第三章 人力资源战

第三章 人力资源战略规划 当前人力资源管理部门已经广泛地参与到公 司的战略计划制定当中，并且深入到组织精简和 结构重组等相关战略的制定和执行中去，它在重 新制定人力资源供求计划、薪资计划、企业文化 建设和挽留雇员等方面发挥着重要的作用。人力 资源管理部门所扮演的角色已经并且正在随着时 间的流逝而发生着变化。尽管人力资源管理在一 开始时是以一种纯粹的行政职能的面目出现的， 但是大多数人力资源管理高层现在已经把这种职 能当成一种战略性质很浓的职能来看待。总之， 企业的战略计划要想取得成功，必须要有人力资 源战略规划的支持才得以实现。 1 第一节 企业战略与人力资源战略 在传统人事管理中，人力资源管理并不是企 业经营战略的组成部分，而仅仅被当作确定或选 择战略目标的一种手段。人力资源管理与经营战 略只是单向关系， 并没有显现出它们彼此之间 的相互影响，因而是使人适合战略，而不是使战 略适合于人力资源（赵曙明，）。 世纪年代 ， 彼得 德鲁克提出人力资源 的概念， 并指出 “ 传统的人事管理正在成为过 去 ，一场新的以人力资源开发为主调的人事革 命正在到来 ” 。 2 后来，巴克（ Bake）、迈勒斯（ Miles） 等人对人力资源管理的众多问题进行了广泛 的研究，将人事管理理论和实践推进到一个 全新的发展阶段 人力资源管理阶段。从 历史发展来看，人力资源管理理论和实践经 历了两次重要的转变：一次是从人事管理到 人力资源管理的转变；一次是从人力资源管 理到战略人力资源管理的转变（ Randall S Schuler， Susan E Jackson，） 。 3 一、战略性人力资源管理的基本框架 按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为 个阶段 招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后 的管理。招聘前，管理工作主要是工作分析、工作设 计和人力资源规划；招聘中，管理工作主要是招聘和 挑选；招聘后 ，则有培训开发、激励、领导、沟通、 绩效评估、薪酬福利和劳动关系等。通过上述管理活 动，达到两方面目标： 能力目标，即使员工拥有其 工作所要求的知识、技能和能力； 行为目标，即培 养员工对组织的认同感、归属感，提高员工对组织的 满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据 这两方面的目标，可以把人力资源管理划分为两个方 面的职能 能力管理和行为管理（赵曙明 ， ） 。 表 是对人力资源管理的两种职能和 三个阶段的简单描述。 4 表 31 人力资源管理的两种职能和三个阶段的简单描述 5 从表 可以看出，能力管理和 行为管理体现在人力资源管理流程的各 个环节，从而使人力资源管理活动形成 一个整体。反过来，人力资源管理的任 何环节都要围绕能力目标和行为目标来 进行，从而把人力资源管理活动与组织 竞争优势密切联系起来。 6 二、企业不同发展阶段的人力资源战略核心 人力资源管理在企业发展中的作用日益重 要，成为实现企业战略的第一资源。企业的发 展和繁荣离不开强大的人力资源支持，这就使 人力资源管理的地位上升到了战略高度。那么 ，根据企业生命周期理论，企业的发展过程可 以分为初创期、成长期、成熟期和衰退期。 企 业在不同的发展阶段，针对自身特点，应采取 怎样的人力资源战略才能更为有效地促进企业 发展呢？ 7 （一） 初创阶段 该阶段企业刚刚创建，虽然富有灵活性， 但各方面均不成熟，企业发展战略的目标是求 得生存与发展，尽快度过创业期。这一阶段企 业人力资源管理的主要特点是 ： . 企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩 效主要依靠关键人才特别是企业创业者的个人 能力和创业激情。所以企业人员需要数量少， 但质量要求很高，最好能独当一面。 . 人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实 际经验， 工作量不大， 但工作难度很大，因 为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败。 8 . 企业尚未建立起规范的人力资源管理体系， 企业主要创业者直接参与企业人力资源管理的主 要工作。在创业期，企业还没有明晰的企业发展 战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策 时，应当具有战略性的思维。为使企业稳步度过 创业期，企业人力资源战略的核心是： （）吸引和获取企业所需的关键人才，满足企 业发展需要 ； （）制定鼓励关键人才创业的激励措施和办法 ，充分发挥关键人才的作用 ，加速企业发展 ； （）发现和培养核心人才，为企业的未来发展 奠定人才基础。 9 （二） 成长阶段 经历了创业期的艰难，企业进入成长期。成 长期的企业发展迅速，企业规模不断扩大，其企 业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速 和稳定的发展。该阶段，企业人力资源管理呈现 出如下主要特点 ： . 企业对人力资源数量的需求不断增长，不但 要得多，而且要得急； . 企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿 来就能用，而且要求上手快； . 创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维 持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展 ，需要有更为效率的规范化管理来促进企业发展 。 10 为实现企业战略，在这一时期，企业人力资 源战略的重点是： . 进行人力资源需求预测，制定人力资源规划 ，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需 要 ； . 完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体 员工的工作激情，加速企业发展 ； . 建立规范的人力资源管理体系，使企业人力 资源管理工作逐步走上法制化的轨道。 11 （三） 成熟阶段 成熟阶段的企业灵活性和控制性达到平衡， 是企业发展的巅峰时期。在这个阶段企业绩效最 高，资金充裕，能力很强，企业能很好地满足顾 客要求，其制度和结构也很完善，决策能得到有 效实施，是企业真正的黄金阶段。 12 企业进入成熟期，既是企业在既有环境和现 有要素、结构下的一种状态，也是外界与企业自 身的一种心态使然。企业进入成熟期后，其发展 方向有三：一是经过短暂的繁荣后进入到老化阶 段，这是企业最不愿意看到的；二是企业领导始 终保持清醒的头脑，不断对企业内部进行微调， 尽可能延长企业的成熟期；三是企业上下始终保 持清醒的头脑，积极而稳妥地推进企业内部变革 ，不但没有使企业进入老化期，而是使企业以此 作为新的发展平台，从而进入到新一轮增长期。 因此，在这个阶段，如何使繁荣期延长并力争使 企业进入到一个新的增长阶段成为制定企业发展 战略的关键。在这个阶段，企业人力资源管理的 主要特点是： 13 . 企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的 机制，个人在企业中的作用开始下降 ； . 随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下 降，员工惰性增加，企业活力开始衰退 ； . 由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的 吸引力很强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很 可能造成人浮于事的局面； . 各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难 ，对有能力的人吸引力开始下降。 在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企 业人力资源战略的核心是 ： . 激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力； . 吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。 14 （四） 衰退阶段 这是企业生命周期的最后阶段，企业市场占 有率下降，产品竞争力减弱，赢利能力全面下降 ，危机开始出现，企业战略管理的核心是寻求企 业重整和再造，使企业获得新生。在这一阶段， 企业人力资源管理的主要特点是 ： . 企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人 员严重过剩； . 人力成本突显，企业人力资源经费锐减； . 企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚 风气浓厚，制度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱 责任的情况经常发生； . 企业向心力减弱，离心力增强。 15 为应对企业发展战略变化的需要，这一时 期企业人力资源战略的重点是： . 妥善裁减多余人员，严格控制人工成本， 提高组织运行效率； . 调整企业人力资源政策，吸引并留住关键 人才，为企业重整、延长企业寿命和寻求企业 重生创造条件。 16 三、企业战略与人力资源战略的协调与相互依存 企业战略是指企业在预测和把握环境变化的 基础上，为了求得长期生存与发展所做的整体性 、全局性、长远性的谋划及相应的对策。人力资 源战略本身以企业战略为依据，同时又影响着企 业战略的制定和执行。企业战略管理过程，以战 略规划为轴心，一般可大致划分为前后两个相互 关联的环节，即战略形成阶段与战略实施阶段 。 人力资源战略管理的实质，就是要在人力资源管 理与组织战略规划之间建立起内在联系，明确人 力资源管理在战略形成和战略实施的不同阶段上 所扮演的角色、所承担的职责及所发挥的作用。 17 战略人力资源管理强调人力资源管理与经 营战略之间的相互依存关系（如图 - 所 示），承认组织的竞争优势可以通过高质量的 人力资源获取。在现代组织管理中，战略与人 力资源管理之间的关系越来越紧密，组织战略 的形成与实施有赖于组织中员工的知识、技能 、信念和行为。因此，组织制定经营战略时， 首先应该考虑环境和人力资源现状，把人的因 素作为第一位的因素。此时，组织层面的人力 资源管理目的之一就是要保证人力资源管理与 组织经营战略之间保持的高度协调一致。 18 19 企业战略与人力资源战略之间的相互匹配是实现企 业经营目标，提高企业竞争力的关键所在。表 体 现了企业战略与人力资源战略的相互整合。 20 （一）企业战略是制定人力资源战略的前 提和基础。人力资源战略服从和服务于企 业战略，支持企业战略目标的实现。人力 资源战略必须建立在由企业管理层共同确 定，符合企业内外各方面利益，且得到企 业全体员工一致认同的企业发展战略目标 的基础之上。 21 （二） 人力资源战略为企业战略的制定提供信息。 任 何一项成功的企业战略的制定通常都是在两种力量之间 寻求一种平衡：一方面是企业的内部资源状况，另一方 面是企业的外部环境的变化。在为企业决策提供内部信 息方面，人力资源战略所能提供的信息包括：人力资源 的供需状况、人力资源的素质、人力资源的工作绩效与 改进、人力资源培训与开发的效果等。在为企业决策提 供外部信息方面，人力资源战略所能提供的信息包括： 劳动力供给的状况，竞争对手所采用的激励或薪酬计划 的情况以及一些关于劳动法等法律方面的信息等。当出 现企业间的兼并或合并时，人力资源战略将着重于企业 重组过程中人力资源管理上的协调问题，如被并购企业 间员工的工资和福利计划的接轨，以及其企业文化的差 异性和彼此的相容度等。 22 （三）人力资源战略是企业战略目标实现的有效 保障。当今世界，国内外市场竞争日益激烈，组 织结构的不断变化、工作的日益复杂化、对信息 技术频繁的采用以及企业兼并和重组等活动的不 断出现，都要求企业必须比过去更为注重人力资 源战略。例如，培训企业所需的人才，在企业兼 并后将关键性的雇员保留在企业中，创造良好的 工作氛围，培养具有献身精神的雇员等，这些都 是企业战略目标得以实现的有效保证。 23 四、企业战略与人力资源战略规划 战略性人力资源规划是企业经营战略规划 的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的 实现服务。它以企业经营战略目标为出发点， 为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力 资源的配置目标、配置计划以及配置方式。可 以说，战略性人力资源规划是企业人力资源开 发与管理工作的 “龙头 ” ，它牵引并决定着企业 人力资源各项管理活动的方向，对企业战略目 标的实现起着重要的作用。 24 企业战略根据不同的标准可以划分为不同的类 型，其中使用最广泛的是美国著名企业战略家波特 提出的通用竞争战略，即在竞争理论分析的基础上 ，将企业战略分为低成本战略、差异化战略和专一 化战略等三大类。低成本战略是指企业在提供相同 的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均 水平或主要竞争对手的竞争战略；差异化战略是指 企业通过向用户提供与众不同的产品或服务以获取 竞争优势的战略；专一化战略是指企业在某个较狭 窄的领域内（如某特殊顾客群），或是实施低成本 ，或是实施差异化，或是两者兼而有之的竞争战略 。科迈斯和麦吉阿等人根据波特的企业竞争战略分 类，探讨了每一类型企业战略相对应的人力资源战 略规划，如表 - 所示 。 25 26 需要注意的是，企业在制定战略性人力资源 规划之前，要对企业的经营战略规划与核心业务 规划有明确而清晰的认识，要对企业人力资源内 、外部环境作细致深入的分析，并建立较为完备 的人力资源管理信息系统，同时收集到较为完整 的人力资源历史数据。企业的经营战略与核心业 务为战略性人力资源规划提供导向，较为完备的 人力资源信息系统与人力资源历史数据则是企业 战略性人力资源规划的前提与依据。企业在制定 战略性人力资源规划时，要重视基于战略的员工 核心专长与技能的培育，以满足企业战略和发展 所需要的人才队伍建设的需要；要充分利用企业 现有人才，建立稳定有效的内部劳动力市场，解 决企业人力资源的供求不均衡的问题；要追求人 与职位的动态有效配置，尽量避免人才浪费 。 27 战略性人力资源规划是高效运作的人力 资源管理系统的前提，是人力资源管理各子 系统决策的依据。企业应从经营战略目标出 发，通过战略性人力资源规划，将所有的人 力资源体系方案联系起来，并统领各人力资 源方针、政策以发挥出最佳的协同效应，以 达成通过实现人力资源规划来科学指导人力 资源其他管理实践并最终支撑企业经营战略 目标的目的。 28 第二节 人力资源战略规划概述 一、人力资源战略规划的内涵 人力资源战略规划，概括地说，就是组 织为了在未来一个相当长的时间内获得和保 持竞争与发展优势，而针对目前变化的环境 所带来的一系列人力资源问题，在高层决策 者指导下由全体员工共同参与制定并加以实 施的关于人力资源管理活动的方向性调整和 行动方案。 29 切实可行的人力资源战略规划是建立在内部 充分沟通、相互协作基础之上的，是集体智慧的 结晶。因此，决策层、一线经理和人力资源管理 部门三者之间的科学分工与协作变得非常重要。 总的来说，决策层要对人力资源战略规划的制定 和实施负责，并支持人力资源部门、一线经理的 人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析 、岗位评价等基础业务，并协助一线经理做好核 心业务（如大量的人力资源管理标准的制定和事 务性服务）和协助决策层做好人力资源战略规划 ；一线经理负责在人力资源管理的核心业务中处 于关键环节，并协助人力资源部门做好岗位分析 和岗位评价等基础工作以及协助决策层做好人力 资源战略规划。 30 二、制定和实施人力资源战略规划的意义 企业竞争战略的成功与否很大程度上取决于 人力资源的参与程度，制定科学的人力资源规划 ，可以合理利用人力资源，提高企业劳动效率， 降低人工成本，增加企业经济效益。其重要意义 体现在以下个方面。 . 人力资源规划是企业发展战略总规划的核心 要件人力资源规划是一种战略规划，主要着眼于 为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续 和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资 源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相 适应的人事政策。因此，人力资源规划是企业整 体规划的有机组成部分，是企业发展战略总规划 的核心内容。 31 . 人力资源规划是组织管理的重要依据 随着组织规模的扩大和结构的复杂化，管理 的工作量和难度都在迅速提高，无论是确定人员 的需求量、供给量，还是职务、人数以及任务的 调整，不通过一定的周密计划显然难以实现。例 如，何时需要补充人员，补充哪些层次的人员， 如何补充；如何组织多种需求的培训，对不同层 次和部门的如何考评和激励等。这些管理工作在 没有人力资源规划的情况下，必然陷入相互分割 和混乱的状况。因此，人力资源规划是组织管理 的重要依据，它为组织的录用、晋升、培训、考 评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动 ，提供准确的信息和依据。 32 . 人力资源规划对合理利用人力资源，提高企 业劳动效率，降低人工成本，增加企业经济效益 有重要作用人工成本中最大的支出是工资，而工 资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布情 况。对于一个企业来说，随着时间的推移，人员 数量的增加和职务等级水平的上升，人工成本可 能超过企业所能承受的能力。人力资源规划可以 调整人力配置不平衡的状况，进而谋求人力资源 的合理化使用，使人工成本控制在合理的支付范 围内，从而提高企业的劳动效率。人力资源规划 还可通过对现有的人力资源结构进行分析，找出 影响人力资源有效运用的主要矛盾，充分发挥人 力资源效能，降低人工成本在总成本中的比重， 达到提高企业经济效益的目的。 33 . 人力资源规划有助于发挥人力资源个体的能力，满 足员工的发展要求，调动员工的积极性许多企业面临着 源源不断的员工跳槽，表面上看来这是因为企业无法给 员工提供优厚的待遇或者晋升渠道，其实是显示了企业 人力资源规划的空白或不足。因为并不是每个企业都能 提供有诱惑力的薪金和福利来吸引人才 ， 许多缺乏资 金、处于发展初期的中小企业照样可以吸引到优秀人才 并迅速成长。他们的成功之处在于立足企业自身的情况 营造企业与员工共同成长的组织氛围，让员工对未来充 满信心和希望，同企业共同发展因此，人力资源规划要 着力考虑员工的发展。在人力资源规划的基础上，引导 员工进行职业生涯设计和发展，让员工清晰了解未来的 职位空缺，看到自己的发展前景，从而积极地努力争取 ，对于调动员工积极性非常有益 。 34 三、人力资源战略规划的主要任务 在制定人力资源战略规划的启动阶段、讨论 阶段和确定方案阶段，其各自的主要任务不尽相 同。在启动准备阶段，研究评价组织所面临的外 部条件及其变化情况，包括机遇和挑战两个方面 ，以找到影响组织使命达成的关键人力资源因素 。外部环境涉及社会政治制度、法规政策规定、 社会经济问题动态和人才市场供求状况等影响组 织战略决策的制度条件和因素。人力资源战略规 划的首要任务就是通过深入的调查研究，敏锐把 握和预测这些环境变化对未来组织发展在人力资 源方面有哪些制约、要求、挑战和机遇。 35 在讨论评估阶段，要根据外部环境要求， 立足内部组织环境，包括组织设计或再造及相 应的工作职位分析和描述，以及组织使命及整 体发展要求，识别、分析和甄别具有战略意义 的人力资源问题，从而确定组织人力资源管理 的战略方向及方针政策。在后工业社会和知识 经济的时代背景下，人力资源战略规划主要不 是以严格的专业分工关系和程式化的工作说明 书为基础，而是以概略性的、具有很大灵活性 或弹性的工作设计和描述作为组织基础，以员 工自我实现、职业生涯设计和发展为主线，来 识别和验证有关人力资源问题，确定人力资源 战略规划目标 。 36 在确定方案阶段，根据适当的预测技术，对 未来一定人力资源供求状况作出定量研究，在此 基础上将人力资源战略目标具体化为规划方案。 人力资源规划者对人力资源的供给与需求作出定 量预测后，要对这两方面的数据加以比较，从而 验证各种工作职位人力资源可能出现的不均衡的 情况，并决定采取何种措施，诸如减员、提前退 休或正式招聘、临时雇佣、工作任务外包或加班 等，来解决人力资源供求矛盾和问题。人力资源 规划方案，一般来说，应包括主要规划指标、实 施步骤与措施，以及有关人力资源职能及组织保 证等内容。 37 四、人力资源战略规划的主要内容 从人力资源规划所涉及的范围来看，可 以分为两个层次：战略层次的总体规划和战 术层次的人员补充计划、人员使用计划、人 员接替及提升计划、教育培训计划、评价及 激励计划、劳动关系计划、退休及解聘计划 。战术层次的各项业务计划实质是总体规划 的具体化，每一项均由目标、任务、政策、 步骤及预算等部分组成，它们不仅要能够支 持总体规划的实现，而且彼此之间还要保持 协调和平衡。详细内容见表 -。 38 39 第三节 人力资源战略规划的程序与预测方法 一、基于战略的人力资源规划模型 战略性人力资源规划要求规划主体（即组 织）在组织愿景、组织目标和战略规划的指引 下针对人力资源活动的特点，把握人力资源的 需求与供给，站在战略的高度动态地对人力资 源进行统筹规划，努力平衡人力资源的需求与 供给，从而促进组织目标的实现。 图 -即 为人力资源战略规划的模型 。 40 41 . 认识组织愿景、组织目标和战略规划：人力 资源战略规划主体只有充分认识组织愿景、组织 目标和战略规划，他（她）们所制定的人力资源 规划方案才能够有效地协调人力资源活动和组织 活动，保证人力资源规划的实施能够促进组织实 现其组织愿景和组织目标。 . 认识组织目标对人力资源活动的影响：人力 资源规划主体在充分认识组织愿景、组织目标和 战略规划的前提下，还必须认识到组织目标对人 力资源活动的影响，从而有针对性地开展相应的 人力资源规划活动，制定相应的人力资源规划方 案，以协调和支持战略规划的实施，从而促成组 织愿景和组织目标的实现。 42 . 编制组织发展对人力资源的需求清单：人力 资源的两个任务之一就是获取未来人力资源的需 求清单。在编制未来人力资源需求清单时应当运 用统筹的方法，系统地、动态地考虑由于职位变 动和组织发展而导致的人力资源需求。 . 分析组织内部人力资源供给的可能性：人力 资源规划主体在编制人力资源需求清单之后应当 分析组织内部人力资源供给的可能性，编制内部 人力资源供给清单。人力资源规划主体在分析组 织内部人力资源供给的可能性时主要有以下几种 方法：（）建立 “ 技能清单数据库 ” ；（） 利用 “ 职位置换图 ” 。 （）制定 “ 人力持续 计划 ” 。 43 . 分析组织外部人力资源供给的可能性：当组 织内部的人力资源供给无法满足组织未来的人力 资源需求时，人力资源规划主体就应当审视组织 外部人力资源供给能够满足组织未来人力资源需 求的可能性，编制外部人力资源供给清单，从而 主动地利用组织外部的条件来支持战略计划的实 施，促成组织愿景和组织目标的实现。 . 编制符合人力资源需求清单的人力资源供给 计划：人力资源规划主体在充分认识组织未来人 力资源需求和组织内部与外部人力资源供给可能 性的基础上，就应当着手编制人力资源供给计划 ，平衡组织未来人力资源的需求与供给，从而为 组织战略规划的实施提供人力资源方面的支持。 44 . 制定人力资源规划的实施细则和控制体系： 人力资源规划的实施本身需要一套严格的实施细 则和控制体系，这样人力资源规划的实施才能够 具备相应的控制方法、控制标准以及纠偏措施。 . 实施人力资源规划并对其进行跟踪控制 : 人 力资源规划的实施细则以及控制体系建立以后， 就可以着手进行人力资源规划的实施，在实施过 程中应当进行实时跟踪控制，保证人力资源活动 不致偏离战略规划的轨道。 45 . 采取纠偏措施和重新审视组织愿景 、目标和规 划：人力资源规划是一个具有闭环特征的程序，因 此在实施过程中应当对其进行及时跟踪，及时发现 偏差，采取相应的纠偏措施，从而保证人力资源规 划与战略规划保持协调一致。人力资源规划应当持 续地审视组织愿景和组织目标，保证人力资源规划 能够有利于组织愿景和组织目标的实现，提高自身 运作的有效性。 综上所述，基于战略的人力资源规划要求人力 资源规划主体在人力资源规划程序的所有环节中都 应当站在战略的高度，充分审视组织自身的资源条 件和组织外部环境，在组织愿景、组织目标以及战 略规划的指引下制定组织未来人力资源需求清单以 及相应的人力资源供给计划，从而支持战略规划的 实施，促进组织愿景和组织目标的实现 。 46 二、人力资源战略规划的程序和方法 根据上文的 “ 基于战略的人力资源规划模 型 ” ，可以把人力资源战略规划大致划分为 个阶段 信息收集 、整理阶段、确定规 划期限阶段、预测供给与需求阶段、反馈调整 阶段。 （一） 信息的收集、整理在制定人力资源规 划时需要收集和整理一些相关信息 ， 包括公 司内部的经营方向和经营目标 ， 以及公司外 部的社会环境、地域因素等对人力资源的影响 。 47 . 企业自身整体状况及发展规划（如产品结构 、市场占有率、技术设备、资金情况和经营战略 等）人力资源战略规划在企业发展的不同阶段都 是不可缺少的一个环节。但在企业不同的生命周 期阶段，为适应内外环境的变化，组织必须不断 调整其竞争战略，相应需要制定不同的人力资源 规划以确保组织战略和目标的实现。在创业阶段 ，一个组织制定了集中战略。这种战略要求人力 资源规划聚焦于招聘、选拔某方面的专业技术人 员，如生产、销售、高级管理人员，为组织的顺 利运行和成长构建合理的人力资源队伍。 48 在成长阶段，组织常常采用一体化战略、加 强型战略和多元化经营战略，而这些战略意味着 与之相适应的人力资源规划有不同的侧重。就多 元化经营战略而言，人力资源规划不仅要制定招 聘选拔优秀员工的措施，还要注意不同类型员工 的性格、兴趣、素质、结构与组织战略、组织岗 位的匹配，培养和激发员工的主动性、积极性和 创造性，推动组织的成长。 在成熟阶段，人力资源规划要保证员工队伍 的稳定，同时注重培训和开发，提高人员使用效 率，力争在同行业或某一地区保持人力成本效益 优势。另外要主动承担一些社会责任，树立一定 的知名度，改善组织的形象 。 49 在衰退阶段，清算战略是组织的必然选择。在这种 战略指导下，裁员与招聘并举成为人力资源规划的主要 内容。裁员的目的是降低人力成本，提高人均工作负担 ，达到人员充分使用。招聘的目的就是为组织战略转移 作好人力资源准备。通过新老员工队伍的融合，弥补组 织衰落造成的损失。 . 人力资源管理的外部环境 （） 政策环境：国家对于人力资源的法律法规 、国 家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如果 与国家政策相抵触，则无效。 （） 劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位、 供求情况等。 （） 地域因素：即人才分布在地域方面的离散程度 。 50 在制定人力资源规划时，要特别考虑 外部环境这一动态因素，而不能简单的将 人力资源规划理解为静止的数据收集和一 劳永逸的应用。企业所处的内部环境、外 部市场和政治环境等往往处于不停的变化 之中，成功的战略性人力资源规划贯穿于 企业整个经营过程中，并不断根据动态变 化的实际作出相应的调整与改进，以追求 自身对企业、对环境的适应性。 51 . 企业现有人力资源状况 （） 各部门人数情况 ； （） 人员空缺或超编 ； （） 岗位与人员之间的配置是否合理； （） 各部门员工的教育程度、经验程度 和培训情况等。 52 （二） 确定规划期限 根据企业的经营管理状况和外部市场环境 ，确定人力资源战略规划的期限，人力资源战 略规划按其规划期限的长短，可以分为长期规 划、中期规划与短期规划种。 长期规划是指年以上具有战略意义的规 划，具有较大的普遍性和灵活性。它为组织的 人力资源发展和使用指明了方向、目标和基本 政策。长期规划的制定建立在对内外环境变化 的有效预测基础之上，起到 “ 指南针 ” 的作用 。 53 中期规划是 年的规划，其目标、 任务的明确与清晰程度介于长期规划与短期规划 之间。短期规划是指时间跨度在年左右的规划 。它对各项人事活动的要求比较明确、任务具体 、目标清晰，是依据长期规划来确定现有绩效的 基准点。如果组织目标或环境发生显著改变，则 需要调整人力资源规划，以便于更准确的反映现 实需要。以对第年的预测为依据，每年调整人 力资源规划是一种典型方式。这种逐年调整，可 使注意焦点始终锁定在长期规划上。 表 - 对比分析了长期规划和短期规划的 适用环境。 54 另外，确定规划期限时还应注意：一是规划期限应 能使组织有足够的时间针对人力资源预测所揭示出的潜 在问题和需要作出必要的调整；二是规划期限应和其他 重要计划有效地联系在一起，提高各种计划的整体效果 。例如，如果人力资源规划和销售计划的期限不一样 ， 就很难评价前者对后者的实际影响。 55 （三）根据企业整体发展规划，运用各种科学方 法预测出组织对未来人员的要求人力资源规划是 一个预测与分析的过程。对于整体人力资源规划 的制定而，预测工作是一个最为重要的环节。所 谓人力资源预测是指在对企业过往的人力资源情 况及现状评估的基础上，对未来一定时期内人力 资源状况的一种假设。其内容包括需求预测和供 给预测。 . 人力资源需求预测 人力资源需求预测是根据企业的发展战略规 划和本企业内外部条件选择预测技术，然后对人 员需求的数量、质量和结构进行预测。 56 人力资源需求预测所涉及的变量与企业经 营过程所涉及的变量是共同的，主要包括顾客 的需求变化、生产需求、劳动力成本趋势、可 利用的劳动力（失业率）、每一工种所需要的 雇员人数、追加培训的需求、每个工种员工的 移动情况、旷工趋向（趋势）、政府的方针政 策的影响、劳动力费用、工作小时的变化、退 休年龄的变化和社会安全福利保障等。在明确 组织雇员（包括一线员工和管理者）的技能和 数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真 考虑上述变量，应该把预测看成是完善周围的 人力资源需求决策的一个工具 。 57 人力资源需求预测有定性方法和定量方法。 定性的方法主要有德尔菲法，定量的方法包括趋 势分析法、比率分析法、分散预测法和成本分析 法。下面将介绍这几种主要的预测方法。 （） 德尔菲法 德尔菲法是目前企业人力资源需求短期预测 中使用最广、有效性最好的方法之一。因为此方 法可以综合考虑社会环境、企业战略和人员流动 三大因素对企业人力资源规划的影响。德尔菲法 是有关专家对企业组织某一方面发展的观点达成 一致的结构性方法。使用该方法的目的是通过综 合专家们各自的意见来预测某一方面的发展。 58 德尔菲法的基本原理按预测的程序可简要地 概括为 个步骤 ： 首先，做预测筹划工作。其中包括确定预测 的课题及各预测项目；设立负责预测组织工作的 临时机构；选择若干名熟悉所预测课题的专家。 然后，由专家进行预测。预测机构把包含预测项 目的预测表及有关背景材料进行统计与反馈。专 家意见汇总后，预测机构对各专家意见进行统计 分析，综合成新的预测表，并把它再分别寄送给 各位专家，由专家们对新预测表作出第二轮判断 或预测。如此反复须经过几轮，通常为 轮，专家的意见趋于一致。最后，表述预测结果 。即由预测机构把经过几轮专家预测而形成的结 果以文字或图表形式表现出来。 59 使用德尔菲法应注意的地方是：由于专家 组成成员之间存在身份和地位上的区别以及其 他社会原因，有可能使其中一些人因不愿批评 或否定其他人的观点而放弃自己的合理主张。 要防止这类问题的出现，必须避免专家们面对 面地集体讨论，而是由专家单独提出意见。对 专家的挑选应基于其对企业内外部情况的了解 程度。专家可以是第一线的管理人员，也可以 是企业高层管理人员和外请专家。例如，在估 计未来企业对人力需求时，企业可以挑选人事 、计划、市场、生产及销售部门的经理作为专 家。 60 此外，尽量避免专家在预测中倾向性选择信 息和冒险心理效应。在本次预测的后两轮，不少 专家有一种压低预测人数的倾向，不管是职能人 员人数还是技术人员人数，都预估得过低。因此 ，在预测前的专家培训中，必须强调各自的独立 判断；在预测过程中，应注意保密，避免人际压 力的影响。最好的办法是由独立的机构而不是人 力资源部来汇总、处理信息。还有就是与名义团 体法配套使用。德尔菲法的难点在于如何提出简 单明了的问题，如何使专家对预测中涉及的各种 概念和指标理解一致，以及如何将专家的意见归 纳总结。如果在预测前能对专家进行全面的培训 ，预测后再集中专家采用名义团体法进行讨论， 最后达成一致意见效果会更好。 61 （） 统计预测方法 统计预测法是根据过去的情况和资料建立数 学模型并由此对未来趋势作出预测的一种非主观 方法。常用的统计预测法有比例趋势分析法、经 济计量模型法、一元线性回归预测、多元线性回 归预测和非线性回归预测等。统计回归模型预测 人力资源数量，一般是根据组织某人力资源供给 与需求变量（用 Y表示）及其时间变量或与其有 密切相关关系的变量（用 X表示）之间的因果关 系和经验数据，建立回归方程式，以此时间变量 或相关变量的预测值外推估算人力资源变量的未 来数值。例如，如果要建立简单直线方程 Y a bX， 根据最小平方法的要求，即变量 X、 Y的 估计值与观测值之差的平方和为最小，那么，两 参数要由标准方程组求解： 62 63 64 由表上的数据可以分析出，两个变量 X、 Y有直线 相关关系，比较合适建立一条直线回归方程。 根据表 中的数据，计算如下： 65 趋势分析作为一个最初的评估工具很有 价值 ， 然而雇佣情况很少仅仅依靠时 间的推移 ， 其他因素如服务质量的提 高 、销售规模及范围的变化、业务范 围的扩展等 ， 也可以影响到将来的雇 佣需求。 （） 比率分析法 比率分析是人力资源预测的另一种方法 。 比率分析法是指建立在某些有因果 关系的因素（如销售量）与需要的员工 人数（如销售人员的数量）之间的比率 基础上一种预测。 66 例如，假如发现销售部一名销售人员一个正 常的销售量为万元，并在过去的两年中，每 年都要求位销售员年销售额达到万元 。又假设制定了一个要求明年的销售额提高到 万元，后年增至 万元的规划， 那 么如果销售人员也按照同等比率增长，明年就要 将要求增加名新的销售人员，且每人的销售量 要超过万元。在接下来的一年里，将需要再 增加名销售人员 ， 去完成 万元的增加 额。 比率分析法也可用于帮助对其他员工需求 的预测。 例如，可以通过计算销售人员与秘书 的比率，来确定需要多少名秘书来配合这些新增 的销售人员的工作。 67 同趋势分析法一样，比率分析也以生产率的 同步提高为前提。例如，销售人员在没有受到任 何激励的情况下，每人每年的销售额超过万 元。但事实上，任何销售生产率的提高或降低， 都会影响销售额与销售人员的比率的变化。所以 建立在历史比率的基础上的预测，不是一种非常 精确的预测，它只会在正常的情况下，为人力资 源的需求预测提供一个方向。 （） 分散预算法 分散预算法是用来确定两种因素是否相关的 方法。例如，业务范围的大小与员工人数是否相 关，如果它们是相关的，那么通过对业务范围大 小的预测，便应该能够评估出对所需职员数量的 要求。 68 不管采用哪种预测方法，管理者的判断都将处于一 个重要的地位。值得注意的是，假设任何历史的趋势、 比率等都将持续不变的应用于将来，即都是以其他因素 不变为前提，这在许多情况下是不现实的。为了使预测 更加准确，就要求管理者运用自己的判断能力对未来的 需求进行预测。管理者对人员需求的最初预测应该考虑 以下几个重要的因素 ： 提高服务或产品质量或开辟新市场的决策。这些涉及 将雇佣的员工的本质或个性，需要考察在本组织中现有 员工的技能是否与组织所要求的新的服务质量相适应。 技术和管理的变化导致生产率的提高。效率的提高可 以减少对职员的需求，先进设备的使用或新激励规划的 实施，都可能导致这种结果的产生。 可利用的财源。一笔较大的资金可以使组织雇佣更多 的人员、支付更高的工资；相反，一个有限制的资金来 源则可能意味着裁减人员或支付较低的工资。 69 70 例如，某公司年后的人力资源预算总额是 万元月。目前企业每人的平均国内工资 是元月，平均奖金是元月 ，平均福利是元月，平均其他支出是 元月。公司计划人力资源平均每年增加 。根据公式可以计算出年后需要的人力 资源总量是 NHR（ ） （ ） （人）定量预 测的方法往往适合于相对稳定的企业 。 71 在国外企业实践中，不少公司喜欢用定量的 方法进行预测，如采用线性回归或多元回归方法 ，通过建立各种简单的或复杂的预测模型将未来 人员需求是与销售额等经济指标的增加联系起来 考虑。从美国企业来看，更多的公司喜欢采用定 性的方法进行预测，例如，许多公司喜欢利用名 义团体法，由高层管理者和专家组成小组，围绕 公司业务战略、企业和行业销售状况、资本风险 等因素的变化，通过开会来共同预测公司未来的 人力需求情况。但由于担心缺乏衡量预测数据的 客观标准，和与会者之间的人际关系、群体压力 等因素，许多大公司都喜欢采用德尔菲法。 72 . 人力资源供给预测 人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面， 通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目 标所需的人员数量和人员技能要求。除此之外，组织还 需要了解能够获得多少所需的人员，从何渠道获得这些 人员 即人力资源的供给预测。人力资源的供给预测 是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经过 培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供的一定数 量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生 的人员需求。组织的人力资源供给来自组织的内部和外 部。人力资源供给预测首先要从内部开始，以对组织现 有人员状况分析为基础，同时考虑组织内部人员的流动 状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员 工因岗位轮换、晋升或降级离开现在岗位到新岗位工作 ，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组 织。 图 - 显示了组织内部人员流动及转移情况。 73 74 （） 现有人员状况分析 对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。 分析现有人员状况时可以根据人力资源信息系统或人员 档案所收集的信息，按不同要求，从不同的角度进行分 析。例如，分析员工的年龄结构可以发现组织是否存在 着年龄老化或短期内会出现退休高峰等问题；对员工的 工龄结构进行分析有助于了解员工的流失状况和留存状 况；对现有人员的技能和工作业绩进行分析便于了解哪 些员工具有发展潜力？具有何种发展潜力？是否可能成 为管理梯队的成员？未来可能晋升的位置是什么？除此 之外，还可以根据需要对组织的管理人员与非管理人员 的比例、技术工人与非技术工人的比例、直接生产人员 与间接生产人员的比例、生产人员与行政人员的比例等 进行分析，以便了解组织的专业结构、不同人员的比例 结构等。 75 技能档案是预测人员供给的有效工具，它含 有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息 ，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育 和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源 规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和 解雇。有些高级管理者也用职位配置卡来跟踪组 织内部最重要职位的候选人的情况。为了更好地 配置合格的人员，管理者可以编制一个职位配置 卡，记录对重要职位有潜能的接替者的现有工作 成绩及提升的可能。每一个职位都配有一个卡片 ，并根据内部候选人的现行工作成绩、提升潜力 和培训要求等情况，对他们进行可行的选拔。 76 （） 员工流失分析 员工流失是造成组织人员供给不足的重要原 因，因此在对人力资源供给进行预测时员工流失 分析是不容忽视的因素。员工流失分析可以借助 一系列指标来进行。 第一，员工流失率分析员工流失率分析的目 的在于掌握员工流失的数量，分析员工流失的原 因，以便及时采用措施。 员工流失率 一定时期内（通常为一年） 离开组织的员工人数 同一时期平均的员工人数 77 该指标计算方便且便于理解，所以被广泛使 用。但这一指标有时也容易产生误导。 假定某公司有人，该公司一年的员工 流失率为，根据员工流失率计算公式预测第 二年将有人可能会离开公司，这意味着公司可 能会出现了个工作空位。但如果仔细分析后发 现的员工流失率是由公司一小部分人员的频 繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中有 人离开公司。虽然流失率仍然是，但实际 的工作空位只有一个。所以在利用员工流失率进 行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率 ，又要按部门、专业、职务和岗位级别等分别计 算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情 况，分析员工流失原因。 78 第二，员工服务年限分析 有些公司在对员工流失情况进行分析后发现，在离 开公司的员工中，他们服务年限的分布不均衡。通常而 言，员工流失的高峰发生在两个阶段，第一阶段发生在 员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个 期望或一个理想模式，进入组织以后可能会感到现实的 组织与他的期望不一样，或者他对组织文化或工作不适 应，在这种情况下，员工会很快离开组织， 此后会出 现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在 服务年限 年左右。经过几年的工作， 员工积累了一 定的工作经验，同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如 果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情，或者员 工看不到职业发展机会，他们会很快离开。员工服务年 限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为 员工发展提供有益信息。 79 第三， 员工留存率分析 员工留存率分析也是员工流失分析的一 个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然 留在公司的员工人数占期初员工人数的比率 。比如，公司期初有名程序员，两年后 留在公司的有名，则两年留存率为 。年后仍留在公司的有人，年留存率 为。通过留存率计算，公司可以了解 若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员 工已离开公司。 80 （） 组织内部员工流动分析 组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工 作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、 晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会 产生一系列连锁反应。例如，公司财务总监退休 ，财务部的财务经理被提升到财务总监的位置， 一位会计师提升为财务经理等。由于财务总监一 人退休，产生了一系列的岗位空缺 ： 财务总监 、财务经理、会计师 组织内部员工的流动既 是组织人力资源供给的内部来源，又会产生新的 岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退 休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的 流动情况，发现工作空缺，为人力资源供给预测 提供信息。 81 （） 人力资源供给渠道分析 人力资源供给预测的任务一是了解组织能获 得多少所需的人力资源；二是了解从何渠道获得 这些人员。供给渠道分析提供了第二方面的信息 。 人力资源供给主要有两个途径：组织的内部 供给和组织的外部供给。当组织出现工作岗位空 缺时可以首先考虑是否能够通过岗位轮换、晋升 等方式从组织内部填补岗位空缺。当组织内部无 法满足或无法全部满足岗位空缺所产生的人力资 源需求时，就必须通过外部供给渠道来解决。 82 然而在很多情况下，及时发现并雇佣到优秀 员工并非易事。因为通过外部供给渠道招聘人才 不仅要调查整个国家和组织所在地域的人力资源 供给状况，还要调查同行业或同地区其他企业对 人力资源的需求情况。外部供给预测是相当复杂 的，因此在对人力资源供给进行预测时，必须对 劳动力市场供给有个清醒的判断。一般来说，影 响人力资源供给的因素主要包括： 企业所在地的人力资源状况。例如，企业需要 哪一类型的人才？这类人才的市场供给情况如何 ？其他企业对这类人才的需求如何？ 83 企业所在