绩效管理人力资源管理全程实战培训

陈博毅 20061 HRM Training 人力资源管理全程实战培训 Human Resource Management Training Course 绩效管理绩效管理 Performance Management Workshop 主讲人 : 陈博毅 (B. Comm / M. E-Comm) 二零零七年一月 陈博毅 20062 HRM Training 评估调查显示 从填表时间来看： 54%的员工不重视绩效评估 工作表现评估时间安排表 第一阶段：自评，共 9天 第二阶段：完成面谈，共 22天 第三阶段：部门主管确认，共 10天 第四阶段：员工填写意见，共 5天 陈博毅 20063 HRM Training 评估调查显示 从完成时间来看（第三阶段完成时间）： 只有 24%的员工按时完成评估 76%员工在评核结束前 5天内完成评估 陈博毅 20064 HRM Training 有数据调查表明：被调查的外资公司中， 95 的自认为有评估系统，其中 60感觉有效；而 被调查的国内公司中， 70的自认为有评估系统 ，其中却有 70都感觉不尽人意。 评估调查显示 陈博毅 20065 HRM Training 这些调查结果可以看出绩效评核要真正起 到它应该起的作用，还有一段很长的路要走。 这其中有许多是中高级管理者在认识上存 在的问题，从而导致了绩效评核的效用不高。 陈博毅 20066 HRM Training 忽视绩效管理是一种系统 经理们把一年一次的绩效评核当成是绩效管 理，没有真正理解绩效管理系统的真实含义 ，没有将之视为系统，而是简单地认为就是 绩效评核，认为做了绩效评核就是绩效管理 。所以经常把评核的结果束之高阁，到下一 年评核时再找人力资源部来要员工上一年评 核的结果 。 陈博毅 20067 HRM Training 认为绩效评核是人力资源部的工作 认为绩效管理是人力资源管理的一部分 ，当然由人力资源部来做，部门经理只 做一些关于实施绩效管理的指示，剩下 的工作全部交给人力资源部，做的不好 只知拿人力资源部试问。 陈博毅 20068 HRM Training 经理们认为考核过程太繁琐，耽误很多时间 绩效考核是浪费时间 陈博毅 20069 HRM Training 绩效考核只是形式 经理们认为考核只是走形式，真正拿奖金 还是老板一句话。 还有的认为，考核是表面的，实际发奖金 还是要我自己去判断给谁多给谁少，我自 己做内部平衡。 陈博毅 200610 HRM Training 均贫富，吃大锅饭 经理们都想在评核方面做好人，都不想得罪 员工，所以大家都给一个高分数，或者都给 一个中等分数。 陈博毅 200611 HRM Training 评核标准不一，松紧不一 经理们对评核各自有各自的标准，有的评 核较松，有的较紧，造成公司内部的严重 不平衡。 陈博毅 200612 HRM Training 如何改变这种状况？ 陈博毅 200613 HRM Training 一、为什么要进行绩效考核一、为什么要进行绩效考核 1、传统绩效考核的目的、传统绩效考核的目的 通过考核确认工作执行人员的绩效达成水平， 决定奖惩、奖金分配、提薪、调职、晋升等人 力资源管理决策。 通过考核及对考核结果的合理运用（奖惩和待 遇调整），激励员工努力工作。 但是：在理论与实践上都存在一些问题但是：在理论与实践上都存在一些问题 陈博毅 200614 HRM Training 过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依过分的把员工绩效改善和能力的不断提高依 赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在赖于奖惩制度，因此带来的消极影响表现在 ： 1）员工改善绩效的动力来自于利益的 驱使和对惩罚的惧怕。 2）过分依赖考核制度而削弱了组织各 级管理者对改善绩效方面的责任。 陈博毅 200615 HRM Training 3） 单纯依赖定期的、既成绩效的评估而 忽略了对工作过程的控制和督导。 4） 由于管理者充当警察的角色，考核就 是挑员工的毛病，因此造成管理者与 被管理者之间的对立与冲突。 5） 这种只重结果不重过程的管理方式， 不利于培养缺乏工作能力和经验的资 浅员工。 陈博毅 200616 HRM Training 6） 当员工发现无法达到工作标准时，自 暴自弃、放弃努力，或归因于外界、 他人和其他因素。 7） 在工作标准不能确切衡量时，导致员 工规避责任。 8） 产生对业绩优秀者的抵制情绪，使成 绩优秀者成为被攻击的对象等。 陈博毅 200617 HRM Training 2、现代绩效考核的目的、现代绩效考核的目的 考核的目的不仅仅是为了奖惩，奖惩只是强 化考核功能的手段。 考核的目的不仅仅是为了调整员工的待遇， 调整待遇是对员工价值的不断开发的再确认 。 不断提高员工的职业能力和改进工作绩效， 提高员工在工作执行中的主动性和有性。 陈博毅 200618 HRM Training 因此，考核要：因此，考核要： 1）确认员工以往的工作为什么是有效的 或无效的； 2）确认应如何对以往的工作方法加以改 善以提高绩效； 3）确认员工工作执行能力和行为存在哪 些不足； 4）确认如何改善员工的能力和行为； 5）确认管理者和管理方法的有效性； 陈博毅 200619 HRM Training 6）确认和选择更为有效的管理方式和方 法。 考核不仅仅是针对员工，更重要是针对管理者，因 为： 1）考核是直线管理者不可推卸的责任， 员工的绩效就是管理者的绩效； 2）认真组织考核不仅体现了管理者对员工、自身 和组织的负责精神，而且反映了管理者自己工作态 度。 陈博毅 200620 HRM Training 3、考核目的总结、考核目的总结 通过正确的指导，强化下属已有的正确行为 ；克服在考核中发现的低效率行为，不断提 高员工的工作执行能力和工作绩效； 为晋升、薪酬、奖金分配、人事调整等人力 资源管理活动提供可靠的决策依据； 陈博毅 200621 HRM Training 强化管理者的责任意识，不断提高他们的管 理艺术和管理技巧，提高组织的管理绩效； 通过对考核结果的合理运用，营造一个激励 员工奋发向上的积极心理环境 ; 为员工的职业生涯发展提供公平的机会，使 他们始终保持不断发展的能力。 陈博毅 200622 HRM Training A process for establishing a shared understanding about what is to be achieved, and how it is to be achieved, and an approach to managing people that increases the probability of achieving success. 一个对目标及如何去实现目标形成共识的过程；一种 通过对人的管理去提高成功的概率的思路或方法 。 我们的绩效管理定义 陈博毅 200623 HRM Training John Kennedy Effect Performance management, like Kennedys speech, is an act of communication that empowers people to rise up to a calling thats bigger than themselves - not the tool of Orwellian dictators. As an ongoing process of planning, coaching, reviewing, and rewarding, it can inspire people to reach for goals as momentous as putting a man on the moon. Performance management puts the wind in their sails. David McClelland 陈博毅 200624 HRM Training 绩效考核和绩效管理绩效考核和绩效管理 1绩效考核 （ 1）绩效考核出现于 20世纪 0年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效 考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定， 还有对目标结果的评估。 （ 2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。 （ 3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何 最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。 所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么 利用这个分提高他们的能力。 那么什么是管理的面呢？就是绩效管理。 陈博毅 200625 HRM Training 绩效考核和绩效管理绩效考核和绩效管理 2绩效管理 （ 1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程； （ 2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现 短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。 绩效管理绩效管理 绩效考评绩效考评 一个完整的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 陈博毅 200626 HRM Training 绩效考核策略之一：绩效考核策略之一： 管理者是业绩改善和提高的推动者；管理者是业绩改善和提高的推动者； 而不仅仅是员工业绩和能力的评定者而不仅仅是员工业绩和能力的评定者 。 陈博毅 200627 HRM Training 你的单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不 干一个样？ 你的员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的 评价而影响了他的发展？ 你的领导有没有真正意识到员工激励的重要性？ 措施是否得力？是否行之有效？ 你的员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？你有什 么措施？ 你的员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？ 几个值得思考的问题 陈博毅 200628 HRM Training 绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察、测 定和评价的过程。 员工角度：绩效就是经过考评并被组织认可的工作行 为、表现及结果。 组织角度：绩效就是工作任务在数量、质量和效率等 方面完成的情况。 1多因性 ,即多因素，包括人的主观因素和客观因素。绩效可用一个函数表示： P=f(S,O,M,E)。其中 S表示技能； O表示机会； M表示激励； E代表环境。 2多维性，即多指标，例如，工人的考核有产量指标，还有出勤率、团结合作情况、产品质量、原材料消耗、员工态度等。 3. 动态性，即可变性，工作绩效不是一成不变的，作为管理者不可因一件事或一次考核对一个人下结论。主要是因为人力资源本身的 特点 (动态性 )和个体有主观性 (愿不愿意 )。 绩效考评 陈博毅 200629 HRM Training 绩效考核在组织管理中的地位 组织愿景 规划 职位描述 薪酬与激励 绩效考核 培训与开发 组 织 发 展 员工职业发展 组织核心 能力 陈博毅 200630 HRM Training 组织规模与绩效考核程度 120 人：可以不做正式的绩效考核 2080 人：需要进行简单的绩效考核 80人以上：必需进行系统、规范的绩效管理 陈博毅 200631 HRM Training 实施绩效管理的前提 获得高层和全体员工的支持和投入 选择适当的评估工具 评估系统的说明和培训 保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统 陈博毅 200632 HRM Training 二、绩效考核的应用二、绩效考核的应用 1、人力资源规划、人力资源规划 通过考核，为企业提供总体人力资源质 量优劣程度的确切情况，获得员工晋升 和发展潜力的数据，以便为企业未来的 发展制定人力资源规划。 陈博毅 200633 HRM Training 2、招聘和选择、招聘和选择 根据绩效考核，可以确认招聘和选择 员工采用何种评价指标和标准，以便提高绩 效的预测效度，提高招聘的质量并降低招聘 成本。 如：如： 1）知识 2）经验和技能 3）性格及其他心理品质 陈博毅 200634 HRM Training 3、人力资源开发、人力资源开发 根据绩效评价的结果，分别制定员工在 培训和发展方面的特定需要，以便最大 限度地发展他们的优点，使缺点最小化。 实现：实现： 1）提高培训效果，降低培训成本； 2）实现适才适所； 3）在实现组织目标的同时，帮助员 工 4）发展和执行他们的职业生涯规划 。 陈博毅 200635 HRM Training 4、薪酬方案的设计与调整、薪酬方案的设计与调整 绩效评价的结果为报酬的合理化提供决 策的基础，使企业的报酬体系更加公平 化、客观化，并具有良好的激励作用。 如：如： 1）提薪的标准和提薪的方式； 2）奖金的标准和分配方式； 3）为有贡献的人追加特别福利 和 保险等。 陈博毅 200636 HRM Training 5、正确处理内部员工关系、正确处理内部员工关系 公平的绩效评价，为员工在提薪、奖惩、 晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理 环节提供公平客观的数据，减少人为因素对管 理的影响，因而能够保持组织内部员工的相互 关系于可靠的管理基础之上。 陈博毅 200637 HRM Training 6、对员工潜在能力的认识、对员工潜在能力的认识 员工潜在能力的状况是预测员工未来工 作绩效的重要依据。组织的未来发展， 在很大程度上依赖员工潜在能力的发展 空间。 认识： 1）现实绩效与员工现实能力相关； 2）未来绩效往往取决于员工的潜 在能力。 陈博毅 200638 HRM Training 绩效考核的原则 1明确、公开、客观公正原则 2逐级考核原则 3贡献为主、效率优先原则 4奖优罚劣，奖惩分明原则 5结果反馈原则 陈博毅 200639 HRM Training 1人力资源部 负责考核系统的设计 培训参与评估的人员 监督和保证考核系统的实施 员工的发展计划 绩效考核中的分工 陈博毅 200640 HRM Training 2部门主管 在人力资源部的指导下设计部门绩效目标 向员工提供绩效反馈 评估与面谈（每人是上级，也是下级） 参与规划员工生涯发展 对系统提出意见 陈博毅 200641 HRM Training 考核成功的关键： 考核指标和考核主体的选择 1大多数单位绩效考评失败的原因 最高管理层不重视 评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够 ，导致员工漠不关心，评价者态度不端正 评价指标与评价主体选择错误 评价周期的界定不合理 评价方法与工具不科学，缺乏可操作性 管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工 缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的的反馈 陈博毅 200642 HRM Training 2考核指标和考核主体选择的原则 “干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进 行评价 ”。 3确定考核指标的要求 制定切合岗位实际的考核指标 考核指标要与组织目标一致 选择关键业绩指标（ KPI） 陈博毅 200643 HRM Training 绩效考核策略之二：绩效考核策略之二： 绩效考核是绩效考核是 企业人力资源管理企业人力资源管理 各项工作的各项工作的 管理基础管理基础 陈博毅 200644 HRM Training 三、绩效评价程序三、绩效评价程序 确定绩效 评价的目的 绩效 评价面谈 制定绩效 改进计划 绩效改进 指导 工作绩效 评价实施 设计 评价体系 建立 工作期望 陈博毅 200645 HRM Training 组 织 目 标 关 键 业 绩 指 标 岗 位 职 责 陈博毅 200646 HRM Training 绩效考核的模式 工作 分析 绩效 考核 薪酬 奖励 考核的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是 通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈 实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考核的结果还可以 用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。 陈博毅 200647 HRM Training 组织关键 业绩指标 部门关键 业绩指标 岗位关键 业绩指标岗位关键职责 组织战略 部门关键职能 从远景到目标的转换： KPI指标 陈博毅 200648 HRM Training 确定绩效评价的目标确定绩效评价的目标 不同的目标决定评价的内容、标准和方 法的不同。 例如：（日本企业）例如：（日本企业） 奖金 业绩 调薪 忠诚 晋升 能力 陈博毅 200649 HRM Training 绩效考核策略之三：绩效考核策略之三： 绩效考核的目的绩效考核的目的 是考核实施的原则是考核实施的原则 陈博毅 200650 HRM Training 建立工作期望建立工作期望 建立工作期望，就是企业要求工作执行 人员应该达成和如何达成工作绩效标准。 包括：包括： 1）应该做什么：工作执行人员应该 完成什么工作和履行什么职责； 2）应该遵循哪些规章制度、工作程 序和操作规程； 陈博毅 200651 HRM Training 3）应该达成什么工作结果。 如：如： 工作的质量，包括： 工作过程的正确性 工作结果的有效性 工作结果的时限性 工作方法选择的正确性 工作的数量，包括： 工作效率 工作总量 陈博毅 200652 HRM Training 4）完成预定绩效应具备哪些知识、经 验和技能。 例如：例如： 工作执行人员应具备的专业知识、 管理知识和经验的程度； 工作执行人员应具备的技能或能力： *组织协调：包括工作分配、内外关系协调等 ； *计划决策：目标分解与资源分配、计划的周 密性与可行性等。 陈博毅 200653 HRM Training *执行有效：执行效率、执行监督、意外 事件处理等； *人际交往：有效沟通、合作友善、冲突 处理等； *问题解决：发现问题及时、判断准确、 采 取解决问题的方法得当等； *培训指导：培训开发、工作指导、帮助 下 属解决问题等； *下属激励：公平公正、有效授权、团队 意 识建立、士气激发技巧等。 陈博毅 200654 HRM Training 5）工作执行中的行为和态度。 包括：包括： 敬业精神、主动工作精神； 敢于负责、忠于职守； 刻苦勤奋、勇于革新； 率先垂范、以身作则； 实事求是、扎实稳健等。 陈博毅 200655 HRM Training 不容易量化的工作如何考核？ （ 1）员工满意度； （ 2）工作应实现的目标； （ 3）通过某种检验或评估，如质量认证； （ 4）主管的认可、接受程度； （ 5）顾客或下一道工序的反映； （ 6）是否符合组织的工作程序、标准。 陈博毅 200656 HRM Training 企业目标管理与绩效考核 年度工作规划 考核目标分解 绩效考核总流程 对董事长的考核 对总经理的考核指标 对考核结果的处理 案例： 陈博毅 200657 HRM Training 考核指标 年度指标 年度指标值 备 注 公司总人数 5000人 6000人 本科以上 部门数 工人 管理 销售 30% 12 811 35% 10 80 50 5 总产值（亿元） 12 20 人均产值（万元） 生产销售比 毛利率 纯利率 生产成本总费用比 24 108 30% 10% 40% 33 109 35% 15% 35% 深圳 98年优秀企业标准 70万 元 工资的总费用比 固定资产折旧 管理费用比 广告费用比 科研总费用比 30% 10% 5% 5% 10% 25% 15% 4% 4% 15% 员工满意度 80% 85% 以专业顾问公司的调研为准 人员流失率 10% 8% 其中计划内流失占 25% 同类产品信誉排名 全国第 5名 全国第 3名 以行业协会的排名 为准 中层干部管理模式 硬汉型 综合型 企业文化的主要衡量标准 陈博毅 200658 HRM Training 考核目标分解 人力资源部考核目标 生产部门考核目标 研发部门考核目标 营销部门考核目标 陈博毅 200659 HRM Training 人力资源部考核目标 员工招聘： 1000人 学历结构调整：本科学历者由 30%上升为 35% 绩效考核和各层次的测评 （ 1） 企业决策层测评：年底 （ 2）部门经理的绩效考核（季度）和测评（年底） （ 3）员工绩效考核：月份 工资福利制度的完善和执行 调整部门结构，精简两个部门 各部门职能描述和岗位职责描述 陈博毅 200660 HRM Training 生产部门考核目标 增加产值： 8亿 增加员工： 900人 材料耗损：降 5% 改善管理素质 调整学历结构 岗位职责及职能需求描述 陈博毅 200661 HRM Training 研发部门考核目标 增加新产品： 3个 引进新设备： 2套 增加研发人员： 50人 帮助生产部压耗增产 新产品投产 岗位职责及职能需求描述 陈博毅 200662 HRM Training 营销部门考核目标 增加销售指标： 8亿 增加分公司： 5个 增加营销人员： 50名 营销培训： 50小时 /年 陈博毅 200663 HRM Training 绩效考核总流程 工作目标 工作规范 考核指标和程序 签订目标责任书 监督与检查 实施考核 反馈与改进 陈博毅 200664 HRM Training 对董事长的考核 考核要素： 1 企业发展方向 2 业务结构 3 资产的增值保值 具体考核指标： 1 总资产 2 净资产 3 实现利润总额 4 上交利税额 5 销售总额 6 创汇总额 7 净资产增长率 8 实现利润的增长率 9 净资产利润率 其中，第 16 款为依据，决定董 事长的基本年薪，并决定升降级 ；第 79 款为依据，决定其效益 年薪，其中净资产利润率占考核 比重的 60%，实现利润增长率占 考核比重的 40%。 陈博毅 200665 HRM Training 对总经理的考核指标 考核要素： 企业获利、成本控制、规范化管理、企业 文化建设。 具体指标： 与董事长相同，其中，以第 16 为依据， 决定总经理的基本年薪，并决定升降级；以第 7 9 为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润 率占考核比重的 40%，实现利润增长率占考核 比重的 60%。 陈博毅 200666 HRM Training 对考核结果的处理 不能型：教育培训 不愿型：使用强制型目标管理 陈博毅 200667 HRM Training 绩效考核策略之四：绩效考核策略之四： 没有工作标准没有工作标准 就没有绩效考核就没有绩效考核 陈博毅 200668 HRM Training 设计评价体系设计评价体系 1）确定评价责任体系：）确定评价责任体系： 自我评价 同事评价 上级评价 下级评价 服务对象评价 小组评价（有相关人员组成） 不同的评价目的，选取不同的评价责任 人 陈博毅 200669 HRM Training 2）评价方法选择）评价方法选择 相对评价法，包括：相对评价法，包括： A、 交替排列法 B、 因素排序法 C、 配对比较法 D、 强制分布法 陈博毅 200670 HRM Training A、 交替排序法（比较）交替排序法（比较） 陈博毅 200671 HRM Training B、 因素排序法（分因素比较）因素排序法（分因素比较） 陈博毅 200672 HRM Training C、 配对比较法配对比较法 陈博毅 200673 HRM Training D、 强制分布法强制分布法 陈博毅 200674 HRM Training 绝对评价法，包括：绝对评价法，包括： A、 关键事件法 B、 叙述法 C、 作业标准法 D、 图表尺度法 E、 目标管理法 陈博毅 200675 HRM Training A、 关键事件法关键事件法 规定最有利和最不利的记录标准（限度事例） ，作为考核的主要着眼点，适合以奖惩为目的 的考核（操作类）； 在日常工作中记录并保存限度事例； 根据保存的记录，对员工进行评价。 陈博毅 200676 HRM Training B、 叙述法叙述法 在进行考核时，以文字叙述的方式说明突出事 实 包括： 用事实说明，以往工作取得了 那些明显的成果； 工作上存在的不足和缺陷是什 么。 陈博毅 200677 HRM Training C、 作业标准法作业标准法 预先确定各项作业的标准，作为绩效评价的 客观基础； 建立衡量作业标准的方法，并让员工理解这 些标准与衡量方法； 根据员工的工作情况和结果对照标准进行评 价。 陈博毅 200678 HRM Training D、 图表尺度法图表尺度法 选择绩效评价要素； 限定不同绩效等级的的评价标准和分数； 直接上级根据图表对员工进行评价。 陈博毅 200679 HRM Training E、 目标考核法目标考核法 根据下属能力情况设定工作业绩目标； 将目标定量化，确定衡量方法和绩效标准； 考核时按照预定标准与下属共同检讨每一个目 标的完成程度。 陈博毅 200680 HRM Training 360度绩效评价 360度绩效评价反馈系统产生于西方，是与 其特定的文化（包括组织文化）相适应的。由于 中国文化与西方文化的差异性，这种新方法的普 适性自然会引起广泛关注。 陈博毅 200681 HRM Training 由来 传统的绩效评价系统往往是基于 MBO思想 。 在很多情况下，除了一些具体指标的完成 情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反 馈。 上下级之间的私人情感往往对下级的绩效 评价有重大的影响。 重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去 追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于 长远目标实现的行为。 陈博毅 200682 HRM Training 360度绩效评价反馈系统 由被考评人的 上级、同事、下级和（或） 内部客户、外部客户 以及 本人 担任考评者，从 四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过 反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的， 也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。 陈博毅 200683 HRM Training 360度绩效评估反馈过程模型 陈博毅 200684 HRM Training 优点 360度方法从多个角度来反映员工的工 作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是 对反馈过程的重视，使考评起到 “ 镜子 ” 的 作用，并提供了相互交流和学习的机会。 陈博毅 200685 HRM Training 对人力资源工作者的要求 360度绩效评价反馈系统对人力 资源管理工作者的能力提出了更高的要 求。 一是收集和整理的信息数量将大大 增加。 二是人力资源管理人员的反馈能力 要求较高。 三是绩效评价的内容和形式设计要 复杂得多。 陈博毅 200686 HRM Training 职位编号 职位名称 人事处长 员工姓名 评价期间 指标类型 具体评价指标 权重 评价主体 平均得 分 折合分数 业绩 100/70 1关键业绩指标（ KPI） 70 上级 2主要监控指标 30 上级 小计 100 能力 100/20 1业务知识 20 上级、下级 2人力资源规划能 力 15 上级 3组织领导能力 15 上级、下级 4沟通协调能力 15 同级 5管理创新能力 15 上级、下级 6公共关系能力 10 上级 7培育部下能力 10 下级 小计 100 陈博毅 200687 HRM Training 态度 100/10 1全局意识 20 上级、同级 2成本意识 20 上级 3责任感 20 上级、下级 4积极性 20 上级、下级 5培育下属的意识 20 下级 小计 100 最终得分 陈博毅 200688 HRM Training 职位编号 职位名称 局长办公室秘书 员工姓名 评价期间 指标类型 具体评价指标 权重 评价主体 平均得 分 折合分数 业绩 100/60 1关键业绩指标（ KPI） 40 上级 2主要监控指标 60 上级 小计 100 能力 100/20 1业务知识 20 上级 2理解能力 20 上级 3执行能力 20 上级 4文字表达能力 25 上级 5微机操作能力 15 上级、同级 小计 100 陈博毅 200689 HRM Training 态度 100/20 1协作性 20 同级 2服务意识 20 上级、同级 3自律性 20 上级、同级 4责任感 20 上级 5积极性 10 上级、同级 6自我开发意识 10 上级、同级 小计 100 最终得分 陈博毅 200690 HRM Training 平衡记分卡 （ BSC） 90年代初， Rober Kaplan和 David Norton 发展。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事 情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻 性的投资（领先的驱动因素）。 在信息社会里，公司必须通过在客户、供应 商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投 资，获得持续发展的动力。 公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成 长、业务流程、顾客、财务。 陈博毅 200691 HRM Training 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？ 业务流程角度：我们必须擅长什么 ? 顾客角度：客户是如何看待我们公司？ 财务角度：我们的财务营运表现如何？ 平衡记分卡 陈博毅 200692 HRM Training 平衡记分卡各部分的衡量指标 财务方面： 常见的指标包括，资产负债率、 流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资 本金利润率、销售利税率等。 顾客方面： 包括客户的满意程度、对客户的 挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场 上所占的份额。 业务流程方面： 新产品开发、风险控制、市 场份额、售后服务系统、信息系统等。 学习和成长方面： 内部满意率、绩效考核系 统、员工技能发展、合理化建议等。 陈博毅 200693 HRM Training 目标类型 目标内容 财务目标 流动性 盈利能力 资产质量 发展能力 顾客目标 客户留住率 外部客户满意率 新增客户 客户投诉 过程目标 新产品开发 风险控制 市场份额 系统贡献率 售后服务系统 信息系统 学习与发展 目标 内部满意率 绩效考核系统 员工技能发展 合理化建议 陈博毅 200694 HRM Training 平衡记分卡中的因果关系 提高投资回报率 提高顾客满意度 按时交付程度 提高过程质量 缩短过程周期 提高员工技能 财 务 客 户 内部经营过程 学习与成长 陈博毅 200695 HRM Training 实施平衡计分卡的一般步聚 1. 明确组织的使命； 2. 明确组织战略： 3. 明确在财务、业务流程、学习成长、 顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好 ，每一方面的成功驱动因素是什么？ 4. 制定衡量每一方面的指标； 5. 制定评估平衡计分卡的方案； 6. 制定行动计划； 7. 跟踪与管理。 陈博毅 200696 HRM Training 平衡计分卡的优点 1)是一种全方位的管理理念； 2)即注重公司过去的业绩，更关注公司的未 来的发展； 3)能有效地将公司的战略转化为公司各层的 绩效指标和行动； 4)有助于各级员工对公司目标和战略的沟通 和理解； 5)利于公司和员工的学习与成长。 陈博毅 200697 HRM Training 制定目标的原则： SMART法则 （聪明目标原则） S specific 具体，明确的 M measurable 量化，可用数字衡量的 A agreement 意见一致，员工可以接受的 R realities 是可以实现的 T timed 有时间期限的 目标管理 陈博毅 200698 HRM Training 平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具 ， 更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法 ， 它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速 、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法 。 平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则 包 括 较 少 的 、 简 单 的 、 相 关 的 指 标 (15-25)； 将 战 略 目 标 、 长 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 ； 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标； 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标； 在 公 司 的 上 下 、 左 右 寻 求 平 衡； 与 可 控 事 项 相 连 陈博毅 200699 HRM Training 平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面 ， 将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标 ， 从 而 实 现 对 企 业 业 绩 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理 ， 而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 。 财 务 的 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东 /投 资 者 ？ 客 户 的 角 度 我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户 ？ 内 部 流 程 的 角 度 我 们 的 经 营 效 率 如 何 ？ 学 习 与 发 展 的 角 度 我 们 的 员 工 感 觉 如 何 ？ 远 景 与 战 略 来 源 ： ” 平 衡 记 分 卡 ： 将 战 略 转 化 为 行 动 “ 陈博毅 2006100 HRM Training 平 衡 记 分 卡 不 仅 仅 是 一 种 日 常 的 考 核 方 法 ， 它 更 是 一 个 战 略 管 理 系 统 。 平 衡 记 分 卡 明 确 并 解 释 战 略 含 义 明 确 远 景 获 得 意 见 的 一 致 计 划 与 目 标 设 立 沟 通 与 联 系 战 略 反 馈 教 育 目 标 设 立 将 报 酬 与 业 绩 考 核 相 联 系 战 略 反 馈 与 回 顾 战 略 修 订 统 一 战 略 目 标 分 配 资 源 建 立 里 程 碑 陈博毅 2006101 HRM Training 平 衡 记 分 卡 常 用 考 核 指 标 财 务 指 标 收 入 增 长 降 低 成 本 投 资 回 报 率 资 产 回 报 率 创 利 能 力 学 习 与 发 展 指 标 员 工 满 意 度 技 术 创 新 能 力 客 户 指 标 市 场 占 有 率 客 户 保 有 率 客 户 创 利 能 力 客 户 满 意 度 内 部 流 程 指 标 质 量 提 高 能 力 流 程 改 善 能 力 对 市 场 需 求 的 反 应 时 间 生 产 率 陈博毅 2006102 HRM Training 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 财财 务务 角角 度度 对 于 不 同 的 企 业 ， 财 务 考 核 指 标 因 其 所 处 企 业 生 命 周 期 、 市 场 环 境 的 不 同 而 不 同 。 财 务 考 核 指 标 收 入 增 长 及 混 合 指 标 降 低 成 本 /提 高 生 产 率 资 产 利 用 率 /投 资 战 略 不 同 产 品 的 销 售 增 长 率 来 自 新 产 品 、 新 服 务 和 新 客 户 的 收 入 增 长 人 均 营 业 收 入 额 经 济 附 加 值 投 资 额 (占 销 售 额 的 % ) 研 发 (占 销 售 额 的 % ) 目 标 客 户 群 占 有 率 交 叉 销 售 产 品 新 用 途 开 发 后 的 收 入 增 长 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 客 户 和 产 品 线 的 赢 利 能 力 不 能 带 来 利 润 的 客 户 比 例 与 竞 争 者 成 本 比 较 成 本 下 降 率 间 接 费 用 (占 销 售 额 的 % ) 营 运 资 本 周 转 率 (现 金 现 金 的 循 环 ) 投 入 资 本 回 报 率 资 产 利 用 率 单 位 成 本 (产 品 的 单 位 成 本 、 每 项 交 易 的 单 位 成 本 ) 回 收 期 收 成 期 保 持 期 成 长 期 企 业 所 处 生 命 周 期 陈博毅 2006103 HRM Training 商业内部流程角度分析商业内部流程角度分析 - 普通价值链模型普通价值链模型 客户需 求识别 客户需 求满足 市 场 定 位 建立产 品 /服 务需求 生产 产品 / 服务 提供产 品 /服 务 客户 服务 创新过程 实施过程 售后服务过程 陈博毅 2006104 HRM Training 内 部 流 程 主 要 包 括 几 项 跨 部 门 的 考 核 指 标， 这 些 指 标 主 要 选 自 能 使 企 业 业 绩 得 以 提 升 ， 并 使 股 东 回 报 得 以 提 高 的 关 键 流 程 。 发 挥 品 牌 的 杠 杆 作 用 建 立 客 户 渠 道 低 成 本 生 产 有 效 的 供 应 链 管 理 服 务 质 量 产 品 相 关 性 举 例 : 某 电 脑 制 造 商 创 新 ( 研 发 ) 流 程 理 解 市 场 开 发 产 品 开 发 销 售 渠 道 运 营 流 程 制 造 营 销 建 立 分 销 渠 道 售 后 服 务 流 程 技 术 支 持 保 修 期 回 退 率 新 产 品 占 销 售 额 的 % 各 销 售 渠 道 的 交 易 量 开 发 下 一 代 产 品 所 需 要 的 时 间 收 支 平 衡 所 需 时 间 (利 润 = 投 资 ) 产 品 生 命 周 期 单 位 产 品 的 成 本 次 品 率 库 存 量 /库 存 周 转 率 价 格 保 护 支 付 手 段 不 同 细 分 市 场 /渠 道 的 赢 利 率 每 一 分 销 商 的 电 话 服 务 需 求 次 数 800 电 话 的 使 用 频 率 电 话 等 待 时 间 新 产 品 回 退 量 / 成 本 关 键 流 程： 客 户 需 求 得 到 满 足 确 定 客 户 需 求 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 流流 程程 角角 度度 陈博毅 2006105 HRM Training 客户服务角度分析客户服务角度分析 市场份额 顾客收益 客户满意 客户获得 客户保持 陈博毅 2006106 HRM Training 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 客客 户户 角角 度度 客 户 角 度 主 要 关 注 以 下 五 个 客 户 相 关 指 标 ， 他 们 是 企 业 的 市 场 营 销 、 内 部 运 营 、后 勤 供 应 和 产 品 /服 务 开 发 等 流 程 所 应 关 注 的 指 标 客 户 满 意 度 市 场 份 额 获 利 率 赢 得 客 户 留 住 客 户 这 一 企 业 业 绩 关 键 指 标 会 驱 动 其 他 客 户 考 核 指 标 陈博毅 2006107 HRM Training 平平 衡衡 记记 分分 卡卡 学学 习习 与与 发发 展展 学 习 与 发 展 主 要 跟 踪 三 个 核 心 考 核 指 标 ， 他 们 是 平 衡 记 分 卡 前 述 三 个 方 面 取 得 出 色 成 果 的 基 础 。 留 住 员 工 员 工 生 产 率 结 果 员 工 满 意 度 技 术 基 础员 工 技 能 与 核 心 能 力 企 业 文 化 员 工 满 意 ， 则 能 留 住 员 工 同 时 能 提 高 生 产 率 激 励 授 权 信 息 系 统 水 平 经 验 获 取 技 术 人 才 拥 有 量 战 略 技 能 培 训 水 平 技 能 发 挥 陈博毅 2006108 HRM Training 平衡计分卡（平衡计分卡（ BSC） BSC制定步骤： 建立 BSC项目组 收集数据、安排各项准备工作 就公司愿景、战略及目标达成共识 确定测量方式 决定具体测量指标 制定行动方案 陈博毅 2006109 HRM Training 设定目标 方向 1. 为何要选择这项目标 ? 2. 能发挥既有优势吗 ? (兴利目标 ) 3. 现况有哪些落差 ? (除弊目标 ) 4. 兴什么利 ? 兴多少利 ? 除什么弊 ? 除多少 弊 ? 5. 预测 完成 目标前后 的 差异比较 ? 陈博毅 2006110 HRM Training 现况描述 原因分析 财 务 1.存贷金额增 500万 2.利息每月增 100万 3.收款 金额 下滑 10% 1.1 市场 需求 预测 落差大 1.2 A类存货备货 量 23個月 2.1 旧客 流失 15% 客 戶 1.客 户订货量 下滑 10% 2.新 客开发家数达