绩效考核与薪酬管理-0

绩效考核与薪酬管理 绩效考核与薪酬管理 一、绩效考核在人力资源开发与管理过程中的整体作用 n 绩效考核是企业聘用人员的依据 n 绩效考核是员工职业生涯发展的依据 n 绩效考核是员工培训的依据 n 绩效考核是确定薪酬和奖惩的依据 n 绩效考核有利于形成高效的工作气氛，使个人目标与组 织目标一致，并促进员工的发展 第一章 绩效考核与薪酬管理 企业薪酬管理发展历程 阶 段 主要特点 主要方法 管理核心 早期工 厂制度 把工 资 水平降低到最 低限度 以家族 简单 的 计 件付酬方 法 为 主， 辅 以利 润 分享 计 划和小 组计 件 计 划 培养 “工 业习惯 ”和 工厂 纪 律，留住熟 练 技 术 工人 科学管 理 阶 段 实 行以工作 标 准和 成本 节约为 主 线 的 薪酬政策，希望用 “ 高工 资 率 ”换 取低成 本 差 别计 件工 资 制度 为 主， 利 润 分享制度逐步 趋 于完 善（泰 罗 、甘特） 减少工人的 “偷懒 ”行 为 ，降低成本，通 过 对 工作和 职 位价 值 的衡量来确定薪酬 行 为 科 学 阶 段 薪酬必 须 适 应员 工 的心理需求 个人刺激 计 划（林肯）、 工 资权 益理 论 （威廉斯 -亚 当斯）等 获 得广泛 认 同 强 调员 工 对 薪酬的 心理感受，以此提高 工作效率 现 代管 理 阶 段 采用与 业绩紧 密挂 钩 的薪酬政策 与股票价 值 相 联 系的 权 益 分享制度 进 一步成熟， 对 员 工采用技能、 业绩为 基 础 的柔性薪酬制度 强 调 解决 经 理人 长 期激励 问题 ，重 视 员 工的主 动 性、 协 作性和 创 新性 绩效考核与薪酬管理 二、绩效考核在薪酬管理中的价值 n 绩效考核有利于在薪酬制度中将员工薪酬与可量化的工作 绩效挂钩 n 有利于在薪酬管理中建立科学的薪酬结构 n 有利于简化薪酬方案设计过程，降低设计成本，并提高薪 酬方案运行的效率 n 个人角度： 给员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的长 处和优点，有利于员工个人事业的发展。 n 从企业方面看： 为甄别高效和低效员工提供标准，为员工 的培训、晋级、调岗、转岗和下岗决策提供依据。 绩效考核与薪酬管理 第二章 绩效考核 二、绩效考核的含义 n绩效考核又称为绩效考评、绩效评估或绩效评价，是采用科学的方法， 按照一定的标准，考查和审核企业员工对职务所规定的职责、任务的履行 程度，以确立其工作绩效的一种有效的系统管理方法。 2-1 绩效考核概述 三、绩效考核的目的 1. 改进组织绩效，提高企业经济效益 n 为日常的人力资源管理工作提供依据 n 绩效考核的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门， 以供这些部门在制定相关决策时作为参考 n 帮助员工改进工作，促进员工发展 绩效考核与薪酬管理 2-1 绩效考核概述 绩 效考核的功能 绩 效考核的作用 1.管理功能 2.激励功能 3.学 习 功能 4.导 向功能 5.监 控功能 1.绩 效考核是制 订 人力 资 源 规 划的依据 2.绩 效考核是企 业员 工招聘与安置的依据 3.绩 效考核是确定薪酬和 奖惩 的依据 4.绩 效考核 侧 重于 对员 工的工作成果及工作 过 程 进 行考察 5.绩 效考核有利于形成高效的工作氛 围 ，使个人 目 标 与 组织 目 标 相一致，并促 进员 工的 发 展 四、绩效考核的功能与作用 绩效考核与薪酬管理 五、绩效考核的基本原则 1. 客观原则 2. 注重实绩的原则 3. 差别原则 4. 明确化、公开化原则 5. 多方位考核原则 6. 科学、简便的原则 7. 及时反馈原则 8. 阶段性和连续性相结合的原则 9. 保证信度与效度的原则 绩效考核与薪酬管理 第二节 绩效考核体系 一、绩效考核标准 n定义 绩效考核标准 是对员工绩效的数量和质量进行监测的准则。绩 效考核的标准由三个要素组成：标准的强度和频率、标号、标度。 n分类 主要有三种划分方法 u按考核手段分 定量标准和定性标准 u按标准属性分 主观标准和客观标准 u按标准形态分 静态标准和动态标准 绩效考核与薪酬管理 二、构建合理的绩效考核指标体系 -1 （一）制定绩效考核指标的基本原则 n考核指标必须是明确具体的 n考核指标必须是可衡量的 n考核指标必须是行为导向的 n考核指标必须是切实可行的 n考核指标必须具是时间、资源有限的 （二）建立绩效考核指标体系的步骤 工作分析 理论验证 确定指标体系 修订指标 绩效考核与薪酬管理 2-3 绩效考核的组织与实施 一、绩效考核的组织与实施 （一）绩效考核准备 1、提供组织成员在晋升、调动、加薪等方面的供决策的信息； 2、提供员工行为、优缺点、绩效等方面的信息，为绩效反馈提供依据； 3、提供组织期望等方面的信息，引导员工的行为，同时使员工对如何获得 更好的评价有更清晰的认识。 （二）绩效考核实施 1、把绩效考核的目的、内容和考核的办法告诉被考核者。 2、对绩效考核的工作人员进行集中培训，统一考核的标准和尺度，使考核 工作人员尽量减少主观考核误差。 3、统计、收集考核所需的资料。 4、在充分了解和掌握各种信息之后，绩效考核者对照考核内容、标准、程 序的要求，对被考核者的工作绩效进行考核。 5、在对被考核者进行初步考核后，考核工作人员要对考核结果进行分析、 统计和审定，并初步确定考核结果。 6、最终，考核工作人员将考核结果报上级主管或人力资源部门进行审批。 绩效考核与薪酬管理 （三）考核结果的分析、评定 1、按考核指标逐项对一年来的工作业绩进行分析评价，了解制约目标实 现的主要因素。 2、主管可以向下属提以下问题：在工作中是否尽了全部的能力；能否扩 展工作职责范围；能否承担别的工作；有无能力成为上一级管理人员。下 属在回答此类问题的同时，可与主管一起进行分析、讨论，达成一致的意 见，从而分析下属的潜能。 3、根据在考核中所认识到的下属的优点和不足，商定下属参加培训或转 换工作岗位的计划，提出下属个人发展的计划。 （四）考核结果的运用 1、考核结果作为人力资源管理其他环节的依据 2、绩效考核作为促进员工发展和改进的管理手段 绩效考核与薪酬管理 第三章 绩效管理 绩 效管理 绩 效考核 1.从 战 略的高度 对绩 效 进 行管理 2.着眼于 组织绩 效和 长远发 展 3.一个完整的管理 过 程 4.侧 重于信息沟通与 绩 效提高 5.伴随着管理活 动 的全 过 程 6.事先的沟通与承 诺 1.对 个人或部 门 的 绩 效的 评 价 2.着眼于个人或部 门 的 绩 效 3.管理 过 程中的局部 环节 和手段 4.侧 重于判断和 评 估 5.只出 现 在特定的 时 期 6.事后的 评 价 一、绩效管理与绩效考核的区别 3-1 绩效管理概述 绩效考核与薪酬管理 二、绩效管理的目的 1.使人力资源管理与企业的战略 目标相联系。 2.促进组织内部信息沟通和企业 文化建设。 3.使人力资源管理成为一个完整 的系统。 三、绩效管理的功能 1.激励功能 2.控制功能 3.沟通功能 4.规范功能 5.发展功能 绩效考核与薪酬管理 （一）绩效管理的关键要素 1.绩效管理必须与组织的战略 .目标以及文化保持一致性 。 2.开放的沟通必须贯穿于绩效管理的全过程。 四、绩效管理的关键要素和普遍存在的问题 （二）绩效管理普遍存在的问题 1.绩效管理与组织战略脱节。 2.缺乏一个畅通的沟通渠道。 3.将绩效考核等同于绩效管理。 4.绩效管理目标单一化。 5.绩效管理只是人力资源部门的工作。 绩效考核与薪酬管理 3-2 绩效管理系统 一、绩效管理系统模型 绩效管理是现代企业人力资源管理的一个核心内容，绩 效目标的确定、绩效辅导、绩效考核以及绩效评价与反馈机 制是 绩效管理系统 的四个组成部分。 绩效考核与薪酬管理 二、绩效管理系统设计的基础环境 （二）绩效诊断 1.组织的使命； 2.组织的目标是什么，这一目标是否为组织的全体成员所知道，组织成 员对绩效的总体认识是什么； 3.组织文化； 4.组织架构，包括决策程序和工作设计过程； 5.绩效管理活动同其他人事或人力资源政策以及措施是否符合； 6.沟通系统； 7.奖励系统。 绩效考核与薪酬管理 三、绩效考核计划制定 （一）明确绩效考核的目的 1.订立绩效目标的依据。 2.评估过往，改善现时。 3.为员工任用 .调配 .升降提供依据。 4.评估培训需要，检验培训效果。 5.确定薪酬的依据。 （二）选择绩效考核的对象 （三）确定考核的内容 （四）明确考核的时间 绩效考核与薪酬管理 四、绩效考核 （一）编制考核标准 1.标准强度和频率 2.标号 3.标度 （二）设计考核方法 1.绩效考核的目标 2.绩效考核的成本 3.企业员工的受教育程度 4.被评价的对象 5.工作性质 （三）考核者培训： 1.认真讲解考核内容及考核标准 2.提高考核者能力，避免考核误差 3.考核工作需要的技术准备 （四）绩效考核的执行与实施 实施绩效考核是指对员工的工作绩效进 行考核 .测定和记录 （五）绩效考核结果的处理 通过对考核实施过程所获得的数据进行 汇总 .分类，利用数据统计方法进行加 工 .整理，以及考核结果的处理过程。 绩效考核与薪酬管理 五、绩效面谈及考核结果运用 （一）面谈中要掌握的技巧 绩效面谈，是指经理人与下属之间共同针对绩效考核结果所做出的 检视与讨论，作为现代绩效管理区别于传统绩效考核的主要特征，绩效 面谈是各级管理人员阐明管理意志，调查员工思想，增进上下级感情的 有效工具。 （二）各级主管在绩效面谈中应掌握以下原则： 1.应快速及时 2.对事不对人 3.明确具体 4.鼓励下属 5.提出对员工的支持帮助计划。 6.聚焦于工作表现，强调未来发展 绩效考核与薪酬管理 六、对绩效管理系统的监督 1.对于最基础的层次，可以在程序方面对绩效管理进行监督。 2.对于更为复杂的评价，要求对表格所提供的书面资料进行分析。 3.对完成的表格还可以进行内容方面的分析，以证实工作目标与 “ 优良 ” 的目标一致。 绩效考核与薪酬管理 第四章 绩效考评技术 4-1 个体评估方法 系统考核方法主要包括： 目标管理法 关键绩效指标法（ KPI） 非系统考核方法主要包括 绩效考核与薪酬管理 系统考核与非系统考核方法 绩效考核与薪酬管理 图解式评价法 图尺度评价法的步骤为： n选择绩效评价要素； n限定不同绩效等级的的评价标准和分数； n直接上级根据图表对员工进行评价。 绩效考核与薪酬管理 关键事件法 n 规定最有利和最不利的记录标准（限度事例），作为考 核的主要着眼点，适合以奖惩为目的的考核（操作类） ； n 在日常工作中记录并保存限度事例； n 根据保存的记录，对员工进行评价。 n 关键事件法主要包括以下几种： u年度报告法 u关键事件清单法 u行为定位评级量表 绩效考核与薪酬管理 4-3 目标管理法 一、目标管理法的推行步骤 n绩效目标设定 u目标必须与更高的组织目标相一致 u目标必须是具体的和富有挑战性的 u目标必须是现实的和可实现的 u目标必须是可测量的 n制定被评估者达到目标的时间框架 n将实际达到的绩效水平与预先设定的绩效目标相比较 n制定新的绩效目标及为达到新的绩效目标的新战略 绩效考核与薪酬管理 第四节 平衡计分卡 （一）平衡计分卡的衡量标准 图 4-1 平衡计分卡的相关要素 绩效考核与薪酬管理 （五）引入 平衡计分卡的基本程序 绩效考核与薪酬管理 第五节 关键绩效指标法 （ KPI） 一、关于 KPI的几个主要问题 （一）对 KPI指标的理解 绩效考核与薪酬管理 关键绩效指标与传统绩效考核的区别 （二） KPI与绩效管理的关系 u关键绩效指标为企业绩效管理提供基础型数据； u依据 KPI，一方面进行绩效评价，另一方面改进绩效。 （三）建立 KPI的意义 u便于建立责任成果导向的管理体系，强化企业整体与核心竞争力 ； u能够让个人、部门、组织的目标一致，保证成员发展； u可传达市场压力、工作聚焦，责任到位，成果明确； u通过 KPI让不同领域员工合作； u建立激励与约束结合的管理系统，为价值分配建立依据。 （四）建立 KPI的规则 u体现企业发展战略和关键要点； u强调市场标准与最终成果； uKPI要有意义并能够测量与控制； u通过 KPI促进各部门的协调 。 绩效考核与薪酬管理 图 4-3 KPI的实际运用程序图 关键绩效指标法的运用程序 绩效考核与薪酬管理 第五章 薪酬管理 一、报酬的分类 5-1 薪酬的内涵、构成及功能 绩效考核与薪酬管理 （二）薪酬的构成 n 薪酬 =基本薪酬 +可变薪酬 +间接薪酬 n 基本薪酬 基于员工承担或完成的工作，根据员工的技能所支付 给员工的一种稳定的报酬。 u 基本薪酬的性质是员工最基本的生活保障和经济来源 n 影响基本薪酬的高低或变化的因素主要包括： u总体生活费用的变化或通货膨胀的程度 u同行的薪酬状况，与劳动力供求关系相关 u员工本人的知识、经验、技能和绩效的变化 u地区的经济发展水平及企业所在产品市场的竞争力 绩效考核与薪酬管理 2.可变薪酬 与绩效挂钩的报酬部分。具有强烈的激励性。 n 可变薪酬分为短期和长期。短期与具体绩效目标挂钩，而长期则为 跨年度或多年度的绩效目标挂钩。 n 可变薪酬与绩效加薪有区别 3.间接薪酬 n 间接薪酬也称福利与服务，是以非现金形式支付给员工 n 间接薪酬包括法定福利、企业补充福利两类。 n 法定福利主要包括 “五险一金 ”和非工作时间报酬 n 企业补充福利包括员工个人和家庭服务、健康及医疗保险、旅游等 n 间接薪酬的价值： u减轻现金支付可以合理避税 u为员工提供安全保障和解除后顾之忧 u为员工改善生活条件和生活水平 绩效考核与薪酬管理 三、薪酬的功能 1.对员工而言 u经济保障功能 u心理激励功能 u标识功能 2.对企业而言 u控制经营成本 u改善经营绩效 u塑造并强化企业文化 u支持企业变革 3.对社会而言 u关系到国民收入的初次分配和再分配 绩效考核与薪酬管理 5-2 薪酬管理的含义、内容和过程 （一）薪酬管理的内容 薪酬现 状调查 确定薪 酬目标 选择薪 酬政策 制定薪 酬计划 调整薪 酬结构 确定影响薪 酬管理因素 1.薪酬体系决策 以职位或技能或能力为基础的薪酬体系 2.薪酬水平决策 涉及企业薪酬的外部竞争性 3.薪酬结构决策 涉及企业薪酬的内部一致性 4.薪酬形式决策 涉及员工的直接收入和企业的现金控制 5.特殊群体薪酬决策 销售、技术、管理人群的薪酬政策 6.薪酬管理政策 主要涉及薪酬成本与控制、薪酬制度、薪酬规定和员 工薪酬水平的保密性等问题。 （二） 薪酬管理中的重要决策 绩效考核与薪酬管理 三、薪酬管理与人力资源管理其他职能之间的关系 绩效考核与薪酬管理 绩效考核与薪酬管理 绩效考核与薪酬管理 三、改善企业薪酬管理成效的对策 n 薪酬制度必须服从于、服务于企业的经营战略需要 n 薪酬制度设计要科学，要体现外部竞争性和内部一致性、公平性的结合 n 实行公开化的薪酬支付 n 建立灵活的奖金奖励和福利保险制度 n 对已有的薪酬结构进行调整和有效整合 5-3 薪酬管理面临的挑战 绩效考核与薪酬管理 第六章 薪酬战略 6-1 薪酬战略的重要性与内容 一、薪酬战略的含义及重要性 薪酬战略是组织根据外部环境存在的机会与威胁及自身条 件所作出的具有总体性、长期性、关键性的薪酬决策。 薪酬战略必须服务于组织发展整体经营战略的需要，薪酬 战略对于支撑组织绩效目标的实现具有重要意义。 二、薪酬战略的基本特征 薪酬战略是与组织发展相匹配的薪酬决策 薪酬战略是一种具有总体性、长期性的薪酬决策与薪酬管理 薪酬战略对组织绩效与组织变革具有关键性作用 绩效考核与薪酬管理 三、薪酬战略的内容 n薪酬战略要素与薪酬政策的相互匹配 n薪酬基础与薪酬政策 n薪酬水平与薪酬政策 n薪酬结构与薪酬政策 n薪酬文化与薪酬政策 n薪酬管理与政策 绩效考核与薪酬管理 6-2 构建全面薪酬战略 n战略性 根据公司和经营两个层面制定全方位薪酬战略 以支持组织战略的实现 n富有弹性 根据企业不同发展阶段的不同需要设计出不 同的薪酬方案以满足组织对薪酬灵活性的要求 n有激励性 通过薪酬管理传播组织的价值观、绩效期望 和绩效标准，关注绩效而不是等级秩序。 2. 全面薪酬的主要特征 绩效考核与薪酬管理 n战略性薪酬决策解决的主要问题 确定薪酬 管理目标 解决内部 一致性 强化外部 竞争性 确定员工 绩效标准 实施 薪酬管理 绩效考核与薪酬管理 三、建立全面薪酬战略的步骤 图 6-2 建立全面薪酬战略的基本步骤 绩效考核与薪酬管理 6-3 影响薪酬战略的因素 外部 环 境因素 内部 环 境因素 组织 文化因素 p宏 观经济 政策 p行 业 状况与行 业远 景 p行 业竞 争性 p劳动 力市 场 供求关 系 p地区 经济发 展状况 p物价指数水平 p职业 能力 p人力 资 源能力 p财务 状况（薪酬支付能力 ） p组织 文化 类 型 p组织 的人才 观 绩效考核与薪酬管理 6-4 薪酬战略与组织战略的整合 一、纵向整合 薪酬战略与公司战略及经营战略的整合 1.薪酬战略与公司战略的整合 绩效考核与薪酬管理 二、横向战略 薪酬战略与人力资源管理其他方面的整合 n 薪酬战略与雇员配置战略的整合 n 薪酬战略与员工培训战略的整合 n 薪酬战略与员工福利战略的整合 三、内部整合 薪酬战略各维度之间的匹配 n 规则性薪酬战略 n 经验性薪酬战略 绩效考核与薪酬管理 第七章 薪酬制度 一、薪酬制度的含义 薪酬制度包括工资制度、奖励制度、福利制度及其他津贴、 补贴和激励制度 工资一般包括计件工资、计时工资和浮动工资等形式 奖励性薪酬是对员工超额劳动和高绩效的补充性劳动报酬 福利是对员工劳动贡献的间接性报酬，是提高员工及其家庭 生活的保障性措施 7-1 薪酬制度的内容 绩效考核与薪酬管理 二、工资制度的分类 n 薪酬制度可按照不同的标准分为以下类型 工作薪酬制度 能力薪酬制度 结 构薪酬 岗 位技能薪酬 特殊群体薪酬 p职务 薪酬制 p岗 位薪酬制 p技 术 等 级 薪酬 制 p能力 资 格薪酬制 p职 能薪酬制 p基 础 薪酬 p岗 位薪酬 p奖 励薪酬 p年功薪酬 p岗 位薪酬 p技能薪酬 p管理人 员 薪酬制 p经营 者年薪制 p团队 薪酬制 绩效考核与薪酬管理 （三）结构薪酬制度及特点 n 结构薪酬制主要包括以下四个组成部分 u基础薪酬 基本生活保障部分 u岗位（职务）薪酬 与岗位（职务）挂钩部分 u奖励薪酬 与绩效挂钩部分 u年功薪酬 与工龄（司龄）挂钩部分 绩效考核与薪酬管理 （四）岗位技能薪酬制度及特点 n岗位技能薪酬是以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动 条件等基本劳动要素为评价基础，以岗位薪酬、技能薪酬为 主要内容的基本薪酬制度。 n岗位技能薪酬制具有以下特点： u全面反映了员工的劳动差别 u从动态上反映劳动差别和薪酬差别 u薪酬与效益挂钩 u为严格考核提供科学依据 u有利于组织基础管理工作的加强 绩效考核与薪酬管理 7-2 薪酬等级制度 一、薪酬等级制度的特点和职能 （二）薪酬等级制度的职能 1. 为按劳分配的实施提供了制度保证 2. 为政府进行员工薪酬关系调整提供了重要参考 3. 为企业的员工培训和员工的自我发展提供了重要保证 4. 为员工福利基金的收付提供了基准 二、薪酬等级制度的基本构成 n 薪酬等级表 u薪酬等级 u薪酬等级线 u薪酬级差 n 薪酬标准 n 技术等级标准 n 业务等级标准 n 职务名称表 绩效考核与薪酬管理 7-3 宽带薪酬 绩效考核与薪酬管理 7-4 影响企业薪酬制度的因素 企 业 外部因素 企 业 内部因素 员 工个人因素 p劳动 力因素 p政府的制度 调节 p现 行工 资 率因素 p地区行 业 因素 p物价因素 p经济 状况和 劳动 生 产 率 p地区生活水平 p企 业 的支付能力 p企 业 的 发 展 阶 段 p企 业 高管的 态 度 p企 业 人才价 值观 影响 p企 业 分配形式的影响 p岗 位（ 职务 ）差异 p工作技能差异 p工作 绩 效差异 p个人 资历 水平 p受教育的影响 绩效考核与薪酬管理 7-5 薪酬制度评价 n 薪酬制度的评价标准 u企业目标的实现 u薪酬的合法性 u员工的满意度 n 薪酬制度的有效性 u应成为有效的激励机制给企业带来财富 u要能有效地形成内外部的竞争优势 绩效考核与薪酬管理 第八章 薪酬的外部竞争力 8-1 薪酬水平及外部竞争力 一、薪酬水平及外部竞争力的含义 薪酬水平 企业支付给不同职位员工的评价薪酬 薪酬的外部竞争力 企业薪酬水平的高低及由此产生的企 业在劳动力市场的竞争力 二、薪酬水平外部竞争力的体现 吸引、保留和激励员工 控制劳动力成本 增强企业活力 塑造企业形象 绩效考核与薪酬管理 8-2 薪酬水平及外部竞争力的主要影响因素 一、劳动力市场因素 n 劳动力需求 劳动力价格和劳动力质量 u职位评价、付酬要素、技能要求 u本企业对劳动力的需求 u本地同行企业对劳动力的需要 n 劳动力供给 u劳动力参与率 u人们愿意提供的工作时数 u劳动力的受教育程度和技能水平 u员工在工作中付出努力的水平 绩效考核与薪酬管理 二、产品市场因素 直接影响企业的薪酬支付能力 n 产品需求 u产品需求量及结构状况 u产品供求关系 u产品的利润空间 n 产品市场的竞争程度 u行业竞争性程度 u本企业产品市场占有率 u本企业的竞争力 绩效考核与薪酬管理 8-3 选择具有竞争力的薪酬策略 薪酬政策 可能的收益 潜在的 风险 领 袖型 薪酬策略 吸引并保留 员 工 减少招聘 费 用和薪酬管理成本 提高离 职 成本并提高工作效率 减少 劳动纠纷 以提高企 业 形象 增加 员 工的忠 诚 度和 归 属感 对 企 业经营 管理要求高 薪酬支付 压 力大 员 工的 压 力也相 对较 大 追随型 薪酬策略 经营风险 小 薪酬成本与行 业 保持一致 能 够 吸引并保留足 够 数量 员 工 没有特色 缺乏 对优 秀 员 工的吸引 力 滞后型 薪酬策略 如果以提高未来收益作 补偿 可提 升 员 工的承 诺 度和工作 绩 效 缺乏 对优 秀 员 工的吸引 力 一般 员 工的流失率 较 高 混合型 薪酬策略 针对 性 强 ，灵活性高 有利于 传递 企 业 文化及 经营 目 标 管理 难 度 较 大 绩效考核与薪酬管理 8-4 市场薪酬调查 一、市场薪酬调查的含义 n 了解竞争对手的薪酬水平及薪酬结构 n 控制本企业的薪酬成本并确保在劳动力市场的竞争力 三、市场薪酬调查的目的和意义 n 明确企业薪酬水平 n 确定企业薪酬结构 n 解决与薪酬相关的人事问题 n 建立良好的公司形象 绩效考核与薪酬管理 四、市场薪酬调查的程序 p确定调查的必要 性、目的和方法 p确定调查范围 p选择基准岗位 p收集相关资料 准备阶段 实施阶段 p设计调查问卷 p寄发回收问卷 整理和分析阶段 p整理数据 p分析数据 p撰写薪酬调查 报告 绩效考核与薪酬管理 9-1 薪酬制度设计原则 1. 公平原则 结果和过程的公平 u外部公平 u内部公平 u个人公平 2. 竞争原则 吸引、保留、激励人才 3. 激励原则 按能力和贡献付酬并拉开档次 4. 经济原则 控制人力成本，提升薪酬有效性 5. 战略原则 服务和支持企业战略的实现 6. 合法原则 遵守国家法律法规和管理制度 第九章 薪酬制度设计 绩效考核与薪酬管理 9-2 基本工资制度的设计和建立 一、工资的职能 n 调节职能 n 激励职能 n 补偿职能 n 效益职能 二、基本工资制度设计原则 n 同工同酬原则 n 合乎法令原则 n 简单实用、普遍性原则 绩效考核与薪酬管理 n 设计工资制度的基本要求 u工资应确保满足员工及其家庭的基本生活需求 u工资制度应具有激励性，即按能力和绩效付酬 u工资应满足员工不同需要 p对满足生存的工资需要 生理需要 p对增加固定收入部分的需要 安全需要 p对取得同事间公平薪酬的需要 社交需要 p与能力相称由于他人的薪酬需要 尊重需要 p能够享有更好生活的工资需要 自我实现需要 绩效考核与薪酬管理 三、企业工资制度的设计过程（步骤） （一）制定企业工资分配的原则和策略 （二）工作分析和设计 （三）工作评价 绩效考核与薪酬管理 （四）工资调查与数据收集 1. 确定薪酬调查的目的 n 帮助企业制定新入职员工的起点工资标准 n 帮助寻找企业内部工资水平不合理的职位 n 帮助了解同行企业的调薪时间、水平和范围 n 了解当地工资水平并与企业比较 n 了解工资动态及发展潮流 2. 内外环境调查的内容 n 本地区生活水平、员工期望、企业经济效益和支付能力调查 n 其他企业薪酬水平、薪酬结构和薪酬政策调查 n 人力资源市场供求状况调查分析 绩效考核与薪酬管理 （五）薪酬结构设计 1.制度工资政策线 2.工资结构设置 u工资结构设计是指企业内不同职位等级之间的工资差别及工资政 策线的现状和条数。 u通过工作评价可以求出各工作对企业的相对价值或重要性并以此 为依据规定其工资额 u通过工资结构设计可保证企业工资分配的内部公平性 u通过工资结构设计也可保证企业工资分配的外部公平性 u工资结构设计无固定模式，应根据企业自身实际和人力资源市场 的供求关系制度不同的工资政策 绩效考核与薪酬管理 （六）工资分级与定薪 1. 确定工资等级数量 u根据工作复杂程度和劳动强度、重要程度和责任大小设置工资级别 u根据员工劳动熟练性程度分级 u企业规模大，职位多，工资级别可较多设置 u工资等级的数量要与技术、业务标准等级想适应并具有相对稳定性 2. 确定工资范围和薪幅 u工资范围是每一级工资的变化范围 u薪幅是一个工资级别内最低工资和最高工资的差额 u薪幅范围与工资等级数成反比 3. 确定工资等级系数 某一工资级别与最低工资之比 4. 确定工资等级线 各职务的起点等级和最高等级跨度线 绩效考核与薪酬管理 （七）工资制度的执行、控制与调整 n 工资的管理 u让员工了解工作评价及薪酬制度 u遵守国家法律法规，不得克扣和无故拖欠 u按照企业工资标准支付员工工资 u对业绩突出、贡献大、能力强的员工优先晋升或加薪 2.工资调整 u工龄调整 u效益调整 u生活指数调整 u奖励性调整 绩效考核与薪酬管理 10-1 绩效激励的基本原理 第十章 绩效奖励 n 激励是指激发人的内在需要和行为动机以鼓励和帮助人 们为实现目标而积极努力的过程。包括四方面内容： u激励的出发点是满足员工的各种需要 u激励必须贯穿与员工工作的全过程 u信息的沟通需要贯穿激励手段综合运用的过程 u激励的最终目的是要达到组织目标和个人目标的统一 （二）激励概述 绩效考核与薪酬管理 n 有效激励应遵循的基本原则 u实事求是原则 u系统性原则 u公平公正原则 u及时、适度原则 u连续性和可变性原则 u目标结合原则 绩效考核与薪酬管理 （三）激励理论及其对绩效奖励的启示 1.马斯洛需要层次理论 n 马斯洛需要层次理论的主要内容 u人的行为受内在需要激励 u人的需要的构成是有序的等级链 n 马斯洛需要层次理论对薪酬管理的启示 p企业支付的基本薪酬必须能够满足员工基本生活需要 p激励性薪酬对员工有激励性，应与成就、认可、称赞相联系 p不同类型员工的需要层次不同，薪酬激励应满足不同层次需 要 p探讨货币性和非货币性激励方式相结合的激励方法 绩效考核与薪酬管理 4. 亚当斯的公平理论 n 公平理论的内容 u员工的工作动机不仅受绝对报酬影响，也关心自己收入的相对值 u人们通过与他人收入的相对值比较获得公平感 u当他们认为自己收入偏高或偏低时，会调整自己行为来保持公平感 n 公平理论对薪酬管理的启示 u薪酬的内部公平性和外部公平性对员工绩效激励有很大影响 u建立客观公正的绩效评价体系，确保企业按绩效、按贡献付酬 u无论基本薪酬还是绩效激励计划都应保持内部公平性和一致性 绩效考核与薪酬管理 几种激励理论对薪酬管理启示的结论： n员工的需要会影响员工的行为，能够满足员工不同需 要的薪酬体系才会具有激励性 n激励要建立在公平的基础上才有效 n绩效激励计划的成功需要企业与员工之间的良好沟通 绩效考核与薪酬管理 二、 绩效激励计划 （一）绩效激励计划的优点 n 有利于通过灵活调整员工工作行为来实现企业发展目标 n 可减低固定薪酬支付的压力 n 有利于企业整体绩效的提升 （二）绩效激励计划的缺点 n 如果绩效标准不科学、绩效考核不公平则会流于形式 n 绩效激励计划导致的员工之间竞争可能会影响总体利益 n 有可能员工与主管为绩效标准讨价还价而导致摩擦 n 绩效激励的计划和实施过程复杂可能使员工难以理解 绩效考核与薪酬管理 （三）绩效激励计划的实施要点 n 绩效激励计划必须与其他薪酬计划相结合才能发挥作用 n 绩效激励计划必须与组织战略目标和文化价值观相一致 并与其他经营活动相协调 n 有效绩效激励计划必须以有效的绩效管理体系为前提 n 有效的绩效激励计划必须在绩效与激励之间建立密切联 系 n 绩效激励计划必须获得有效沟通战略的支持 n 绩效激励计划必须保持一定的动态性和灵活性 绩效考核与薪酬管理 10-2 绩效奖励计划的种类 一、短期绩效奖励计划 （一）绩效加薪 基本薪酬上的加薪 （二）一次性奖金 一次性支付而非在基薪上的绩效加薪 （三）浮动薪酬（月或季） 与基本薪酬挂钩以月度或季度 绩效奖金形式发放 绩效考核与薪酬管理 （四）特殊绩效认可计划 对取得超出预期绩效的特殊贡 献团队或个人奖励计划，以非现金或非现金形式支付 u优点： 灵活性更大，对团队及员工个人的激励效果突 出 u缺点： 如果对奖励对象的需求理解不充分则可能降低 激励效果，此外，如果沟通不足则可能影响其他员工 的积极性 n 实施特殊绩效认可计划的意义 u提升了报酬体系的灵活性和自发性 u扩大了员工的参与度和满意度 u有利于强化组织的战略目标 u实现报酬系统成本有效性的最大化 绩效考核与薪酬管理 n 特殊绩效认可计划的实施与设计 u确定绩效认可计划的实施目标 u决定绩效认可计划的种类和数量 u确定需要奖励的活动连续和性质 u决定参与绩效认可计划的员工资格 u决定绩效奖励的