理的内部环境分析有两个层次： 一是 战略 层面 二是具体 层面 战略层面 人力资源管理内部环境战略分析主要考 虑以下几个方面： 企业 获取 资源能力分析 、 生产力分析 、 营销能力分析 、 科研与开 发能力分析 等 具体 层面 岗位的具体环境分析，包括物理环境、 人文环境和工作环境。具体包括以下几个 要素：组织、 群体 、 领导者 、 员工 、人事 政策 、 文化 、 战略 等 第二节 组织设计与变革 一、概述 组织 1.定义 从广义上说，组织是指由诸多要素按照一 定方式相互联系起来的系统，是动态的组织 活动和静态的组织实体的统一。 静态的组织 是一种结构。是为实现组织 目的，而规定成员间相互关系和职责范围 的一定组织体系。 动态的组织 是一种活动。指设计和维持 组织内部的结构和相互关系，使人们为实 现组织目标而有效地协调工作的过程。 组织 从狭义上说， 就是指人们为 实现一定的目标，互相协作结合而 成的集体或团体。 狭义的组织专门 指人群而言 。 2.组织的分类 按组织的目标分： 互益组织 ：如工会、俱乐部、政党等； 工商组织 ：如工厂、商店、银行等； 服务组织 ：如医院、学校、社会机构等； 公益组织 ：如政府机构、研究机构、消防队等。 按满足心理需求分 ：正式组织 与非正式组 织 正式组织 ： 正式组织是具有一定结构、 同一目标和特定功能的行为系统 ，具有明确 的目标、任务、结构和相应的机构、职能和 成员的权责关系以及成员活动的规范。 正式组织的特点： v组织结构层次关系明确。 v组织目标明确。 v讲究效率，决策程序化。 v预期性强 。 v组织赋予领导以正式的权力，下级必须服 从上级。 v制订各种规章制度约束个人行为，实现组 织的一致性。 v组织内个人的职位可以相互替代。 非正式组织 是指人们在共同工作 或活动中，由于具有共同的兴趣和爱 好，以共同利益和需要为基础而自发 形成的群体 。 非正式组织的特点： v非正式组织的建立以人们之间具有共同的 思想，喜好，情感为基础，是自发形成的。 v非正式组织最主要的作用是满足个人不同 的需要。 v非正式组织一经形成，会产生各种行为规 范，约束个人的行为。这种规范可能与正式 组织目标一致，也可能不一致，甚至发生低 触。 v非正式组织没有正式规定的群体。 正式组织 是指 经过精心设计 的，为了到达 一定目标而按 一定程序建立 的、具有明确 的职责关系和 协作关系的群 体。 非正式组织 是 指人们在共同 工作或活动中 ，由于具有共 同的兴趣和爱 好，以共同利 益和需要为基 础而自发形成 的群体。 正式组织 的活动 以 成本和效 率为主要 标准 非正式组 织的活动 主要以感 情和融洽 的关系为 标准 非正式组织是伴随着正 式组织的运转而形成的 运用权力和权威的程度来分 v功利型组织 ：在运用合法权威过程中，同时 实行经济和物质等功利报酬手段，如工商企业 、农场等。 v强制型组织 ：以强制权力来加以控制的组织 ，如监护性精神病院、监狱、管教所等。 v规范型组织 ：以内在价值及地位为报偿来加 以控制的组织，如学校、医院等 。 以个人参与组织活动的程度来分 v 疏远型组织 ：这种组织个人与组织活动很少有共 同之处，成员在心理上并不介入组织，而是在强制 力量下成为组织成员。 v 精打细算型组织 ：参加工作的原则是以自身所得 的代价而作出相当于代价的工作。 v 道德涵养型组织 ：自觉自愿完成组织的任务，积 极参与组织活动，个人与组织目标一致。 组织设计 1.基本概念 组织设计 ：是指对一个组织的结构和活 动进行科学的规划、构造、创新和再造，确 保组织目标的实现。 组织结构： 指组织的基本框架， 是员工在工作中进行分工协作所形成 的职务范围、责任、权力的结构体系 。 包括职能结构、层次结构、部门结 构、职权结构。 职能结构 ： 即按成组织目标所需要 的各项业务工作关系； 层次结构 ： 即各管理层次的构成， 又称组织的纵向结构（ 管理层次 ），指 一个组织所设的行政指挥机构分几个层 面，即最高决策层下达一道命令传达到 最基层需要几级传送。 例如：中国古代名相管仲治理齐国时提 出： 30户为一邑，设司官； 10邑为一卒， 设一卒师； 10卒设一乡，设乡师； 10乡归 一县，设县师； 10县为一属，设大夫， 5属 归一国，设宰相。齐国的管理层次为（ ） A 6层 B 7层 C 8层 D 9层 部门结构 ： 即各管理部门的结构， 又称组织的横向结构（ 管理幅度 ），也 是一个管理者能有效地直接领导（指挥 ）下属的人数。由于人的精力和能力限 制，一个领导能有效地指挥下级的人数 是有限的，所以要合理确定管理幅度。 例如：某公司人力资源部设总监 1人，按照 业务划分，分别设立了人事调配、薪酬管理 、招聘培训、绩效考核、劳动关系管理、综 合档案管理等办公室，每个办公室配备 1名经 理， 2名副经理及工作人员若干。该总监的管 理幅度是多少？（ ） A 3人 B 6人 C 9人 D 18人 A B B B C C C C C C C C C 管理幅度 管理层次 管理幅度 管理幅度 例如：一个 销 售部 经 理，下 设 25名 销 售 员 ，其 结 构 为 ： 销销 售售 经经 理理 25名管理幅度 如果该销售经理要重新进行组织设计，增设两名地区经 理和一名办公室主任，则组织结构会转变为什么形式？ 此时管理幅度为多少，管理层次为多少？ 销售经理 地区经理 1 地区经理 2 办公室主任 业务员 业务员 业务员 业务员 秘书 办事员 销售经理的管理幅度为： （ ） 地区经理 管理幅度为： （ ） 管理 层 次 为 ： （ ） 职权结构 ： 即各层次、各部门在权力和责 任方面的分工及相互关系。 2.管理层次与管理幅度的关系： 组织规模一定时，管理层次与管理跨度成反比例 关系，管理跨度越大管理层次越少；管理跨度越小 管理层次越多。 幅度与层次 幅度： 4；操作人员 4096 管理者： 1365 1 4 16 64 256 1024 4096 1 8 64 512 4096 幅度： 8；操作人员 4096 管理者： 585 管理层次与管理幅度的关系 组织规模一定时，管理层次与管理 跨度成反比例关系 管理跨度越大管理层次越少；管理 跨度越小管理层次越多 v某公司有员工 73人，假设管理幅度为 8人，该公司的 管理人员应为多少人？管理层次有多少层？ 课堂小测试 nA、 10人 4层 B、 9人 3层 nC、 9人 4层 D、 10人 3层 B1 8 64 幅度： 8；操作人员 64 管理者： 9 管理层次： 3层 3 影响管理幅度的因素 n 主管人员与其下属双方的素质和能力 n 所面对的问题的性质 n 管理活动的相似性 n 授权的状况 n 组织沟通渠道的状况 n 下属员工的空间分布 n 管理者的领导风格 扁平结构 锥形结构 4.组织结构的基本形态 扁型结构形态和锥形结构形态。 在人员固定时，缩小管理幅度，增 加管理层次，管理组织就成为锥形 结构；扩大管理幅度，减少管理层 次，管理组织就成为扁型结构。 扁平型组织：层次少，管理跨度大 v 层次少，上下级关系紧密 v 信息流通快 v 管理费用低 v 下级有更多的自主权，更高的积极性。 v 难以严密的监督下级工作，同级间相互 沟通难。 锥型组织（垂直）：层次多，管 理跨度小。 v上级对下级的严密监督 v机构办事效率低下 v信息流通慢 v协调工作量的增加 v缺乏积极性、创造性。 直线型组织结构 职能型组织结构 直线职能型组织结构 事业部制组织结构 矩阵型组织结构 多维立体型组织结构 网络型组织结构 委员会管理型结构 母子公司型结构 5.组织结构的类型 上级对下级直接进行综合管理。 优点：结构简单、权利集中、命令统一、决策迅速； 缺点：要求领导全能、不能管理大型复杂企业： 适用：一般只适用于那些没有必要按职能实行专业化 管理的小型组织，或应用于现场作业管理。 直线型组织结构 （ 简单结构） 经 理 车 间 主 任车 间 主 任 车 间 主 任 班组长 班组长班组长 直线制组织结构 职能型组织结构 职能型组织结构亦称 U型组织。又称为多线性组 织结构，是按职能来组织部门分工 . 优点 : v 政策、工作程序和职责规范十分明确 v 垂直型权责结构，能实现很好的工作控制 v 在已有的专业化生产上容易采取大规模生产 v 管理权力高度集中，便于最高领导层对整个企 业实施严格的控制 缺点 ： v 没有一个直接对项目负责的强有力的权 力中心或个人 ； v 不是以目标为导向的； v 没有客户问题处理中心； v 协调十分困难。 适用 ： v职能制结构主要适用于中小型的、产品品 种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部 环境比较稳定的企业。 职能型组织结构 总经理 职能科室 职能科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长班组长 班组长 在实际 工作中 ，事实 上不存 在纯粹 的职能 型组织 结构。 职能型组织结构 设立具有直接指挥权利的职能部门： 基本职能分：生产、营销和财务。 根据情况可能再细分 生产可分为：工程、制造、质量控 制 营销可分为：广告、销售、市场研 究 财务可分为：会计、信贷、托收 直线 职能型组织结构 优点： 职能专业化，最高层掌握 决策权 , 最适合于例行重复业务 缺点： 职能部门目标偏离组织目 标；管理层决策可能比较缓慢；随 业务发展可能导致过多管理层次； 难于培养未来高层管理者。 适合于： 生产一类产品或服务的 组织或实行纵向一体化的组织。 直线职能型组织结构 总经理 职能科室 职能 科室 职能科室 职能科室 车间主任 车间主任 车间主任 职能组 职能组 班组长班组长 班组长 绝大多数的企业 都采取这种组织 结构形式 事业部制组织结构 按产品部（或事业部）划分的组织结构。 适用于：大型的和多元化经营的企业。 优点： 将多元化经营与专业化经营结合起来； 各个部门成为一个利润中心，便于评估奇绩效， 从而及时限制、淘汰或扩大某种产品的生产，使产品结 构更合理；也有利于部门间的竞争； 有关产品的活动较易结合和协调，提高了决策速 度和时效； 有利于高层管理者的培养。 缺点 需要有更多的 “ 多面手 ” 人才； 职能机构重叠导致管理费用增加； 各产品部的负责人拥有较大的决策权， 增加了总部对其的监督成本。为了避免失 控，总部应掌握足够的决策权和控制权。 事业部制组织结构 总经理 职能机构 职能机构 A事业部 B事业部 C事业部 职 能 机 构 职 能 机 构 职 能 机 构 职 能 机 构 职 能 机 构 职 能 机 构 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 工 厂 适用于 规模大 、产品 种类多 、技术 复杂和 市场变 化较快 的企业 。 矩阵组织 实质： 把按职能划分部门和按产品划分部 门结合起来。由 2套管理系统组成的矩阵型组 织结构：除了设有负责职能工作的职能经理 、有一套纵向的职能管理系统外，还设有负 责若干最终产品（或项目）的项目经理，从 而形成一个横向项目系统。 特征 打破了 “ 一个员工只向一个上司 负责 ” 的传统管理原则，它有多重 指挥线，每个员工同时属于 2个甚 至 2个以上的部门。 优点 有效地使用人力资源，并激发创造性。 信息传递快，增强了组织的对外适应性 。 责权更对等，增强责任感。 有利于员工学会合作技能。 缺陷 容易出现责任与权力的不平衡。 隐藏着权力斗争的倾向 容易造成双重领导，使员工无所适从。 适用： 适合于外部市场变化较快，要求企 业有较强的适应能力的组织 总经 理 合同管理工 程 财 务质量控制 制 造 采 购 合同 组 工程 组 财务 组 质量 组 采购 组 项 目 经 理 A 项 目 经 理 B 项 目 职 权 及 责 任 的 横 向 流 动 制造 组 合同 组 工程 组 财务 组 质量 组 采购 组 制造 组 职 能 职 权 及 责 任 的 垂 直 流 动 矩阵型组织结构 适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织 多维立体型组织结构 多维立体型组织结构是矩阵型和事业部制机构形 式的综合发展，又称为多维组织。在矩阵制结构（ 即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润 中心和专业成本中心的三维立体结构。其基础结构 形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩 展形式。 特点： 有利于形成群策群力、信息共享、共同决 策的协作关系。 适用： 跨国公司或规模巨大的跨地区公 司。 多维立体型组织结构 适合于跨国公司 或者跨地区的大 公司 产品事业委员会 亚洲 欧洲 美洲 地 区 利 润 中 心 事业成本中心 事业部 1 事业部 2 事业部 3 产 品 事 业 利 润 中 心 调研 策划 专业参谋机构 成本中心 技术 开发 生产 加工 企业 管理 市场 营销 网络型组织结构 网络结构： 只有很小的中心组织，依靠 其他组织以合同为基础进行制造、分销、营 销或其他关键业务的经营活动的结构。 特点 ：职能外包 集中精力做自己最擅长的事 网络结构的管理者主要任务是协 调和控制外部关系 优点 信息传递和反应快 成本低 缺点 可控性差 风险大 员工忠诚度低 适用： 适合于外部市场变化较快，要求企业有较 强的适应能力的组织 ， 玩具与服装制造企业、制造 活动需要低廉劳动力的企业 网络结构 独立的研究开发独立的研究开发 咨询公司咨询公司 n 中国的工厂中国的工厂 n 广告代理广告代理 n 代理销售商代理销售商 n 经理小组经理小组 适合于外部市场 变化较快，要求 企业有较强的适 应能力的组织 委员会组织 委员会 ：执行某方面管理职能并实行集体行 动的一组人。如：董事会、监事会、职工委 员会、学位评定委员会等。可以是临时的： 为某一特定目的而组成，完成任务后即解散。也可 以是常设的： 委员会管理的优点 v集思广益 v协调作用 v避免权力过于集中 v代表各方面的利益 委员会管理的 缺点 v成本较高 v妥协折衷 v拖延时间 v职责分离 v一个人或少数人占支配地 位 母子公司组织 母公司系指通过掌握其他公司一定数量 的股权或通过协议等方式能够实际上控制 其他公司经营管理决策的公司 。 母公司控制子公司的方式 a.控制了董事会 ： 母公司实际控制子公司 的经营管理权，母公司对子公司的控制权主 要是指对子公司一切重大事务拥有实际上的 表决权，其核心是对子公司董事会组成的决 策权。跨国企业实际的权力中枢是董事会， 控制了董事会即控制了公司。 b.母公司以参股或非股权安排行使对子公 司的控制 c.母公司对子公司承担有限责任。 通常母 公司对子公司以其出资额为限承担有限责任 ，母公司对子公司的债务不承担任何直接责 任，这是由于在法律上，母公司和子公司各 为独立法人。 子公司、分公司的区别 子公司是独立的法人，拥有自己独立的 名称、章程和组织机构，对外以自己的名义 进行活动，在经营过程中发生的债权债务由 自己独立承担。分公司则不具备企业法人资 格，没有独立的名称，其名称应冠以隶属公 司的名称，由隶属公司依法设立，只是公司 的一个分支机构。 母公司对子公司的控制必须符合一定的 法律条件。 母公司对子公司的控制一般不是 采取直接控制，更多地是采用间接控制方式 ，即通过任免子公司董事会成员和投资决策 来影响子公司的生产经营决策。而分公司则 不同，其人事、业务、财产受隶属公司直接 控制，在隶属公司的经营范围内从事