第四节战略人力资源战略管理

第四节 战略性人力资源管理 Human Resource Management 经典人力资源战略管理案例 o 人力资源战略的成功案例 成也萧何，败也萧何 o 人力资源战略的失败案例 汴京保卫战 崇祯皇帝自毁长城 两则故事的启发是什么？ 人力资源管理关系到组织战略目标的成败，必须放到 战略管理高度，为组织战略目标服务 本章学习目标 o 经营战略的概念和类型 o 人力资源战略理念和分类 o 人力资源战略与经营战略的整合 Human Resource Management 案例：联邦快递公司的人力资源战略管理 o 企业战略目标： 通过富有现身精神的雇员来达到高水平的客户 服务质量以及较高的利润率。 o 人力资源战略目标： 培养一支富有现身精神的、高素质的、以顾客 为导向的雇员队伍，塑造无工会的工作环境 o 实现战略目标的人力资源管理机制： 沟通、公平、薪资、晋升、开发等 一、战略与企业经营战略的概念 o 战略：在明确承认竞争和外部环境力量的作 用的前提下，形成的组织使命、目标，以及 为了实现以上内容而制定的行动计划。 农村包围城市、钓鱼岛事件 o 企业经营战略：是使企业能够在竞争中保持 和取得优势而制定的企业长远目标和与目标 保持一致的行为计划。 企业经营战略 长期以来，管理学家们对企业经营战略的看法并不一致 1.20世纪 50年代，企业经营战略包括三个方面： 企业 宗旨； 企业目标； 实现目标的行动方案。 钱德勒在其 经营战略与结构 （ 1962）一书中提到企 业经营战略由三个部分构成： 企业长远目标； 实现 目标的行动方案； 资源分配。 安索夫则在其 公司战略 （ 1965）中认为，企业经营 战略实际是企业产品和企业活动与市场的组合。 2.近年来，管理学家们对企业经营战略的理解渐趋一致， 即认为企业战略是一种计划，用以整合组织的主要目标、 政策与活动次序 3.巴尼和格里劳干脆提出，企业经营战略不过是一个实现 企业宗旨的详尽计划 企业经营战略一般分为三个层次：总体战略、 事业战略和职能战略 公司总体战略 事业战略 A 事业战略 B 事业战略 C 人力资源战略 市场推广战略 生产战略 财务战略 研究与发展 二、企业经营战略的概念和层次 o 1企业基本竞争战略 （ 1）成本领先战略 （ 2）产品差别化战略 （ 3）市场焦点战略 o 2企业的发展战略 （ 1）成长战略 （ 2）维持战略 （ 3）收缩战略 （ 4）重组战略 三、企业经营战略类型 o 3企业文化战略 （ 1）发展式企业文化 （ 2）市场式企业文化 （ 3）家庭式企业文化 （ 4）官僚式企业文化 灵活性 家庭企业文化 发展式企业文化 内向性 外向性 官僚式企业文化 市场式企业文化 稳定性 企业经营战略类型 企业人力资源战略 一、企业人力资源战略的概念 o 人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业对所处的 内、外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础 上，从企业全局利益和发展出发，就企业人力资源开发与管理所 作出的 总体规划 。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规 划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。 o 在明确企业战略和企业战略对人力资源的要求的前提下，确立人 力资源管理的 基本理念 ，确定人力资源的 目标 ，以及为实现这些 目标而制定的人力资源 行动计划。 o 目前，学术理论界一般采用 Wright &Mcmanhan的定义，即 为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战 略性意义的人力资源部署和管理行为。 o 人力资源战略管理在人力资源管理中日益凸显出特殊 的重要性，因为： o 人力资源战略管理为企业如何提升核心竞争力提供了 远景和方向。 o 在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的 资源 ， o 如何 吸引 到优秀人才，如何使组织现有人力资源 发挥更 大的 效用 ， 支持 组织战略 目标的实现 ，是每一个 领导者 都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高 领 导 越来越多来源于人力资源领域的一个原因。 战略性人力资源管理和公司战略的关系 o 战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分， 包括了公司通过人来达到 组织目标 的各个方面，如图所示。 o 一方面，企业战略的关键在于确定好自己的 客户 ，经营好自己的客户 ，实现 客户满意 和忠诚，从而实现企业的 可持续发展 ，但是如何让客 户满意？ 需要企业有优良的 产品 与 服务 给客户创造 价值 ，能够带来利益；而高 质量 的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获 取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保证。 o 另一方面，企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、 营销 能力 、 生产能力 、 财务管理能力 等等，最终都要落实到人力资源，因 此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。 o 战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到 获得竞争优势的 人力资源配置 的目的，强调人力资源与组织战略的匹 配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资 源管理活动的目的是实现组织目标，战略性让人力资源管理把人力资 源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统 一性和适应性相结合的人力资源管理。 战略人力资源管理的简史 o 战略人力资源管理的理念，首先由美国人提出 。但在 20世纪 80年代以前，日本的企业实际上 扮演着战略人力资源管理先驱实践者的角色。 o 日本 人力资源管理 实践的 精髓在于其人本主义 理念， 在这一理念指导下，日本企业将其 管理 重心集中在对 “人的管理 ”之上， 实行了一系列 充分体现其人本主义思想的 人力资源管理制度 ，例如 终身雇佣制 ， 年功序列制 、 教育培训制 以及保障制等等。 o 这些制度的 战略 基础是 ：能力、 品质 、技能、 教育程度、完成任务的适应性和岗位工作 绩效 等。 o 但在 20世纪 80年代以后，日本人力资源管理的弊端 也日益地暴露出来。 约翰 沃洛诺夫 在 日本管理的 危机 、 帕茨 史密斯 在 日本：一种新的解释 、 菲利普 安德森 在 黑纱的里面：除去日本人商业行 为的迷雾 等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端 。他们指出，在日本企业中， 人力资源管理在更大程 度上陷入一般事务性职能 ，对 人力资源 的战略性、战 略人力资源的工作绩效 激励 ，核心雇员的配置等方面 缺乏充分的界定、使用和 激励 ，这使得日本企业 “核 心人力资源 ”(Core Human Resources)的 “战略 性 ”受到极大削弱和限制。 o 战略人力资源管理产生于 20世纪 80年代中 后期，近一二十年来这个领域的发展令人瞩 目。对这一思想的研究与讨论日趋深入，并 被欧、美、日企业的管理实践证明为是获得 长期可持续 竞争优势 的战略途径。相对于传 统人力资源管理，战略人力资源管理 定位 于 在支持企业的战略中人力资源管理的作用和 职能 。 二、人力资源管理的战略伙伴角色 o 人力资源管理在战略制定中的角色 公司外部环境扫描（外部机会和威胁） 公司外部竞争状况 公司内部的优势与劣势 o 人力资源管理在战略执行中的角色 三、战略人力资源管理核心理念 o 1硬性的人力资源战略 这种战略则认为员工和企业其它资料一样，都 应予以尽量有效益及节约地运用。 o 2软性的人力资源战略 这种战略认为员工是企业最宝贵的资源，故应 珍惜、奖励、发展和并入企业的组织文化 里。 o 战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切 资源中最宝贵的资源。 认为企业的发展与员工的 职业能力 的发 展是相互依赖的，企业 鼓励员工不断的提高职业能力 以增强 企 业的核心竞争力 ，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把 人力提升到了 资本 的高度，一方面通过 投资人 力 资本形成 企业 的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与 企业价值 的分配 。 o 战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值， 企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的 公平环境， 给员工 提供必要的资源， 赋予 员工责任 的同时进行 相应的 授权 ， 保证 员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的 激励机制 来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩 效进行公平评价的基础上给予相应的 物质激励 和 精神激励 ，激 发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。 四、战略人力资源管理的特征 o 1.人力资源 的战略性。 企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势 的源泉。 战略人力资源 是指在企业的人力资源系统中，具有某些或 某种特别知识 (能力和技能 )，或者拥有某些核心知识或关键知识， 处于 企业经营管理系统 的重要或 关键岗位 上的那些人力资源：相对 于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程 度的专用性和不可替代性。 o 2.人力资源 管理的系统性。 企业为了获得 可持续竞争优势 而部署的 人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。 o 3.人力资源管理 的 契合性。 包括 “纵向契合 ”即人力资源管理必须与 企业的发展战略 契合， “横向契合 ”既整个 人力资源管理系统 各组成 部分或要素相互之间的契合。 o 4.人力资源管理的 目标导向性 ，战略人力资源管理通过组织建构， 将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。 1康奈尔大学的分类 o （ 1） 诱引战略。 这种战略主要是通过丰厚的薪酬去诱引和 培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。 o （ 2） 投资战略。 这种战略主要是通过聘用数量较多的员工 ，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多 种专业技能人才。 o （ 3） 参与战略。 这种战略谋求员工有较大的决策参与机会 和权力，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一 样为员工提供必要的咨询和帮助。 五、人力资源战略的分类 2 史戴斯和顿菲的分类 （ 1）家长式人力资源战略。 o 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革； o 调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支； o 从外部招聘管理骨干； o 对管理人员进行团队训练，建立新的 “理念 ”和 “文化 ”； o 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化； o 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。 （ 2）发展式人力资源战略。 o 注重发展个人和团队； o 尽量从内部进行招聘； o 大规模的发展和培训计划； o 运用内在激励多于外在激励； o 优先考虑企业的总体发展； o 强调企业整体文化； o 重视绩效管理。 （ 3）任务式人力资源战略。 o 进行影响到整个企业和事业结构的重大变革； o 调整员工队伍的结构，进行必要的裁员，缩减开支； o 从外部招聘管理骨干； o 对管理人员进行团队训练，建立新的 “理念 ”和 “文化 ”； o 打破传统习惯，摒弃旧的组织文化； o 建立适应经营环境的新的人力资源系统和机制。 （ 4）转型式人力资源战略。 o 非常注重业绩和绩效管理； o 强调人力资源规划、工作再设计和工作常检查； o 注重物质奖励； o 内部和外部招聘并重； o 进行正规的技能培训； o 有正规程序处理劳动关系问题； o 非常强调战略事业单位的组织文化。 人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略的配合 根据奎因的研究，企业的基本经营战略和企业文化战 略与人力资源战略可以有下述配合方式 基本 经营战 略 文化 战 略 人力 资 源 战 略 低成本、低价格 经营 战 略 官僚式企 业 文化 诱 引式人力 资 源 战 略 独 创 性 产 品 经营战 略 发 展式企 业 文化 投 资 式人力 资 源 战 略 高品 质产 品 经营战 略 家族式企 业 文化 参与式人力 资 源 战 略 1. 集中式单一产品发展战略与家长式人力资源战略的配合 o 企业采取这种发展战略时，往往具有规范的职能型组织结构和运作 机制，高度集权的控制和严密的层级指挥系统，各部门和人员都有 严格的分工。 2. 纵向不整合式发展战略与任务式人力资源战略的配合 o 采取这种发展战略的企业在组织结构上仍较多实行规范性职能型结 构的运作机制，控制和指挥同样较集中，但这种企业更注重各部门 实际效率和效益。 3. 多元化发展战略与发展式人力资源战略的配合 o 采取这种发展战略的企业因为经营不同产业的产品系列，其组织结 构较多采用战略事业单位（ SBU）或事业部制。 人力资源战略与企业发展战略的配合 六、战略性人力资源管理体系 战略性人力资源管理不是一个概念，是一个有机的体系，由战略人力 资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能 和战略性人力资源管理平台四部分组成，如图所示。 七、战略人力资源管理 战略规划 o 人力资源规划 的意义随着 管理学 的不断发展和演变。传统的人力资 源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和 决 策 的过程，人力资源规划的目的是预测企业人力资源 需求 和可能的 供 给 ，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业 发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划 的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和偕同性 。 o 战略性人力资源管理规划，吸取了现代 企业战略管理 研究和战略 管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面 的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划 融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在 对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑 战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源 愿 景 目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理 机制 ，并制定出能 把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系 ，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 八、战略性人力资源管理四大核心职能 打造战略所需的人力资源队伍 战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、 人力资源开发 、人 力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的 “招人育 人、用人和留人 ”人力资源管理机制，如图 3所示。 o 战略性人力资源配置 的核心任务就是要基于公司的 战略目标 来配置所 需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足 战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有 效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置 实现人力资源的合理流动。 o 战略性人力资源开发 的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开 发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略 需要组织相应培训，并通过制定领导者 继任计划 和员工 职业发展 规划 来保证员工和公司保持同步成长。 o 战略性人力资源评价 的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现 进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有 效结合，另一方面为公司对 员工激励 和职业发展提供可靠的决策依据 。 o 战略性人力资源激励 的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表 现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发 员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。 九、战略性人力资源管理与传统人力资源管理的方法区别 维 度 战 略性人力 资 源管理方法 传统 的人事管理方法 规 划和 战 略形 成 过 程 参与制定 组织 的整体 战 略方案的 过 程， 使人力 资 源 职 能与公司 战 略一致 只包含操作性 规 划 职权 最高人事官 员 具有高 层 的身份和 职权 具有中 层 的身份和 职权 管理范 围 涉及全体管理人 员 和 员 工 主要 设计 到 计时 工、操作工和 文 员 整合性 与其他 组织职 能充分整合： 财务 、 营销 、生 产 、法律等 与其他 组织职 能整合 较 少 决策 包括制定 战 略决策 只制定操作性决策 协调 性 协调 所有人力 资 源行 为 （培 训 、招聘、 配置、公平就 业计 划等） 不 对 人力 资 源的所有 职 能 进 行 协调 o 战略人力资源管理：指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种 部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成 部分。 o 传统 人事管理 ：指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行 专门化管理，使人与事达到良好的匹配。 o 一、战略人力资源管理 以 “人 ”为核心， 视人为 资本 ，强调一种动态 的、心理的调节和开发，属 “服务中心 ”，管理出发点是 “着眼于人 ”， 达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和 社会效益 之目的。 o 传统人事管理 以 “事 ”为中心， 将人视为一种成本，把人当作一种 “工具 ”。强调 “事 ”的单一方面的静态的 控制 和管理，属 “权力中心 ”，其管理 的形式和目的是 “控制人 ”。 o 二、战略人力资源管理作为 企业的核心部门 ，是 企业经营战略 的重要 组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡 献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过 企业文化整 合 战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳 定地成长。 o 传统人事管理属 企业的 辅助部门 ， 对企业经营业绩没有直接贡献，主 要的工作是负责员工的考勤、档案及 合同管理 等事务性工作。 o o 三、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度， 结合企业的实际情况制订符合 企业需求 的各种 人力资源政策 ，从而建 立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。 o 传统人事管理则主要是 制度的执行， 即按照国家劳动 人事政策 和上级 主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门 基本上没有制度的制定和调整权；最多只能 “头痛医头、脚痛医脚 ”， 难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。 o 四、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动 分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的 人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持 企业战略目标执行和实现。 o 传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规 范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等 信息 。 o 五、具体职能方面： o 人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及 经营计划 、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资 料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。 传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈 不上考虑人力资源规划方面的工作。 o 招聘 与选拔：战略人力资源管理在 面试 评估时除关注应聘者与职位匹 配外，更会特别关注应聘人的 价值观念 是否符合企业的 核心价值观 、 应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期 为企业服务。传统人事管理只能关心应聘者的条件是否职位相匹配， 或者只起到用人部门负责人与应聘者之间 沟通 、桥梁的作用而已。 o 培训与开发：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工 的 个人发展计划 提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业 源源不断输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工 职 业生涯 发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织 纪律、劳动安全、 质量管理 等方面的培训，很少会组织员工其他方面 的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训 与开发体系。 o o 绩效管理 ：战略人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能 力制定全面的 绩效管理体系 ，关注企业全面的绩效管理，包括 绩 效计划 、 绩效考核 、 绩效评估 、 绩效反馈 与绩效激励等全过程； 更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而 实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩 罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能 形成科学的绩效管理体系。 o 薪酬管理 ：战略人力资源管理会根据国家政策、 经济环境 、人才 市场 状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实 际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保既能 薪酬政策 既能吸引优秀人才加盟，又能留住 核心人才 ；更加注重人力资源 投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的 薪酬管理体系。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规 定进行 工资 及社保管理，基本上没有什么制定和调整权；既使有 也只能进行一行简单的工资计算，且绝大部分工作是由 财务部门 负责，试想如此状况又能会根据企业发展战略制定科学的薪酬管 理体系？ o 六、战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源 工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对决策层 ：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好 “人 ”的资源，才抓住了管理的精 髓；对 HR工作者：只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价 值、才能上升到 战略伙伴 ；对 直线经理 ：参与到企业人力资源工作，不仅能确 保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与 晋升 的机会与 空间；对员工：更好的领会企业战略，根据部门目标结合自己的发展计划，科 学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想 职业生涯规划 。 传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大；关系比较 紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部 门负责的。 o 七、战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和 组织绩效 来实现的， 而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与 人力资源战略 ；因此需要重点思 考如何提炼和塑造优秀的 企业文化 、制定个性化的员工职业生涯规划等，特别 关注对企业人力资源的深入开发。 传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性，即是否将各项事务打理得 井井有条、是否看得住和控制住企业员工等；绝大部分工作还只停留在事物的 表层。 o 八、战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重 变 革管理 和 人本管理 ，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未 然。试想如果不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国各地 甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息？又如何能做到人力资源 工作具有前瞻性？更何谈防患于未然？因此借助先进、科学的现代化 管理工具 搭建系统地全面人力资源管理体系定为成为趋势和必然。 传统人事管理侧重于 规范管理 和事务管理，属事后管理。几乎所有工 作都手工完成，即便采用现代化的管理工具也只能是采用仅供人事部 门单独使用的简单人事管理系统，不可能搭建起系统的、全面的人力 资源管理体系。 o 综上所述，我们可以看到：战略人力资源管理并不是泛泛而谈， 它有清晰的传导路径：企业的整体战略 人力资源管理部门 确 立相应的人力资源战略 制定合适的人力资源政策 员工需求得 到满足 员工满意度 提高 生产率 /服务提高 客户满意和忠 诚 企业的可持续发展。 十、人力资源战略基本流程 1.战略准备 环境分析（长处、短处、机会、威胁 ） 2.战略制定 确定目标、制定实施计划、战略平衡 5.战略实施 落实战略计划 6.战略评估 有效性、不足、调整 SWOT分析人力资源战略环境分析 我们进入什么行业 我们如何进行竞争 人力资源战略制定及分解 执行战略成功的关键因素是什么 设计人力资源管理实践与组织结构、与其他 战略配合（如招聘与选拔、业绩管理等） 监督组织的协调一致性和执行 总战略制定 人力资源战略确定 保障计划及因素 组织的协调一致 高层管理者及人力 资源部门的作用 人力资源战略方案评估与选择方案决策 内部环境分析 l企业发展战略 l组织结构 l企业文化 l公司现有人员结构 l组织的员工拥有的技能和能力 l组织的员工对组织的态度（认同感、满意度 、组织承诺等） 思考：某企业实行的成本领先的战略，你觉得在 制定人力资源战略时围绕这种基本经营战略？ 外部环境分析 l经济环境 宏观经济形势 劳动力市场供求关系 消费者收入水平 l人口环境 人口规模 年龄结构 劳动力质量和结构 l竞争对手的工资水平 l科技环境 l政治与法律环境 政府关于员工招聘、工时制、最 低工资等规定 现行户籍制度、住房制度 人事制度和社会保障制度 l社会文化 l劳动力市场 劳动力市场评估 l在分析战略之前首先要考虑公司所在的行业分类。 l北美行业分类系统说明和北美行业分类系统 (NAICS)给各个 行业分类。 l根据这些信息，可以回答下列问题。 l未来 5年公司需要的劳动力足够吗？ l这些劳动力的收入通常是多少？ 美国在 1996-2006年，劳动力结构发生的变化： l专业技术类职业增长最快，包括，工程师、科学家、律师、 管理人员、教师等，在 10年可以为美国提供 500万个工作岗位 。 l服务类职业增长速度在其次，包括， 护士、零售业售货员 、收银员、接待员等，可以在 10年中为美国提供 460万个岗位 。 l这些信息也是企业在制订战略的过程中需要考虑的因素。 外部市场薪酬分析 l薪资水平 l市场化的薪资水平，要求企业的薪资具有一定的 竞争力。 l薪资是吸引和保留员工的重要手段 l企业在制订战略时需要考虑：与竞争对手相比较 ，自己的薪资水平如何。能否又吸引人才，又不会 过分增加成本。 【 华恒智信设计战略规划 】 o 战略目标的确定 o 为了设计出真正符合该公司的人力资源战略规划，要围绕集团整体发 展战略目标，并结合该能源环境公司实际状况创建和完善其人力资源 政策和管理体系，打造集团公司的人力资源管理平台，按照不同的发 展阶段及实际状况，对集团公司人力资源管理工作进行综合统筹、分 级管理、相互协调，使得集团公司与各企业人力资源管理层级形成职 责明晰、各司其职的状态，促成人力资源管理的体系化。 o 在以上 “目标牵引 ”下，建议集团公司建立、健全一整套人力资源管理 制度及运行机制。使得个人目标与企业目标达成一致；用 “内在动力 机制 ”牵引人才自我发展与提高；用 “约束机制 ”规范人才的职业行为。 并通过一系列人力资源管理制度及机制让优秀人才脱颖而出，促成集 团公司人力资源整体结构的优化与素质的飞跃。 o 根据人力资源战略部署及实际需求，逐步引入先进的人力资源管理方 法与手段，对原有的各项工作进行改造、完善，全面提升人力资源管 理层次，培养一支专业化的人力资源管理队伍。 人力资源管理战略的内容 o 1. 明确公司总部与各所属公司企业人力资源管理的关系，建立 规范的人力资源管理系统。集团公司人力资源部应搭建集团公 司统一的人力资源管理平台，研究特大型企业人力资源管理政 策、战略方向及技术方案，为各所属公司提供方向性技术指导 。各所属公司在集团总部的统一指导下，结合本企业的实际情 况，贯彻执行集团公司设计的人力资源管理方案。 o 2. 科学设置灵活的组织结构、岗位与编制。坚持以市场为导向 ，结合本企业实际，科学设置能对市场作出快速反应的组织结 构。根据组织结构和组织战略目标，动态性设置岗位和编制。 o 3. 准确及时的人员配置。准备地确定人才来源，建立人才库， 构建企业岗位任职资格标准体系，准确盘点本企业人才储备及 预测人才需求，及时为相关岗位配置人才。 o 4. 员工能力开发与职业规划。根据企业发展目标及岗位任职资 格要求，结合员工的素质与性格特征测评，实施富有针对性的 能力开发和职业管理。 o 5. 实施管理职务与关键技术岗位继任计划。根据企业发展目标要求及 岗位任职资格标准体系，建立继任计划并实施，为企业发展提供可持 续发展的人才保证。 o 6. 分类实施工作绩效管理。逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展 的绩效管理。根据绩效管理的 4W（为什么、作什么、做得怎么样及 结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（ KPI），应用综合 平衡记分卡考评各所属清华同方及部门，应用行事历及目标管理考评 员工个体。 o 7. 完善、规范分享成功的激励方案。准确测量核心人才人力资本及业 绩贡献，根据清华同方实际，让技术、智慧、知识、管理等要素参与 分配，完善、规范分享成功的激励方案，充分调动员工积极性，让员 工与企业共同发展、成长。 o 8. 明确人力资源部及其相关部门的角色定位与职责要求，提升任职者 的素质水平。人力资源管理是所有部门和管理人员的职责。人力资源 部应根据自己企业的实际情况，明确角色定位（战略伙伴、行政专家 、员工领头人、变化的助推剂等四种角色）及职责要求，有针对性地 锻炼人力资源管理从业者的素质，促进组织目标的实现。 人力资源战略实施步骤 o 第一阶段：搭建人力资源整体架构，夯实基础管理，引入创新并提升接轨（ 短期计划： XXXX年 -XXXX年）。第一阶段中制定清华同方人力资源总体战 略政策及目标构建