目标管理手册-如何制定部门计划

如何制定部门工作计划 主要内容 一、管理者必备技能之计划管理 二、如何制定好部门工作计划 三、如何有效提高本部门 KPI 四、解决问题常见方法 2 什么是管理？ 管理不等于指挥、控制或约束；更不是用权力、威胁、利 益引诱让他人服从 管理是通过他人达成组织目标； 管理者是动员他人实现自己的想法的人。 管理是借力，是对自身资源的一种放大术，是四两拨千斤的技术 ； 管理是交换，但又不仅仅是交换。 3 目标管理 组织好部属 自 我 认 知 时 间 管 理 角 色 认 知 组织好自己 绩效 管理 人员 管理 团队 管理 计划 管理 在职辅导 解决问题 授权 绩效评估 激励 沟通 员工职业 生涯规划 建立有效的工 作关系 管理者凭什么管理？ 影响 团队文化 目标管理与计划管理是合格管理者 的基本技能 4 为什么要做计划 计划管理是企业内部管理的主要手段 计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了 计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。 “预则立，不预则废 ” 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。 5 有效地计划是一切成功的首要条件 通过清楚地确定目标和如何实现这些目标，可为我们的行动提供一幅路 线图或行动图，从而减少不确定性和模糊性，并对有限资源作出合理的 分配； 通过清楚地说明任务与目标之间的关系，可以制订出指导日常决策的原 则，并培养计划执行者的主人翁精神和责任心； 由于目标、任务和责任的明确，可使计划得以较快和较顺利地实施，并 提高经营效率； 借助计划可克服由于资源的短缺和未来情况的不确定性所带来的困难， 使一些本来无法或难以有效实现的目标得以实现。 6 功能 作用 管理者必须明确计划对于其管理的功能和作用 明确方向 明确目标 明确路径 明确执行方法 明确责任 明确衡量方法 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和价值 7 优秀职业经理之路 目标管理 技能训练 优秀的职 业经理 简单的执行者 1、部门目标及工作计划制订 2、员工目标设计及调整 3、绩效体系操作 4、绩效面谈、员工指导 现状 多数是依据上面 的 指示， 被动执行 简单 完成 本职 工作 ， 大部 份忙于救火 维持现状 观念转变 能力发展 职业经理 主动 计划、 实施、 领导 、 控制 本部门 的 工作， 并 推 动 公司 的 发展 不断 改进 部门 内部 的 工作 与 流程， 以 求 更 有 效率、 更 创新 地 完成 工作 进行深入的绩效指导，根据人员素质 和职能要求，应用合适的管理方法和 激励 1、职业经理长期培训计划 2、应用新的方法 3、实践、参观学习 8 首要前提：更多时间思考和规划 成果导向，你要尽可能解决问题 “勤奋 ” “效率 ”； “数量 ” “收益 ”； “工作量 ” “绩效 ” 想清楚再动，事半功倍 要从 “我那有时间思考！ ”变为 “我必须好好想想！ ”。 磨刀不误砍柴工 9 二、如何制定好部门工作计划 10 永亨织带 2006年公司经 营计划 基本编制原则 计划编制的一般性原则 SMART原则 各项计划编制的原则 S 具体的（ Specific） M 可衡量的（ Measurable） A 可达到的（ Attainable） R 相关的（ Relevant） T 有时限的（ Time-based） 以市场为导向，以产品调整为主线 有计划快速增长 以销定产、以产促销 沟通协调 预算控制 11 永亨织带公司及部门计划关系 永亨织带发展规划 永亨织带 2006年年度经营计划 销售计划 生产计划 质量计划 新产品计 划 人力规划 培训计划 成本计划 管理 计划 部门费用计划 采购计划 公司层面 部门层面 2006年年度工作规划 部门年度工作计划 12 部 门 层 面 公 司 层 面 公司年度经营计划及部门年度分项计划编制的逻辑程序 与时间顺序 1。确定总 目标 3整合预 测 4总体计 划差距 6平衡并 确定 9整合各 部门年度计 划 11公司年度 经营计划 2制订分 项计划，详 尽预测 5各部门 差距 8部门年度 工作计划初 稿 10部门年度 工作计划 7部门目 标 计划时间进度 计划层次 13 1、理解公司目标和方 针 部门年度工作计划的编制建议（一） 公司年度目标 年度目标制订说明 公司目标分解表 3、 部门年度 总结 完成业绩、成绩 总结经验 存在不足 需加强地方 4、经营计划 分项计划编制 2、部门能力与 资源分析 部门设备能力分析 部门人员能力分析 部门业务管理水平分析 部门内部资源分析 完成部门年度目标匹配度 分析 制订达成目标的策略 制订细节的措施 制订具体行动计划 明确达成目标的假设前提 资源及配合要求 部门年度工作计划的编制建议（二） 7、确定部门年度 工作行动 主要工作行动 行动目的 行动主要内容 参与部门及负责人 执行步骤及时间安排 行动结果 8、部门年度资源需求 人员需求计划 资金需求计划 技术支持计划 技能学习计划 5、 部门目标 确定后 明确关键环节 部门目标达成计划 改进计划 需加强地方 6、部门年度规 划 部门角色定位 部门职能发展 部门提高方面 部门新年度打算 例：企业策划部下半年工作规划 工作 职责 工作目 标 达成路径 主要事 项 时间 安排 企业规 划 （协助 总裁） 探索一条科学清晰的适 合 XXX发展的道路，建 立一套高效的企业运行 机制 熟悉国内外软件企业发展政策环境，借鉴 国内外同行业发展经验，结合公司实际状 况，对公司发展进行全面分析研讨，并制 订清晰可行的发展规划，力求把现有资源 最良好运行 1、国内外软件公司发展状况分析 8月份 2、诊断当前公司规范化运作过程中的缺项， 提出相应工作要求 8月份 3、 XXX公司发展规划（近期、远景） 9月份 4、制订 XXX公司经营管理手册 （总部及 子公司运行模式） 春节前 品牌运 作 全面策划并创建公司品 牌，使之成为国内业界 第一品牌，为 XXX走向 世界打下坚实基础 1、品牌策划 指导思想：在大众化基础之上，走个性化 道路；在智力技术型基础之上，走长 期服务化道路； 在外部专业公司（人员）指导下，主要依 靠公司内部力量完成 1、品牌整体策划，制订 XXX公司品牌手册 （包括品牌定位、品牌内涵、品牌推 广等，粗稿，以后修订） 8-9月份 2、 CI手册（ VI、 BI、 SI） 10-11月份 3、员工手册（理念、目标、价值观、经营准 则、行为准则、行为规范 ） 9月 2、品牌推广 软件公司特点：智力密集型的企业，往往 理性较强，感性稍弱。 指导思想：初期以软性的、感性的、公关 性的推广方式为主； 4、对内对外公关宣传（政府、协会、行业、 媒体） 连续 5、制作新版 XXX公司宣传手册 、 VCD等 11月份 3、品牌提升 指导思想：突出国际化特色，加大硬性宣 传力度 6、制作 XXX公司各相关 产品宣传手册 待定 企业文 化提升 提升 XXX企业文化理念 ，根据公司特点，建立 一套良好的推广、运行 模式，增强企业凝聚力 提升理念 推广实施：（主要通过： EIS系统， VI， 网站，培训，活动等实现） 1、提升公司企业文化理念，并制作 企业文 化手册 9月 2、维护企业网站和 EIS系统企业文化相关内容 连续 3、进行以企业文化为主的专题培训 待定 4、举办企业文化活动 连续 5、进行室内装修 8月 16 计划编制的工具之一：鱼骨图 营销计划编制中鱼骨图方法的应用 市场分析 营销部 年度 工作 目标 。 竞争对手数据收 集 数据分析行业政策分 析 销售执行 差旅费用控 制订单成功率 发货管理 客户管理 客户需求发掘 客户数据维护客户关系维护 。 发货管理 产成品库管 理 17 计划编制的工具之二：问题树 短期贷款利率费用的代价有多大 ？ 我们是否应该 对采购支付政 策进行调整 。 抹帐所影响的价格和品位代价？ 实际需要的资金 从哪里来？ 实际的资金需求 量有多大？ 可以增加的其他 支付方式有哪些 ？ 每一种方式实际 的成本有多大？ 当期的现金流入、流出有多少？ 异常需求可能发生在哪些环节？ 当期预计的净现金是否充足？ 预计的资金来源还有哪些？ 问题 一级子问题 三级子问题 是否可以考虑增加 10的其他支付方 式？ 是否可以实现 100 的现款支付？ 二级子问题 18 三、如何有效提高部门 KPI 提高本部门 KPI的途径和方法研讨 K P I 分析和策略制定 公司经营目 标 部门 职责 具 体 标 准 组 织 实 施 KPI 分 析 绩效考核绩效辅导 固化经验对 策 项 目 改 进 行 动 时间管理 分主次 抓缓急 授权 关键结果 /主要目标 团队目标 SMART 任务书 岗位目标 执行 面谈辅导 计 划 控 制 达成 /提高 KPI的有效途径 岗位 职责 检查 指导 解决问题 绩效改进 绩效面谈 表扬 /指导 员工发展计划 激励 更多培训机会 KPI提升计划 20 一、从细致的规划本部门工作开始 1、领导本部门制定的挑战标准 2、围绕 KPI思考对策措施及行动步骤 3、内部授权及所负的责任 4、运用甘特图画出月度工作总进度表 5、确定关键控制点 6、细化行动计划，明确责任人和追踪时间 7、编制工作计划，借助他人的力量 8、控制 任务 达成 帮助员工搞清楚他们 “该做什么 ”， “如何做 ” “做到什么程度 ” 21 3. 工作任务检查工作任务检查 2.工作计划工作计划 1.工作目标工作目标 /KPI 例例 1：人力资源部工作规划：人力资源部工作规划GSM 4. 资源资源 22 1、设立内部工作目标、设立内部工作目标 / KPI 考核 项 目 KPI 目 标 或 标 准 3月达成 目 标值 4月本部 门 目 标 1.1 绩 效考核数据准确率 70% 本月不核算 75% 23 1.2制定对策措施 KPI 现状或 问题点 对策措施 完成 期限 负责 主管 部门展开 编 号 指标名称 内部 标准 措施 编号 对策项目 齐 中 奋 范少 玲 林虎 伍茂文 李小 龙 1.1 绩 效考核数据准确率 =3项 提交指 标 没有 统计标 准，不能保 证统 计 方法合理 1.1A 组织 制定所有指 标 统计标 准及 统计说 明，确保 统计 口径 准确 4.27 齐 中 奋 组织 协 助 说 明 准确 各部 门 没有做到日 常 记录 和收集， 难 免考核 时 拼凑数据 1.1B 日常督促各部 门 养成 记录 和收集 习惯 5.5 伍茂文 定期检查 没有 对 提供数据 进 行真 实 性 验证 1.1C 依据收集流程 进 行 审查 ，保 证 50%抽 查 率 5.10 伍茂文 抽 查 检验 各部 门 提供指 标 准 确率很 难 控制在 3项 以内 1.1D 经对 4月指 标审 核后，召开会 议较 正 ,提 高准确率 5.14 齐 中 奋 1.2 关 键员 工流失率 0 公司关 键员 工很 稳定，此 项 指 标 没有 太大意 义 1.2A 建 议 委 员 会 调 整 为 员 工流失率， 标 准 由 历 史数据分析制定 4.30 范少玲 审 核 1.3 培 训计 划达成率 90% 培 训项 目按 计 划完成，但 员 工参与不 够 ， 1.3A 制定 /调 整培 训计 划，更有需要 4.30 范少玲 计 划审 核 95% 1.3B 加 强 培 训 制度 监 督 ，保 证员 工参与并 达到基本目的 李小 龙 检查 记录 / 次 1.4 部 门费 用 预算达成率 105% 部 门费 用 预 算 计 划公司没有 组织编 制 ，此 项 无法考核 1.4A 配合 财务 部制定制 度，由 历 史数据分析 制定人工成本、 办 公 费 用 审 核 标 准 6.30 林虎 审 核 人工 成本 标 准 办 公 费 用 100% 1.4B 制定 预 算培 训 教材 及模板 6.30 范少玲 审较 说 明 24 1.2 对策措施 2 KPI 现状或 问题点 对策措施 完成 期限 负责 主管 部门展开 编 号 指标名称 内部 标准 措施编号 对策项目 齐 中 奋 范少玲 林虎 伍茂文 李小 龙 1.5 重大事故 发 生次数 0 员 工疲 劳 作 业 ， 发生事故可能性机率 增加 1.5A 加 强 日常作 业检查 5.5 伍茂文 一次 /日 1.5B 提醒各部 门 安全管理 ，自 查隐 患 5.5 伍茂文 1.6 绩 效管理 计 划完成度 90% 因参与配合、目前业务 量大、不可控 因素等 导 致 绩 效 计 划不能按 时 完成， 且完成 质 量不好 1.6A 持 续 的 观 念培 训 ， 明确正式 实 施期限 5.10 齐 中 奋 1.6B 主 动协 助各部 门 ， 要求 严 格 执 行 计 划 ，做到日清日 洁 5.10 齐 中 奋 工程部 市 场 部 人力 资 源 部 财务 部 生 产 部 品 质 部 1.6C 会 议 集中解决 绩 效 管理 问题 5.10 齐 中 奋 1.7 员 工招聘及 时率 80% 及 时 率 较 低，不能 提供快速人力 资 源 供 给 1.7A 提高人力 资 源 规 划 能力， 预测 需求 范少玲 1.8 员 工 满 意度（含行政后勤） 75% 员 工 对 后勤特 别 是伙食 满 意度低 ,原因 伙食 标 准： 1.8A 加 热 晚餐 员 工不适 应 投 诉 ， 用投 诉 方式无法得 到真 实 的数据 1.8B 设计调查 表及 调查 方法 25 2.1 确定月度部门工作进度表确定月度部门工作进度表GSM 本月 项 目 4.28 5.2 5.9 5.16 5.23 5.30 17 18 19 20 21 22 周 1 绩 效 考核 完成 考核 职 位数据收集表格，流程 进 一步完善 2 全面考核准 备 /检查 3 考核指 标 数据收集 4 组织 第二次部 门 考核 5 第一次 总结 式模 拟 考核 6 统计计 算考核 结 果 7 业绩 系 统评 估会 8 制定部 门绩 效改 进 /提高 计 划 9 安排 绩 效 结 果反 馈 10 薪酬 计 算模 拟 /兑现 工 资 11 模 拟 /实发 工 资 表 报 批 12 核算人工成本增 长 13 日常职 能 完成本月招聘 计 划，提高招聘及 时 率 14 新 员 工培 训 15 下月培 训计 划，研 发课 程，提高培 训 效率 16 组织 管理人 员 参 观 学 习 ，提高效果（有效） 17 员 工就餐供 应 商 备选 一家 18 办 理医 疗 保 险 19 卫 生 间 改造 26 2.2 指导下属制定关键问题行动计划指导下属制定关键问题行动计划 类 型 改善计划 目标 /要求 计划控制 管理方法 编号 行 动 计 划 再 展开 给谁 完 成 管理点 检查 时间 管理 文件 时 间 核查点 频率 工具 流程 1.1A 改善 1、根据目前已回收的各部 门 指 标 收集提 报 表，原始表 单进 行指 标核 实 ， 标 出差异 伍茂文 100% 4.18 收回情况 每月 10 绩 效指 标 流程 2、 根据 计 算公式， 评 分 标 准， 计 算考核分 伍茂文 100% 4.18 3、 对 不能 /难 以 统计 的 ， 调 整 计 算公式， 统 一指 标 口径， 进 行必 说 明 齐 、范 100% 4.26 准确性 每天 4、将更改内容与各部 门 逐一 讨论 ，达成共 识 齐 、李 所有部 门 均 进 行沟通 4.29 每天 5、提交委 员 会 讨论 ， 进 行介 绍说 明， 审 核确 认 齐 、李 90%以上完全通 过 ； 10%跟踪 观 察 4.29 6、 经审 核后 备 档 伍茂文 完整及 时 5.2 更新 5.5 1.1B 略 1.1C 1.1D 组织制定所有指标 统计标准及统计说 明，确保统计口径 一致 27 2.3 制定个人工作日历制定个人工作日历 参加 全面导入绩 效管理 的培训 发放绩效合约 参加 数据收集 绩效考核运作关键 的培训 参加 绩效考核与 个人发展 的培训 召开制造部考核导 入说明会 参加 绩效与薪酬 培训 参加 如何提高本 部门绩效 的培训 参加 高效管理者 的培训 全面模拟 考核动员 会 第一次（部长）模 拟考核 确认数据提交表 ；岗位说明书 指标数据提报表的 编制、收集、审核 数据提报表提交齐中奋 各部长自评 及时提交分管副总评分 考核结果 /数据通 知 制定提高本部门 绩效的行动策略 明确合约数据应用表 单的流程、并完善 相关配套制度的 建立与完善 考核问题的整改 计划、行动步骤 检查数据提报 表相关记录 28 2.31 合理安排时间 根据记录预算时间 (例 ) 周例会时间 2H 5S检查时间 4H 制订计划时间 4H 写报告 6H 。 没有计划，就不会利用时间 1、为重要任务或同类任务建立工作时段 2、有针对性地回避 设立安静时间， 随后进行回话 3、在会议和个人约会中设立时间限制 4、把优先权作为所有工作的基本原则 5、尽可能只做那些确实关键的工作 6、充分利用代理完成服务性工作 7、将较大任务拆分为小部分进行 8、与自己商定完成 A等任务的期限 9、尽早完成重点任务 10、按效率高低波动，有针对性地规划 29 3.1、形成工作任务检查表 序号 工作任务 重要程度 完成时间 要求 /重点 完成情况 备注 人事培训 1 B11、 T11培训跟踪 B /31 2 江淮、班组长培训的跟踪 B /31 3 劳动合同的鉴证（第一批） B /31 4 整理归类 2005年所有办理合同、保险的名单 B /31 5 工作指标的完成，年度工作总结与计划 A/15 6 培训室规划方案的提交领导审核 B/15 7 月度人事报表 A/15 8 配合软件公司工作 A/31 9 修订完善岗位说明书上的制度、流程 A/31 绩效管理 1 根据项目组本月的计划，督促各部门计划完成， 保证整个项目稳步推进。 A/31 行政总务 1 职工休息场所及卫生间的改造 A/31 2 小食堂相应设施的配置 B /31 3 江淮转动箱塑料的统计及回收流程 B /31 4 职工迎春长跑比赛 B /31 5 职工食堂刷卡机的购置及统计方案的编制和实施 B /31 30 3.2、工作日志检查法 每日工作汇报 （ 2005年 月 日） 时间 工作内容 进展情况 工作计划 姓名 31 分析清楚问题的内容 各种行动方案以及你的对复杂的 问题分析 你选择该项行动方案的提供数据 与收益分析 执行该项行动方案的预期结果， 以及应变计划 工作的进度报告 4、寻求资源与配合 提供你对解决问题的看法 提供更多的信息和 选择方案 提供个人建议 汇报适当的方针理由及思考 经过 你可以正当地要求公司提供资源和配合 , 但是你必须有足 够的深入能说明需求迫切，也应该给上级做选择题： 32 二、深入 KPI分析及提升计划 从几个表面现象中找出逻辑关系，学会解决本质问题，全 面解决问题方式 1、现状分析 2、 问题发掘 问题确认 重点是找出问题的真正原因 WHY WHY WHY 3、 原因分析 4、必备的资源 5、对策拟定 6、选择最可行方案，寻求支持 7、实施 KPI提升计划 8、跟踪评价 让 KPI为我们服务 分析问题，解决问题 33 例 2：制造部 KPI提高分析 考核 项 目 KPI 目 标 或 标 准 3月达成 目 标值 4月本部 门 目 标 1.1 计 划完成率 100% 97% 1.2 仓储 控制有效性 仓库 控制管理程序 90% 1.3 可追溯性管理有效性 90% 73.7 1.4 设备 管理有效性 见设备绩 效指 标 50% 1.5 一次交 验 合格率 99% 99.95% 1.6 5S管理 10分 7分；超 5次不合格 项为 6个 .6*0.5=3 1.7 安全生 产 事故数 0 0 1.8 新 产 品开 发 配合度 2 目前无此 项职 能 34 可追溯性管理有效性问题 可追溯 性失效 出库无记 录 A11 无人（夜班 ） 记录不全 S11 总装无记录 库房无人做 库房无人监督 S11骨架无法记录批 次、帐卡不能真实反 映批次 一个箱子有 2 3 个批次 总厂问 题 35 仓储控制 有效性 账物一致 停止配料 现场发料 时间不足 人手不足生产配送 收发料 未执行先进先出 领料规范 批号标识 叉车堆放 过量领料 无单领料 仓库布局 解决反复发生的问题 操作规范 36 三、及时固化经验 对已取得成果，要及时将经验固化下来： 1、及时总结（月度总结 /略） 2、建立和规范相应的流程和制度（略） 3、列入部门培训项目 4、日常反复要求 37 三、解决问题常见方法 质量控制 工具有助于改善业绩，但并非唯一的途径 问题比率 50 100 树立习 惯和纪律 采取简 单方法 应用高 级工具 5 个为什么 3 个 C（ 问题、 原因和对策） 系统的问题解决方法 传统的质量控制工具 试验设计 田口法 经验证明，多数工作 问题可用简单的方法 予以解决。关键在于 纪律性和实施 。 39 解决问题的 6 步 法 发现问题，确 定目标 分析 问题 提出 潜在的 解决方法 选择并规划 解决方法 实施解决方法 评估解决 方法 P D C A 5 6 1 2 3 4 标准化 40 解决问题工作单，总结最重要信息，以说明 6步 法的每一阶段 质量控制陈述以