绩效考核培训与某集团案例分析

绩效考核培训 绩效考核培训的主要内容 为什么要做绩效考核 考核的原则是什么 由谁来考核谁 考什么 怎么考 绩效考核培训的主要内容 何时进行绩效考核 如何应用绩效考核的结果 如何保障绩效考核顺利实施 人力资源部在绩效考核中担任什么角色 为什么要做绩效考核 ？ 公司 99年度的工作方针为指导 来自公司各层面员工的需求 是公司制度化工作的重要组成部分 考核的原则是什么？ （一） 公开、公正、公平的原则 以目标为导向的原则 以满足需求为原则 以人为本的原则 考核的原则是什么？ （二） 准确性、客观性的原则 可行性、实用性的原则 制度化、定期化的原则 反馈的原则 由谁来考核谁？ 考核者与被考核的定义 考核对象（被考核者）的分类 a 员工（部门经理以下、项目经理除外 ） a 项目经理 由谁来考核谁？ 考核对象（被考核者）的定义 a 对每季度末在册的员工进行考核 a 对项目经理的考核将针对计划任命 的项目经理，及在项目的实施过程中 担项目经理的人员 由谁来考核谁？ 以下人员不在考核范围之内； a 试用期内的员工（截止到考核进行期 限） a 因长期缺勤（包括工伤）、停职等原 因，每季度出勤不满两个月者 由谁来考核谁？ 考核者的定义 a 考核者是考核对象的直接上级主管。 a 考核者与被考核者之间，原则上要求有三个 月的上下级直属管理关系。 a 考核者与被考核者之间直属管理关系不足三 个月的，考核者应与被考核者的原直属上级 沟通或由考核者上级主管另外指定考核人。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 a 为了使考核者能够公正合理的进行考核，为了提 高考核者的监督管理能力，考核者必须参加人力 资源部举办的绩效考核培训。 a 对下属员工进行考核方法及内容的培训或必要的 讲解。 a 不徇私情，力求评价严格、公道 。 a 不轻信偏听，注重对被考核者实际工作的观察和 评价 。 由谁来考核谁？ 考核者的职责 a 以工作中的具体事实为依据，而不是档案资料（学历、 工龄、年龄、性别等）进行评价。 a 对考核者考核期限之外所取得的结果、能力、干劲和态 度不做评价。 a 对考核结果进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、 逻辑推断倾向、宽容倾向，避免偏颇与失误。 a 注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态 度以及工作中表现出来的能力 由谁来考核谁？ 被考核者的职责 a 对考核方法及内容有全面的了解。 a 在自我评估时能实事求是的反映出自己在本 季度工作中的表现。 由谁来考核谁？ 被考核者的权利 a 参与考核过程中的自评部分 a 申诉的权利 考核者的权利 a 最终得出考核成绩的权利 a 申诉的权利 由谁来考核谁？ 考核者与被考核者在考核期间的配合 a 双方必须进行至少一次的面谈及沟通 a 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站 在客观的立场上，尽量达成共识。如果意见 始终不能统一，考核者与被考核者都有权申 请公司人力资源部进行必要的协调和帮助， 或由考核者上级主管进行审核 。 由谁来考核谁？ 考核者上级主管对考核结果的审核 a 考核者的上级主管有权力并有责任审核由考 核者与被考核者得出的考核结果， 提出合理 化建议。 a 原则上考核者的上级主管无权直接改动由考 核者与被考核者得出的考核结果，但如上节 所述，考核者的上级主管有权力并有责任受 理考核者或被考核者在考核期间的申诉。 考核对象？ 考核的对象 a 员工 a 项目经理 考核内容？ 对员工的考核 a 工作能力 a 工作态度 a 工作业绩 a 专项考核：客户满意度考核 考核内容？ 对项目经理的考核 a 任命考核 a 项目考核 考核内容？ 任命考核： a 由部门经理填写 项目经理任职资格考核 表 ，并报上级主管审批。 a 计划任命项目经理需参加 项目经理任职考 试 。考试通过者方可任职项目经理。 在项目实施过程中由质量管理部及相关部门 对项目经理的工作实施监控 。 考核内容？ 项目经理考核 a 对成本的控制 a 对风险的控制 a 对进度的控制 a 客户满意度的考核 怎么考核？ 考核流程 考核表及绩效面谈记录送交人力资源部统一保管考核表及绩效面谈记录送交人力资源部统一保管 部门内公布考核成绩部门内公布考核成绩 统计考核成绩统计考核成绩 收集考核表与面谈记录收集考核表与面谈记录 考核者上级主管审核考核者上级主管审核 考核者填写考核表考核者填写考核表 考核者与被考核者进行绩效面谈考核者与被考核者进行绩效面谈 员工填写考核表员工填写考核表 员工季度工作总结员工季度工作总结 部门总经理进行考核动员（会议或文件形式）部门总经理进行考核动员（会议或文件形式） 考核表与考核进度表的准备考核表与考核进度表的准备 考核时间 员工考核： a 每季度一次，一年四次。 a 每年 6月、 9月、 12月、 3月的 25号至下一个月 10号 项目经理考核： a 项目经理任命阶段 a 结项阶段 如何应用考核结果 ？ 培训 调配 晋升 提薪 奖励 如何应用考核结果 ？ 培训 X 公司在考虑教育培训工作时，将把考核的结 果作为参考资料，借此掌握教育培训，进而 是开发、利用能力工作的关键。 调配 X 公司在进行人员调配时，会参考绩效考核的 结果，把握员工的适应工作及适应环境的能 力。 考核的结果怎么应用 ？ 晋升 X 公司在对员工的职位进行提升的时候，会把员工 的绩效考核成绩作为晋升的主要依据 。 提薪 X 公司对员工的薪酬进行提升的时候，也会把员工 的绩效考核成绩作为提薪的主要依据 。 考核的结果怎么应用 ？ 奖励 X 为了能使奖励的分配能对应与员工所做的贡 献，奖励的分配会直接与考核的结果挂钩 如何保障绩效考核顺利实施？ 人力保障 财力保障 培训保障 宣传保障 咨询保障 监控机制保障 更新机制保障 如何保障绩效考核顺利实施 ？ 沟通保障 在每次考核期间，考核者与被考核者双方 必须进行至少一次的面谈及沟通 。 如何保障绩效考核顺利实施 ？ 申诉机制保障 h 在考核结果上出现分歧时，考核双方都应站在客 观的立场上，尽量达成共识。如果意见始终不能 统一，考核者与被考核者都有权申请公司人力资 源部进行必要的协调和帮助，或考核者上级主管 进行审核 如何保障绩效考核顺利实施 h 每一位考核人或被考核人在考核中如果遇到 关于考核内容或方法上的不适（与本部门实 际操作情况有一定不符），都可随时向人力 资源部提出申诉，由人力资源部根据实际情 况，适当调整该部门的考核内容或方法。 h 各办公区域设立申诉信箱，由人力资源部定 期开启 。 人力资源部在考核中担任什么角色？ 公司人力资源部对考核的过程及结果实施全面的 监控。 公司人力资源部对考核文本的监控。检查各部门 考核文本是否齐全、规范。 公司人力资源部对进度的监控。各部门必须提供 各自的绩效考核进度表。并按计划推进。 人力资源部在考核中担任什么角色 ？ 人力资源部在每次考核结束都将对部门员工进 行访谈与书面形式的调查，从而对该次绩效考 核的过程加以评估，并给予改正。 每次评估结果将以书面的形式公布出来，公司 将对考核执行的优秀部门给予奖励，对执行不 当的部门给予一定程度上的处罚 。 a 绩效考核评价体系 a 北京智诚创业管理咨询有限公司 a 目 录 a 一 *集团考核评价的管理基础分析 a 二现行考核评价体系有效性评估 a 三 *集团考核评价体系的整体思考 a 四 *集团考核评价体系设计思路 a 五考核结果与价值分配挂钩形式 a 前 言 a 年 月 日至 月，北京智诚创业管理咨询有 限公司专家组在 *集团，就 【 现行考核评价体系及报酬体系有 关问题 】 对 *集团进行了调研活动。调研采取问卷调查、访 谈、资料研究等形式 。通过调研，专家组基本掌握了 *集团 员工考核评价的 现状。专家组在对 *集团现行考核评价体系 进行重点研究与测评的基础上，形成了本报告。 a 一 *集团考核评价的管理基础分析 a a 面向未来， *集团如何发展，如何实施其战略目标，如何实 现 *集团 “百年老店 ”的梦想，这是 *人当前普遍思考并十分关注 的问题。 a *集团要实现其发展目标，需要全体 *人凝聚人心、凝聚人 力，同心同德，坚持不懈的努力，扎扎实实地打好管理基础。 a 从专家组对 *集团的调查中发现： *集团从一个小公司，经 过十多年的经营，发展到现在有员工近 3000名，年营业收入逾 5亿， 拥有了以燃气为主业的四大版块。 *集团在企业的日常管理方面已 打下一定的基础，如集团在 98年试行了 集团管理大纲 ，大纲囊括 了 *集团管理思路、管理体系、管理视角到管理重点，为 *集团的 发展打下了管理基础； 2000年 *集团又推出了 企业纲领 ，使得 *集团的管理上了一个新的层次； *燃气和太阳能公司已推 行 a ISO9000全面质量管理体系，管理体系与国际化接轨。 *员工对 于现代企业管理制度、知识、技能有一定程度的认知和向往，非常关 心企业的前途和发展，注重个人工作能力的提高，并把个人的前途和 命运与企业联系在一起，从以下数据分析可以证明这一点： a a 目前影响员工积极性和企图心的主要因素是： a *员工最关心的事情是： a 统计表明，员工对个人的工作能力的提高以及公司的前途和发展 机会最为关心，发展机会也是影响员工积极性和企图心的主要因素，员 工对企业的前景看好，对企业的忠诚度较高。这就为 *集团进一步深 化企业管理打下了良好的基础。 a 但是，我们应该清醒的看到， *集团已经开始出现 “大企业病 ” a 的征兆， 管理体制上的一些深层次问题和矛盾，也开始显现出来。 如： a 1-战略的实施与目标存在一定的偏离，对外部环境威胁认识不 够； a 2-战略缺乏组织支撑； a 3-缺乏规范化程序管理，尚无合理的权责体系，组织决策效率 低 a 下； a 4-对组织运营绩效检讨机制不足； a 5-现行薪酬制度缺乏激励作用； a 6-尚无创新制度和工作改善制度； a 7-重大决策缺乏科学论证和系统性评价等等。 a 以上问题和矛盾分析详见北京智诚创业管理咨询有限公司提供 的 企业诊断报告 。 a 因此， *集团发展到今天，这些问题已开始显露出来，妨碍 公司对各级管理人员的工作绩效的提高，以及对他们进行公正公平的 考核评价，成为影响 *集团进一步发展的因素。因为这些问题有可 能直接影响 *集团所有部门及员工的工作效率和工作成果，抵消 * 集团十多年来积累起来的发展后劲，因此我们在建立 *集团绩效考 核评价体系时，必须考虑这些因素对他们工作绩效的影响，并建议 *集团尽早研究解决这些问题。 a 二现行绩效考核有效性评估 a 评估现行考核评价方法的有效性、科学性，必须以考核评价结 果的客观性、公正性、公平性为依据。 a 因此，我们首先看一下 *集团的考核体系现状。 a *集团绩效考核体系调研报告 a 1-专家组对现行考核评价体系诊断 a 现行考核评价体系存在以下缺陷和不足： a 对考核评价缺乏系统思考，对员工价值评价缺乏理念牵引； a 没有对员工的任职资格进行严格的分层分类，难以准确测定被考核 a 者的绩效； a 没有建立有效的工作绩效信息收集、分析系统为考核评价提供服 务。 a 职能部门员工的考核缺乏量化指标； a 一些部门的考核指标设计 针对性不强； a 考核失去管理过程的功能； a 考核缺乏对人才的潜能和创新价值的体现。 a 2-现行考核评价体系改善的必要性 a 由于现行考核评价体系的缺陷和不足，对 *集团的进一步 发 a 展产生阻碍作用，其主要体现在以下几个方面： a 不利于公司的文化建设。因为考核评价工作的一个重要功能， 就 a 是在经常性的考核过程中，将企业文化明确化、具体化、制度 化， a 使全体员工在考核过程中共同提高认识，强化和加深对公司文 化 a 的理解和认同。公司现行考核评价体系，离开了经常性的考核 评 a 价工作，员工的责任心、团队精神、敬业精神难以进一步加 强。 不利于公司的经营方针、目标和任务的传递。因为现有考核价体 系过于松散，难以及时将明确、具体的工作目标和任务层层分解 ， 并将压力传递下去，增加了工作目标和任务的执行难度，也不利 于促进管理的及时改善。 不利于价值分配的进一步合理化。价值分配的依据是才能、 责任、贡献、工作态度与风险承诺。现行考核评价体系，使 得公司在进行机会、职权、工 资、奖金、福利和其他人事待 遇等价值分配时凭主观感觉的 成分较多，不利于优秀员工的 脱颖而出，不利于进一步调动员工的积极性、主动性和创造 性。 a a 1-考核评价的基本理念： a 考核评价的目的： a 建立一支宏大的高素质、高效能和高度团结的队伍，以及创 造 a 一种自我激励和自我约束的机制。 a 绩效考核是一个管理过程： a 绩效考核不仅是对下属的工作态度、工作能力和工作业绩 作 a 出评价与排序，而且作为一种例常性的工作，绩效考核还 有 a 对人的管理、监督、指导、教育、激励和约束功能。 a 各级主管不仅要对下属进行科学的考核评价，而且还要承 担 a 起管理、培养和指导下属的责任。所以说，绩效考核是一 种 a 管理行为，它贯彻于工作的全过程。 a 其作用有三个：一是促使每个人努力做好工作，为公司创 造 a 更多的价值；二是挖掘每个人的潜能，不断地促使人力资 本 a 的增值，三是对员工的价值创造过程和结果进行评价和排 序。 a 二、 *集团考核评价系统的整体思 路 a 考核者与被考核者的关系 a 裁判员加教练员与队员 a 考核者代表公司，按照公司统一的价值评价标准，公 平、 a 公正、公开地对下级的工作进行评价，考核者的这种身份 如 a 同一场体育比赛的裁判员。作为裁判员应具有优秀的思想 品 a 质、心理素质以及较强的业务知识和能力，以保证比赛者 的 a 成绩得到客观和合理的评判。裁判员要严格掌握比赛规则 和 a 裁判尺度，尽量减少主观因素的影响。 a 但考核者并不是中立者，而是自始至终参与下级的工 作 a 过程，对下级工作不断给予观察、记录、指导、帮助、培 训 a 和激励，考核者因此兼有教练员身份。作为教练员应具有 良 a 好的职业道德以及很强的管理意识、素质和能力，以保证 队 a 员在比赛过程中处于积极状态并表现出应有的实力。教练 员 a 对队员要从严要求，尽心指导，促其提高成绩。 a 被考核者作为队员，应明确裁判标准，在规则允许的 范 a 围内，全身心投入比赛。裁判员在比赛过程中身兼现场的 教 a 练员，随时指出队员存在的问题和不足，并帮助其即时改 正。 a 在这样的情境下，队员更易取得好成绩。在这样的情境下 ， a 队员更易获得公正、客观的成绩，因为教练员对队员场上 的 a 表现再清楚不过，作为裁判员时就有了更充分的依据。 a 权力与责任关系的统一体 a 考核者是各级行政主管，拥有相应的管理权限，其中 包 a 括绩效考核权限。考核者正是运用公司授予的考核权力， 对 a 所属下级的工作进行考核与评价。同时，考核者作为行政 主 a 管，还负有指导、培养下级的管理责任。不能有效指导下 级 a 工作，不能真诚帮助下级工作，不能全力培养超越自己的 下 a 级，这样的主管是不称职的。下级才干的增长与整体素质 的 a 提高，是决定管理人员的升迁 与人事待遇的重要因素。 a 被考核者必须接受上级的考评，尽心尽力工作，不断 改 a 进和提高工作水平。同时，被考核者有权了解考核结果及 其 a 原因，并就考核结果在考核量表上签字确认，没有签字确 认 a 的考核结果是无价值的。被考核者对不公正的结果还拥有 申 a 诉权，但也须先签字。 a 双向沟通与双赢模式 a 考核的过程是一个考核者与被考核者双向沟通的过 程。 a 考核期期初，双方通过沟通确认当期工作目标和任务要求 以 a 及努力方向，以此作为考核的标准。考核期期间，考核者 与 a 被考核者之间保持通畅的沟通渠道，双方可及时就工作问 题 a 进行交流。考核期期未，考核者在公司规定时限与被考核 者 a 面谈，就考核结果及原因、工作优点与不足及改进建议等 内 a 容进行沟通和交流。可以说，双向沟通是考核工作的生命 线。 a 考核与被考核者的关系，建立在工作关系的基础上， a 在良好的沟通机制下，双方互促互进，不断改进和提高工作 a 水平。考核者的工作目标分解到被考核者，被考核者工作的 a 优劣直接影响到考核者；反过来，考核者整体工作目标的实 a 现关系到被考核者的切身利益，考核者的管理水平对被考核 a 者的工作也有明显的影响。考核的目的就在于把考核双方作 a 为利益和责任共同体，推动其共同进步、共同走向成功，形 a 成双赢模式。 a 绩效考核应发挥员工参与的积极性 a 绩效考核制度的立足点，在于把人考活，而不是考死，在于 a 把每个人的积极性和创新精神充分地调动起来。 a 各类考核量表都是在有关人员的指导下，由各部门自行设计 a 的，这不仅使之更符合部门特点，增强了考核的可信性，而 a 且也激发各部门及其员工参与考核的创新精神，搞出部门的 a 考核特色。 a 绩效考核应制度化和规范化 a 应形成一套完整的考核体系。 a 应建立健全完整的绩效考核管理组织。 a 建立公司人力资源委员会组织，它的一个重要职能就是对人 a 事考核方针、政策的决策，公司人力资源部负责全公司的人 a 事考核的组织和管理工作；各部门、各分支机构负责本单位 a 的绩效考核的组织和实施。 a 2-考核评价方式 a 实行分层分类考核与管理： a 绩效考核最忌讳的是用统一的标准，评价不同的人和不同的 a 工作。 a * 集团绩效考核制度应根据考核对象的不同，实行分层分 类 a 考核，其含义是： 考核评价的层次和类别区分表 a 操作 辅助 事务a 3 a 2 a 1 a 基 层操 作 a 现场管理 现场专业 现场技术 事 务 a 6 a 5 a 4 a 中 层指 导监 督 a 9 a 8 a 7 a 高 层管 理 a 类 别a 层 级 a 层 次 a 管 理 a 专 业 a 技 术 考核评价侧重表 考 层次 核 类别 考核内容 项目 高层管理 中层监督指导 基层操作 管 理 专 业 技 术 事 务 现 场 事 务 操 作 辅 助管理 专业 技术 业绩考核 工作绩效 态 度 考 核 纪律性 协作性 积极性 责任性 能 力 考 核 知识 技能 判断力 计划力 体力 指导力 协调力 a 以一级部门（集团职能部门）为核心，组织实施绩效考 核。 a 依据经营管理权限及责任的大小，将员工分为高、中、低 三 a 个层次，不同层次的考核标准和考核内容是不同的。 a 按照工作岗位和工作性质相同的原则，将全体员工划分出 不 a 同的类别，相同的类别使用统一的考核量表。 a 类别的划分可以打破部门界限，如公司所有会计实行统一 的 a 考核标准，并赋予统一的职务称呼。 a 考核评价原则： “公正、公平和公开 ”。 a 考核评价的内容：工作态度、工作能力、工作业绩、 a 个人适应性、潜能、管理能力。 a 考核评价的依据和标准： a 共同的价值观（评价工作态度的依据）； a 挑战性目标与任务（评价工作成果的依据）； a 现有的能力和工作潜力（评价工作能力的依据）。 a 考核评价体制：实行二级考核体制，即直接上级进行一级考核 ， a 上级的上级再进行二级考核。 a 考核评价的责任权利： a 各级管理人员有责任记录、掌握、指导、支持、协调、评 价、 a 约束与激励下属人员的工作。 a 下属有权对认为不公正的处理，向直接上司提出申诉。 a 考核评价形式：例常性考核适应性评价；潜能测量。 a 定期述职人力资源开发投入产出评价。 a 考核评价应用：面向工资、面向奖金、 a 面向调配、晋升、培训等。 a 3-考核制度框架 a 考核内容： a 分为工作态度、工作能力和工作业绩三个部分。态度考 核 a 围绕企业文化的要求展开，主要内容包括责任心、团队精神、 a 敬业奉献精神等方面。能力考核围绕职务执行能力的要求展开 a ，主要内容包括专业技能、协作能力和改进力等方面。业绩考 a 核围绕工作目标、计划与任务的要求展开，主要内容是目标任 a 务完成情况，包括完成率、效果等方面。 a 考核对象： a 全体员工（总裁除外）均纳入考核，分成两大层次：中基 a 层员工和管理人员。员工主要考事，每季考核一次，高层管理 a 者则主要考绩，每半年考核一次。前者以考核量表为主进行绝 a 对评价，后者以工作述职为中心进行综合评价。 a 考核基准： a 公司分类分层的考核量表可能有几十张，各部门各级考核 a 者有上百人。这就要求公司必须明确一个统一的考核基准，即 a 约定一把通用的尺子：需努力才能达到而达不到则无法令人满 a 意，以此为基准水平，定性为 “好 ”，对应要素评价档次和考 核 a 等级为 “B”。显著高或低于基准的为 “S”、 “D”，较高或低于 基准 a 的为 “A”、 “C”。 a 考核结果： a 考核结果表现为分数和等级，分数与等级之间有一个对 应 a 关系，各等级还有比例控制。见下表： a 等级 S A B C D a 分数 85 7584 6574 5064 49 a 比例 25% 30% 35% 8% 2% a 考核等级对应一个较大的分数区间，可以部分消除评价等级 的 a 误差。而等级比例的规定，既是公司人力资源管理原则的体 现 a ，即 90%的员工是称职的，大多数员工是优秀的；也是推行 考 a 核制度的需要，没有比例考核结果必然拉不开差距；同时， 以 a 实事求是地反映了员工工作表现的不平衡状况，符合统计学 的 a 最一般规律。 a 4-考核量表 a 考核要素： a 要素是考核的基本单元，也是考核量表的主干内容。如何 a 设计考核要素呢？首先，围绕所考核职务类层对态度、能力和 a 业绩的要求，分析、细化出应该考核的诸要素；其次，分析、 a 归纳出能代表态度、能力和业绩的要素，删除重复、交叉的要 a 素；再次，突出部门工作的重点以及最需要改进的不足点，简 a 化、确定出必须考核的要素。要什么，考什么；缺什么，考什 a 么；什么难，考什么。而且，随着职务类层内容及其特点的变 a 化，随着部门工作重心的转移，考核要素可以不断调整、优 化。 a 考核标准： a 考核标准指对考核要素评价的根据，可以在考核量表中简 a 要说明，最好以考核指导书的形式详细描述。每个考核要素的 考核要素 考核要点 自我评价 主管评价 优秀 良好 一般 有差距 较差 工 作 态 度 30 分 纪律性 是否按时上班，不迟到早退。 上班时间是否不闲聊，不大声喧哗。 上班时间是否存在离岗现象。 是否服从主管的工作安排。 绝对是 偶尔是 绝对是 偶尔是 没有 偶尔 从未 绝对是 偶尔是 责任心 是否用心做好工作中的每件小事。 出现问题，能否主动承担责任。 工作中是否有过弄虚作假，不诚实的行为 是否有过隐瞒工作问题的错误的行为。 没有 偶尔 从未 没有 偶尔 从未 没有 偶尔 从未 没有 偶尔 从未 协作意识 工作中经常与同事磨擦，引起矛盾； 经常帮助同事完成工作任务。 将好的工作方法与技巧传授给同事。 没有 偶尔 从未 没有 偶尔 从未 没有 偶尔 从未 工 作 能 力 30 分 职务能力 工作中是否能保持饱满的工作热情。 是否严格要求自己，虚心学习他人工作长处。 工作中是否妥善处理各种例外问题。 没有 偶尔 从未 没有 偶尔 从未 没有 偶尔 从未 业务能力 能否理解公司的服务规范与要求。 能否熟练地掌握操作规范。 具有熟练地操作能力。 没有 偶尔 从未 没有 偶尔 从未 没有 偶尔 从未 工 作 绩 效 40 分 工作效率 业务操作能力是否有明显提高。 工作效率比上月是否有明显提高。 明显 不明显 不变 明显 不明显 不变 工作质量 工作质量比上月有明显提高。 工作差错率是否比上月有明显下降。 顾客投诉是否比上月有明显下降。 明显 不明显 不变 明显 不明显 不变 明显 不明显 不变 自我小结 （包括成绩，不足及 努力方向） 评价等级： （等级分类同主管评价 等级） 签名： 评价等级： 评价分数： 签名： 工作期望 （由主管填写） 考核要素 考核要点 自我评价 主管评价 优 秀 良 好 一 般 有 差 距 较 差 优 秀 良 好 一 般 有 差 距 较 差 工 作 态 度 36 分 纪律性 严格遵守公司的各项规章制度和工作纪律，严格 律已，不利用职权谋取个人利益。 敬业精神 热爱本职工作，始终保持饱满的工作热情，主动 承担工作责任，主动解决工作中的问题，脚踏实 地地做好每一件工作。 服务意识 主动地为客户和其他部门提供服务。 不断地改进工作方法，提高服务质量。 工 作 能 力 36 分 学习能力 在工作中不断地学习与更新知识，学习他人先进 经验。 在工作中不断地提高工作技能，改进工作方法。 业务能力 每项工作都提出切实可行的工作计划。 各项工作都能够依计划有效有序地完成。 合作能力 能够以大局为重，不计较个人利益，正确地对待 他人的批评。能够与同事密切合作，共同做好工 作，有参与意识，主动提出合理化建议。 工 作 绩 效 28 分 工作效率 工作效率较上月有明显地提高。 计划完成 按照工作计划圆满地完成本月的工作任务。 工作质量 工作质量较上月有明显提高，工作失误明显减 少。 工作期望 （直接主管填写） 评价等级： 签名： 评价等级： 评价分数： 签名： 下月工作目标（本 人与主管沟通填写 ） a 姓名： 单位： 直接主管： 填表时间： 年 月 日 a 评价分为 3 5个档次，各档次评价标准的设定要尽可能科学、 a 客观和具体，使考核者能够准确把握。考核标准由最明白的一 a 线管理人员制订，并经由被考核的全体员工充分讨论，彼此达 a 成共识。考核标准应尽可能以量化或可衡量的数据或事实加以 a 细化，使之直观明了，易于掌握和操作。 a 考核依据： a 考核依据是考核者对照标准进行要素评价时的参考的依据 ， a 可以是量化的数据，可以是可衡量的事实，也可以是可描述的 a 行为或表现。考核依据必须是发生在考核期内，属工作范畴， a 并且有代表性和真实性。同时，一个依据往往只用于一项要素 a 的评定，避免以偏概全。工作态度要素的考核依据，主要是考 a 核者通过观察和记录员工工作表现所获取的事实或行为。工作 a 能力要素的考核依据，除了日常事实记录外，还包括能力表现 a 的物化形式或量化数据。工作业绩要素的考核依据，则是衡量 a 工作目标和计划指标的各种数据和事实。考核依据来自考核 者、 a 相关协作部门、服务对象以及各有关方面。 a 量表评价： a 考核量表作为一个测量工具，对其评价指标有四个：效 度 a 指测量的准确程度，即所测量的结果正确反映工作表现的程 度； a 信度指测量的可靠程度，即所测量结果的稳定性或一致性； 区 a 分度指测量区别不同类层员工工作表现的程度；无偏见指测 量 a 对所有对象是公平和公正的。考核量表的各项评价指标在使 用 a 过程中不断得到检验和提高，从而不断增强考核结果的客观 性 a 真实性，增强考核工作的有效性。 a 5-考核操作 a 流程： a 开 始 a 确认目标和要求 a 考核者和被考核者 a 管理工作过程 a 考核者和被考核者 a 收集、整理考核依 据 a 考核者 a 对照标准评定要素 a 考核者 a 综合评价，确定结 果 a 考核者 a 面谈，确认结果 a 考核者和被考核者 a 汇总结果，上报 a 各单位办公室 a 结 束 a 考核指导 书 a 考核 量表 a 考核结果汇总 表 a 0 1 a 0 2 a 0 3 a 0 4 a 0 5 a 0 6 a 0 7 a 0 4a a 0 5a a 0 7a a 说 明 a 01确认目标和要求： a 考核者和被考核者 a 根据上期表现，提出本考核期的工作目标和工作要求， a 作为期未考核的核心标准，以工作计划书或其它形式确认。 a 02管理工作过程： a 考核者和被考核者 a 考核者对被考核的工作过程进行管理，对被考核者的工 a 作进行指导、支持、协调、约束与激励，并观察、记录其积 a 极或消极事实与行为。被考核者对工作过程进行自我管理， a 在考核者的帮助下，积极、努力地工作。 a 03收集、整理考核依据： a 考核者 a 考核者现场或多方收集有关被考核者工作表现的量化或 a 非量化资料，分析，整理后作为考核依据。 a 04a考核指导书 a 05综合评价，确定结果 a 考核者 a 在考核量表上逐项要素确定档次与分数，各项分数累积 a 作为综合评价分数，再归入相应考核等级。二级考核者作适 a 当的调整。 a 05a考核量表 a 06面谈，确认结果 a 考核者和被考核者 a 考核者与被考核者面谈，将考核结果反馈给被考核者， a 并说明考核理由和依据，同时指出其工作优、缺点，提出努 a 力方向和新的要求。被考核者签名确认结果，如有异议可向 a 考核管理部门提出申诉。 a 07汇总结果：上报 a 各单位办公室 a 将本单位员工的考核结果进行汇总，并成表上报公司 人 a 力资源部。 a 07a考核结果汇总表 a 四 *集团考核评价体系设计思路 a 1-*集团考核评价的目的 a 促进管理人员（以下简称 “被评价者 ”）提升符合公司战略发 展 a 要求的一线指挥、策划、沟通、情报收集及客户管理等业务 管 a 理能力。 a 依靠评价这一机制，使被评价者真正承担起一线管理人员的 责 a 任。时刻关心下属、培养下属、开发下属、教育下属，使公 司 a 每一个组织成为整体素质高、业务能力强、团结协作的集 体。 a 激励被评价者不断地进行自我开发，自我设计和自我提高， 在 a 行使管理职能的同时，提高自身的管理素质和业务能力。 a 依靠评价机制，在组织内部形成相互配合、相互协调、积极 开 a 拓、认真负责的良好气氛与组织风气。 a 2-考核评价范围 a 考核评价范围为全公司的员工在其职权范围内的业务行为 和 a 业务过程。 a 3-考核评价者 a 建议公司成立人力资源管理委员会，并使其成为公司考核 评 a 价的直接责任者，考核评价的责任管理人为公司人力资源部。 a 4-考核评价时间 a 对被考核评价者的考核评价每季度评价一次，每年考核评 价 a 四次。每次考核评价时间为每季未最后 1 2天。 a 5-考核评价方式 a 考核评价采用以考核评价表和树标杆为工具的考核评价方 式， a 在被考核评价者之间作相对评价，并配合以自我评价。 a 6-考核评价分类 a 根据 *集团组织及岗位设置情况，将管理人员分类为： a 类 a 7-考核评价内容 a 对被评价者的评价内容主要为被评价者是否符合公司总体 管 a 理要求和职能部门业务管理要求，以及其自身管理效果。 a 考核评价项目分为：文化管理、人才培养、创新能力、执 行 a 能力、价值创造、潜能评价六大项。由于考核类别不同，各类 别 a 人员的考核内容也有所不同。 a KPI指标，将通过本课题的另一部分 *集团 KPI指标体系 a 提出。 *集团考核评价实施方案，将通过 *集团考核评价 a 制度 提出。 a 五考核结果与价值分配挂钩的形式 a 1-考核结果运用于工资分配： a 表现在两个方面：一是考核季度工资额的调整，即考核结 果 a 为 C、 D等级的，扣减其下季度工资额的 5%和 8%；二是工资的定 期 a 调资，即依据半年度的考核结果，决定了工资是否调级以及调 级 a 的幅度。如图示： a 2-奖金与工作业绩挂钩： a 奖金应与超额完成工作业绩的状况挂钩。现有考核体系中