第六讲 市场竞争策略

主讲人 :陈 宇 生死 冤家 PK 1999年 9月，格兰仕在中国的最后一个竞争 对手 LG电子宣布退出微波炉市场，以至于 业内惊叹已经无人能撼动格兰仕在中国市 场的霸主地位。就在此时，与格兰仕同处 一隅的美的集团，却裹挟资金、渠道、研 发上的优势，与日本东芝正式签约，以 OEM的形式果断地介入微波炉市场，挑战 格兰仕。 2000年 9月，就在美的召开其 “微波炉首期 工程竣工剪彩 ”仪式的当月，格兰仕宣布投 资 20亿元，大规模进军空调业。并称国庆 过后，其柜机、分体机、变频机、窗机、 冷暖机等空调系列产品将在全国市场铺开 ，重点市场为没有采取集中供暖的南方城 市，价格将是同类产品的一半，其矛头直 指以空调为支柱产业的美的。从而将两大 企业之间的矛盾进一步升级。 两个企业，垄断了一个行业，这在中国产业界 绝无仅有、空前绝后。美的、格兰仕牢固地占 据着国内微波炉市场 90%以上的份额，可谓两 强并峙、超级垄断。 1998年至今，格兰仕一直 是微波炉产业界的全球霸主，保持微波炉 “世 界冠军 ”地位达 10年之久，但一将功成万骨枯 ， 10年来，蚬华、海尔、 LG、三星、惠而浦 、三洋等众多国内外知名品牌被格兰仕打得一 败涂地、丢盔卸甲，美的微波炉也曾被 “收拾 ” 得报亏 3000万元、逼近退市。正可谓 “杀敌一 千、自损八百 ”，口水战、赠品战、价格战从 来没有绝对意义上的胜手。 判定竞争者 的战略 分析竞争者 的目标 评估竞争者 优劣势 识别 竞争者 预测竞争反 应模式 依据竞争地 位分析 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场补缺者 市场领导者战略 市场挑战者战略 市场追随者战略 市场补缺者 战略 第一节 竞争者 分析 第二节 竞争性战略 竞争者的营销目标 经营理念；组织结构 财务目标；控制系统 竞争者的营销假设 优劣势判断； 对市场竞争看法； 对需求及行业发展 趋势看法。 竞争者的反应情况 是否满意目前市场地位； 将会采用何种营销策略； 存在的薄弱环节； 迫使其强烈反应的因素。 竞争者现行战略 内部的一致性； 环境的适应性； 产品与策略的业绩。 竞争的营销能力 核心竞争能力； 成长发展能力； 适应变化能力； 持续反应能力。 竞争者的动力 竞争者的能力 识别竞争者 判定竞争 者的战略 分析竞争 者的目标 评估竞争者 的优劣势 分析竞争 者的目标 评估竞争者 的优劣势 预测竞争者 的反应模式 从产品替代性识别竞争者 从行业结构识别竞争者 从市场需求识别竞争者 品牌竞争者 （ Brand competition），指满足 同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞 争。 属类竞争者 （ Industry competition），指行 业内提供不同产品以满足同一种需求的竞争者 。 形式竞争者 （ Form competition），指满足同 一需要的产品的各种形式之间的竞争。 愿望竞争者 （ Generic competition），指提供 不同产品以满足不同需求的竞争者。 行业 是一组提供一种或一类密切替代产品 的相互竞争的企业群。 在同行业竞争中，要特别重视以下三个因 素： 卖方密度 产品差异 进入难度 1. 销售商数量及产品差异程度 2. 进入障碍 3. 退出障碍 4. 成本结构 5. 纵向一体化程度 6. 全球化经营程度 1个销售商 少数销售商 许多销售商 无差别 产品 完全垄断 完全 寡头垄断 完全竞争 有差别 产品 不完全 寡头垄断 垄断竞争 即把满足相 同顾客需要或 服务于同一顾 客群的企业视 为竞争者。 战略群体 指在某特定行业内推行相同战略 的一组公司。 1. 同一战略群体内的竞争最为激烈。 2. 不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。 3. 不同战略群体的进入与流动障碍不同。 公司最直接的竞争者是那些处于同一行业 采取同一战略群体的公司。企业通常需要 对竞争者所属的战略群体作出判断。 识别出主要竞争者后，还需进一步判断： 1. 每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？ 2. 每一个竞争者的行为推动力是什么？ 3. 竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新 产品 的意图？ 通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并 相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单 一的目标，而是目标的组合。 收集信息 分析评价 定点超越 定点超越（ Benchmarking)是试图了解某些公司怎 么样和为什么在执行任务时比其他公司做得更出 色的一种艺术。包含 7个步骤： 确定定点超越项目 界定测量关键绩效的变量 确定最佳级别的竞争者 衡量最佳级别对手的绩效 测定本公司绩效 制定缩小差距的行动计划 执行和监测结果 行业目录、年报、手册和其他出版 物都是获得数据的重要途径。然而，仅 仅依靠这些获取信息的途径是远远不够 的。专家们指出，采用如下 8种技能能使 一个公司保持竞争优势： 1. 密切注视你所在行业的一些小公司及 相关行业。 2. 追踪专利权的运用。 3. 追寻行业专家的工作变化或其他活动 。 4. 了解新的特许经营协议。 5. 监视商业合同或商业联盟的缔结。 6. 找出一些有助于竞争且能降低成本的商 业活动。 7. 追踪价格的变化。 8. 了解一些能改变商业环境的社会变化、 消费者的品位和偏好的变化。 从容型 竞争者 选择型 竞争者 凶狠型 竞争者 随机型 竞争者 市场竞争力 潜在进入者 替代品 行业竞争对手 （现有企业竞争）供应者 购买者 新 进 入者威 胁 侃价 实 力侃价 实 力 替代品威 胁 第二节 竞争性战略 潜在进入者 行业竞争对手 （现有企业竞争）供应者 购买者 一、竞争 的基本策略 低成本策略 差别化策略 成本集聚 特色集聚 战 略 优势 战 略目 标 行业 范围 细分 市场 成本优势 特色优势 聚焦策略 低成本策略：通过降低成本，降低价格获 取竞争优势； 差别化策略：通过针对特定市场，建立产 品、服务或营销特色获取竞争优势； 聚焦策略：通过将全部营销努力集中在某 一个或几个重点目标市场，获取局部竞争 优势。 市场领导者 市场挑战者 市场追随者 市场 补缺者 强势 企业 弱势 企业 根据企业的在目标市场上所起的作用 ，可将企业竞争性地位划分为： 1. 市场领导者 (Market Leader)：指在相关产 品的市场上占有率最高的企业。 2. 市场挑战者 (Market Challenger)：指在相 关产品市场上处于次要地位但又具备向市 场领导者发动全面或局部攻击的企业。 3. 市场跟随者 (Market Follower)：指在相关 产品市场上处于中间状态，并力图保持其 市场占有率不至于下降的企业。 4. 市场补缺者 (Market Nicher)：指专心关注 相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细 小部分的小企业。 市场领导者 40% 市场 补缺 者 10% 市场追随者 20 市场挑战者 30% 竞争地位分析：假设的市场结构 了解顾客 长期展望 产品创新 质量战略 产品线扩展战略 品牌扩展战略 多品牌战略 大量广告和媒体先锋 积极进取的销售队伍 有效的销售促进 顽强的竞争 制造效率和成本削减 品牌管理系统 资料来源：菲利普 科 特勒营销管理 第 285286页北京：中国 人民大学出版社， 2001.7 。 选择挑战战略应遵循 “密集原则 ”，即把 优势兵力集中在关键的时刻和地点。 1. 正面进攻； 2. 侧翼进攻； 3. 包抄进攻； 4. 迂回进攻； 5. 游击进攻。 1 紧密跟随者 ，指在各个细分市场和产品、价格 、广告等营销组合战略方面模仿市场领导者，完 全不进行任何创新的公司。 2 距离跟随者 ，指在基本方面模仿领导者，但 是在包装、广告和价格上又保持一定差异的公司 。 3 选择跟随者 ，指在某些方面紧跟市场领导者， 在某些方面又自行其是的公司。 最终用户专业化 垂直专业化 顾客规模专业化 特殊顾客专业化 地理市场专业化 产品或产品线专业化 产品特色专业化 客户订单专业化 质量 /价格专业化 服务专业化 销售渠道专业化 三、基准 营销概念 以最主要 竞 争 对 手或行 业领导 者 业绩 和 行 为为 基准， 进 行比 较 、 规 划、 设计 、 行 动 ，以达到最 优 目 标 的 经营 管理 过 程。 基准化 过 程 基准量度 基准 实 践 基准差异 （程度、何 处 、何 时 ） 差异弥 补 （知 识 、 实 践、 过 程 ） 管理 责 任 组织联 系 全 员 参与 最 优 运作 基准化过程 计划 阶段 分析 阶段 综合 阶段 行动 阶段 成熟 阶段 1、决定基准目标； 2、找出同谁 比较； 3、确定资料收集方式并收集。 4、寻找目前差距 5、规划未来基准。 6、研究基准能够接受程度 7、确定管理责任与职能目标。 8、开发行动计划； 9、行动与过程控制 10、重新调整基准。 11、取得领先地位； 12、总结并提炼经验。 进攻者Attacker 防御者Defender 4 2 1 3 5 进攻战略进攻战略 Attack Strategies 进攻战略（ Attack strategy） 正面进攻（ Frontal attack） 侧翼进攻（ Flanking attack） 包围进攻（ Encirclement attack） 绕道进攻（ Bypass attac