陈辟濠人力资源培训

战争的胜与败由什么决定 军队的气势首先是决定成败的关键因素 我们的团队就像电影 兄弟连 中的 战士一样的团结、高效、信任 展示共识 n 我们的代号： - n 我们的队长： - n 我们的标志： - n 我们的呼号： - n 我的战友： - n 我们共同的目标任务 :- 共识就是目标落实优势 一百年前的理论 n 专业分工 n 权责对等 n 遵守纪律 n 统一指挥 n 统一方向 n 牺牲小我 n 报酬对等 n 分权管理 n 交流网络 n 常态管理 n 三公一合 n 稳定维持 n 自动自发 n 团队合作 -法约尔 现代管理者的竞越心态 n IQ(智商 ) n EQ(情商 ) n AQ(逆商 ) n MQ(道商 ) 生存观点 n 凭技能（唐骏） n 凭良心（手机） n 凭关系（联想收购 IBM） 目标管理者的定位？ n 超越身份，扮演杰出角色 n 管理者是团队的 “船长 ” n 管理者是企业的布道者 n 做会讲故事的主管 n 具有企业的精神与团队合作意识 n 求真精神（钱可以用，但不能浪费） 人力资源管理者肖像 HEAD 學者的頭腦 EYES 猎人的眼睛 NOSE 狼的嗅觉 HEART 藝術家的心 HAND 技術者的手 FOOT 勞動者的腳 成功的企业所需具备的要素成功的企业所需具备的要素 健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化 系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施 清晰明确的企业发展战略策略 管理 人才 人员素质 绩效考核 管理团队 留人留心 绩效管理与人力资源管理绩效管理与人力资源管理 目标管理目标管理 战略策略 组织结构 职位设计 薪资管理 职位评价年终考 核 发展规划 员工培训 案例分析：石匠的故事 有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第 一个石匠说： “我在混口饭吃。 ”第二个石匠一边敲打 石块一边说： “我在做全国最好的石匠活。 ”第三个石 匠眼中带着想象的光辉仰望天空说： “我在建造一所大 教堂。 ” 任务管理 重视体力 缺少思考 无需创造性 别人规定目标 行动 欠责任心 没有主动性 目标管理 体力加能力 强调思考 需要创造性 自己制定目标 情报加行动 责任心强 确立主动性 人力资源任务管理与人力资源目标管理的区别 游戏：抓 “钱 ” 热！热！热！ 什么是执行力？ 到底为什么让中国的职场人士如此着迷 ？ 诠释中国人自己的执行与执行 力 上海地铁一号线和二号 线 n 三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设 计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶， 然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级 台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。 n 出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每 一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省 去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。 n 一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约 50厘米内铺 上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全 部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道 。地铁公司不得不安排专人来提醒乘客注意安全。 n 人们渴望一举成名、一夜暴富。 n 各类讲究 “ 技巧 ” 、 “ 秘诀 ” 、 “ 绝招 ” 、 “ 迅速成功 ” 、 “ 快速致富 ” 之类的书 籍触目皆是。 n 当一个国家或地区的 GDP的增长率介于 5- 15%之间时，浮躁就会成为一种普遍的现象 。 北京师范大学管理学院李永瑞 社会浮躁因素 重概念、轻数据 文化特征因素 “ 大概其 ” 、 “ 差不多 ” 、 “ 可许 ” 、 “ 少许 ” 的词汇在社会上泛滥。 清朝军官也将 “ 伤敌无算 ” 、 “ 杀敌无 数 ” 这样模糊的数字用在送给上级的战 报中。 n “ 工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差 异 ” 。 张瑞 敏 n 我国企业的不良品率平均在 10%左右，而工业 发达国家可以接受的产品不合格率仅为 3 。 n 每生产 1美元的产品，我国耗费的能源是美国的 4.3倍，是日本的 11.5倍。 n 中国每百万吨煤死亡率比俄罗斯国高 11倍，比 印度高 15倍，比美国高 182倍。 从国民素质和民族中兴 的高度看待细节 游戏 n 考考你的眼睛 n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆 彼得斯 小罗伯特 沃特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM公司。 （美） IBM公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE如鱼得水。 （美）通用电气公司 CEO杰克 韦尔奇 n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑 真知灼见 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 追随管理的实践 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 n 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 n 机制、制度、流程、技术 n 价值评价与价值分配（考核与薪酬） n 文化管理 基于战略价值的企业人力资源运行系统 人力资源管理的四大机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 现代人力资源管理与企业可持续发展的关 系 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 价值定义 (Value Definition) 价值创造 (Value Creation) 价值评价 (Value Evaluation) 价值分配 （ Value Distribution) 价值实现 （ Value Realization） 价值驱动 （ Value Driving） 战略绩效管理战略绩效管理 (价值导向价值导向 ) （ Strategic Performance Management/Value Oriented） 战略薪酬管理战略薪酬管理 (价值导向价值导向 ) (Payments Management / Value Oriented) 张嘉伟：基于战略的人力资源价值链管理模型 人力资源规划与开发 （ Human Resources Planning and Development） 价值管理 人才管理 变革 推动者 战略 合作伙伴 价值 管理者 人力资源 /资本开发者 张嘉伟：人力资源管理角色模型 企业发展战略 /愿景 /使命 /价值观 组织结构与关键业务流程优化人力资源规划 P1 目标管理 岗位设计、岗位分析岗位设计、岗位分析 P2 岗位评估岗位评估 P2 绩效管理绩效管理 P3人员招聘 薪酬与激励薪酬与激励 P4 培训与职业发展 P5 企业文化体系 能力素质模型、词典 张嘉伟：基于战略价值的人力资源管理体系 1.民营企业体制改革成败的关键是什么？ 2.民营企业成功有哪三大基本要素，其中最重要的是哪个？ 3.您是怎样理解现代民营企业人力资源管理的？ 4.现代民营企业人力资源管理有哪四大核心机制，各自发挥 什么作用？ 5.如何理解民营企业管理的本质就是经营人才？ 总结与提问 题记 n 再富有的国家也浪费不起 人力 资源。 富兰克林 .罗斯 福 n 在一切资源中，人力资源 是最 后的决定性的资源！ 江泽民 人力资源最值得珍惜！ 人力资源一定要率先开发好 ！ 人力资源在企业的使命 对外 n 是企业形象、员工素质和企业文化的窗口。 对内 n 是企业战略决策的支持者（以 HR状况为决策支持）； n 是企业战略实施的 先行者（以 HR的战略性开发先行）； n 是企业战略执行过程的保障者（以 HR基础为保障）； n 是各部门发展的战略伙伴和服务者（以 HR操作系统服务）。 建设卓越的人力资源部的三个关 键 n 部门长的管理者综合素养 n 部门长的 HR专业造诣 n 有专业水平的 HR TEAM 人力资源大系统观 n HR管理线 工作分析 / 绩效管理 / 薪酬 / 职务说明书 绩效考核 激励 n HR开发线 HR规划 / 素质测评 / 培训体系 / 招募面试 职业规划 人才开发 问题：问题： HR体系与企业经营管理的关系？体系与企业经营管理的关系？ 企业运营基本模型 战略 盈利模式 制度与流程 组织体系 岗位设置 企业价值与效益分解在每个岗位里面。 课程体系总览 n HR管理线 工作分析 / 绩效管理 / 薪酬 / 职务说明书 绩效考核 激励 n HR开发线 HR规划 / 素质测评 / 培训体 系 / 招募面试 职业规划 人才开发 人力资源系统能够涵盖企业运营的基本问题！人力资源系统能够涵盖企业运营的基本问题！ 企业经营管理的基本命题 n 企业对外经营客户， n 对内经营人力资源。 n 并且，是通过对内经营好人力资源， 进而对外经营好客户 顾客满意度取决于员工满意度。 n 对内经营好人力资源与对外经营好客户 共同构成企业的意义与价值，并在实践 中形成企业文化。 前言 认识人力资源 n 拨云驱雾 直面真谛 人力资源宏观概览 主体 人力资源管理实务 n 万丈高楼 始于根基 工作分析与职务说明书 n 运筹帷幄 慧眼识英 人力资源战略与规划 n 明察秋毫 持续改进 绩效管理与能绩考评 n 去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规划 n 华山论剑 公平当道 薪酬体系与激励机制 n 挖掘潜能 共同成长 人才开发与培训管理 拨云驱雾 直面真谛 人力资源概览研讨主题 一、人力资源的产生与发展 二、企业人力资源管理的角色与责任承 担 三、人力资源的趋势 四、我国企业人力资源工作现状 五、人力资源部门建设实务 六、人力资源大系统观 本篇目的 n 建立对人力资源的宏观认识 n 树立对人力资源工作的正确观 念、态度 中国有着悠久的 “人学 ”历史和博大精深 的 “人学 ”学说， 为什么 “人力资源 ”却发端与产生于美国 ？ n 人力资源管理体系是 生产力发展、 企业经营管理水平提升、 市场竞争逐渐深化 的产物！ 1、人力资源产生的历史背景 n 工业革命运动：蒸汽机把人类带入工业 时代 n 科学管理运动：群体生产率大幅提高 n 早期工业心理学： 摩登时代 的启示 n 职场人际关系运动：职场互动越来越受 关注和重视 n 行为科学：文化、环境、背景等对人的 综合影响 2、人力资源理论与实践的形成与发 展 n 日本企业的 “终身雇佣 、 年功序列 ” 创造奇迹。 n 日本的奇迹震撼美国，引发企业界和咨询界对 人力资源研究、实践、发展浪潮！ n 中国从九十年代开始引进 以 美国 为主 的人力资 源理论及研究体系，在理论方面紧跟国际潮流 。 n 实践方面，因为历史传统、体制价值观、 经营 管理水平和发展阶段等 的 影响，普遍还处于低 下水平。 3、从人事管理到人力资源管 理 n 人事管理 解决当前问题 针对局部所需 信任度低 （对应于 x理论） n 人力资源管理 配合战略需求 重视整体规划 信任度高 （对应于 Y理论） 传统人事管理与战略人力资源管理的区 别 传统 人事管理 战略人力资源管理 主要工作 行政 、 文秘 以人的开发和 管理 对待员工 要求 “ 遵从 ” 强调双向承诺 权利 集权 、 官僚 权利下放 角色 “ 警察 ” “ 伙伴 ” 能动性 被动 主动 工作特点 事务性 创造性 知名企 业 的人才 观 n 宝洁前董事长 Richard Deupree的人才观点 “ 如果你把我们的资金 、 厂房及品牌留下 ， 把我们 的人带走 ， 我们的公司会垮掉 ， 相反 ， 如果你拿走 我们的资金 、 厂房及品牌 ， 而留下我们的人 ， 十年 内我们将重建一切 。 ” n 联想 “ 办企业就是办人 ” n 松下 “ 生产人才 ” ， “ 欲造物 ， 先造人 ” n 日本企业对人才重要性的基本认识 ： “ 企业即人 ” n 沃尔玛 ： “ 有满意的员工 ， 才有满意的顾客 。 ” GE 杰克 .韦尔奇的观点 n CEO的工作 ： 资源运作 人和钱 n 人就是一切 。 人的因素可以改变一切 。 n 我们造就了不起的人 ， 然后 ， 由他们造就了不起的 n 产品和服务 。 先是人 ， 接下来才是战略和其它事情 . n 把正确的人放到正确的位置 ， 变革才会发生 . n 是优秀的人才 ， 而不是宏大的计划成就了一切 。 n 我们运行一个人力资源工厂 ， 造就优秀的领导者 。 n 担负着最高层经理的人事责任 n 看着他们成长 、 收获和进步 n 在其员工所关心的范围内 ， 您就是 CEO。 对人性的假设 X理论 Y理论 - - 人们：懒惰 人们：勤快 消极被动 积极主动 逃避责任 愿意承担责任 甘于平庸 追求自我价值实现 必须用制度管束 需要用机制激励 从人事管理到人力资源管理 n 人事管理 针对局部所需 解决当前问题 信任度低（对应于 x理论 ） 人事部门执行 安置 协调 档案 处理等 事务性工作 人事方面的后勤服务部门 中基层功能 n 人力资源管理 重视整体规划 配合战略需求 信任度高（对应于 Y理论 ） 需要全员参与 规则 设计 辅导 服务 整 合等重大功能 公司战略的参谋部、设计 者 中高层功能 为什么战略人力资源管理 能推动企业战略目标的发展 公司使命 管理目 标 部 门绩 效 员 工个人 绩 效 员 工全身心的投入 公司股 东 的信心 绩 效 产 生 回 报 形 成 发展战略 企业价值观 结 论 n 人事管理只需要管理制度， n 人力资源管理则需要理念体 系与操作体系。 二、企业人力资源管理的 角色与责任承担 问题讨论 n 公司的远景是什么 ？ n 公司的战略目标是什么 ？ n 公司的核心价值观是什么 ？ 经理的责任 n 理解与贯彻落实公司的远景与使命 n 理解公司的战略与年度目标 n 制定部门的工作计划 n 理解公司的核心价值观 ， 推动形成有效的 组织氛围 n 明确业务流程与设立组织架构 、 职位 n 培训与发展员工 员工的责任 n 理解公司的远景 、 使命与核心价值观 n 理解部门工作流程与职位职责 n 理解工作目标与制定工作计划 n 按照公司文化约束行为并实现优良绩效 n 规划个人职业发展 公司的组织架构应该怎样 ？ n 组织与职位设置 -取决于公司的战略 目标 、 业务流程与价值观 垂直型与扁平行组织结构比 较 垂直型 扁平型 1、较多时间予分析及有条理地作决定 较多时间予协调及解决分歧 2、较多时间向上层辨明正确决定 较多时间予讨论及咨询 3、 传递资料时出现曲解 较少出现与上层沟通之曲解 4、 依赖上司 依赖自己 5、 缺乏自主权 存在自主性 n 战略伙伴 伴随着企业、部门、员工 的成长与发展战略 n 专家顾问 围绕战略提供操作实务体系 加以支持 n 员工的服务者 就 HR体系的实践进行 辅导与服务 n 变革的推动着 1、企业人力资源管理的四种 功能 2、企业人力资源管理工作的分工 协作 高 层 管理者 决策。 战 略、政策、制度 直 线经 理 执 行。落 实 、反 馈 员 工 参与。配合、反 馈 人力 资 源部 门 专业 。提出、培 训 、 辅导 、整合 3、人力资源与企业各环节的关 系 n 人力资源（员工队伍） 管理制度体系 n 人力资源（员工队伍） 企业文化 n 人力资源（员工队伍） 企业核心竞争 力 n 人力资源部门 管理团队 n 人力资源是制订管理体系的基础， 也是管理体系 得以有效推行的保障。 n 人力资源是企业文化的建设主体和承载者 。 n 人力资源是企业最关键的核心竞争力。 n 管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。 人力资源部 各部门 制订游戏规则 做游戏 采购（招聘） 烹饪（用人） 教育、推广 学习、沟通 辅导、督导 实践 整合、调整 再实践 人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者 。 每一个管理者首先都是人力资源经理人！ 三、企业人力资源管理发展趋势 n 生意 企业 事业 n 人材 人才 ”才人 ” n 机构 部门 团队 n “三定 ” 计划 规划 n 安置 招聘 吸引 n 干部 管理 领导 n 教育 培训 学习 n 考核 考评 发展 n 工资 薪资 价值 概念概念 内涵内涵 语境语境 四、我国人力资源工作的现 状 n “硬环境 ”的挑战 n “软环境 ”的挑战 n 当前中国企业人力资源 工作中的弊端 中 /日 /美人力资源状况比较 中 /日 /美人力资源状况比较 n美国拥有： 全世界大学 n 本科生 1/2 n 硕士生 1/3 n 博士生 1/4 启示 n 对中国企业而言 如何将次级员工队伍用出超级成效？ “软环境 ”的挑战 n 传统价值观 n 计划经济时代的惯性 n “转型时期 ”的迷失 警示 n “软件 ”的挑战更为持久、深刻、艰巨 ！ n 它无时无刻不在 包括存在于我们 自己身上！ 五、人力资源部门建设实务 1、 HR部门绩效不佳的原因 n 环境： “硬件 ”和 “软件 ”的挑战 n 层级： HR在企业地位不佳 n 关联：领导不懂、同级不支持、 员工不参与 n HR HEAD专业水平不够 n HR HEAD的管理者综合素养不够 n HR TEAM太弱 2、建设卓越的人力资源部的三个 关键 n 部门长的现代企业管理者综合素 养 n 部门长的 HR专业造诣 n 有专业水平的 HR TEAM 3、 HR职业经理人的综合素养 n 沟通表达力 n 人文素养 n 知识结构与知识面。推荐读物： PETER DRUKER、 基业长青 、 变革之心 、 第五项修炼 、菲利浦 .科特勒 、 定位 ； 杰克 .韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚； 中国企业家 、 经理人 等等。 人力资源六大操作系统 n 万丈高楼 始于根基 工作分析 /职务说明 书 n 运筹帷幄 慧眼识英 人力资源诊断规划 n 明察秋毫 持续改进 绩效管理与能绩考 评 n 去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规 划 n 华山论剑 公平当道 薪酬体系与激励机 制 n 挖掘潜能 共同成长 人才开发与培训管 理 工作分析与工作设计研讨 关于职务说明书 工作分析和职务说明书的操作要点 部门职能、部门长、任职资格要领 关于职务说明书 n 何为职务说明书： 形象地说，职务说明书就是 岗位档案！ 职务说明书解决四个关键问题 n 工作职责：职责、权限、绩效标准等。 n 任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。 n 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值 链中的作用与地位。 n 层级关系：即企业组织结构的层级。 绩效管 理 /考核 员工培 训与开 发 薪酬与 激励 员工职 业规划 规划与 招聘的 职务 说明 书 职业说明书为以下工作提供依据 业务管 理与流 程系统 工作分析工作设计职务说 明书的意义 n 是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作 。 工作分析与职务说明书的操作要 点 工作分析的灵活性： 新兴行业 传统行业 草创阶段 成熟企业 （模糊、粗浅）（模糊、粗浅） （具体、详尽）（具体、详尽） 工作分析的过程与结果 工作分析的结果： n 产生职务说明书与岗位规范 工作分析的连带功效： n 沟通员工对自己岗位与工作职务的认识， 并藉此教育员工； n 推动企业规范化、制度化的进程。 因此，工作分析工作要发动全员参与因此，工作分析工作要发动全员参与 ！ 职务说明书的变迁 岗位职责方面 n 工作内容导向 目标价值导向 n 操作规程导向 功能结果导向 任职资格方面 n 资历资格导向 职业技能导向 n 背景条件导向 素质潜力导向 岗位价值方面 n 级别资历导向 价值功能导向 培训主管职务说明书 n 总述：负责公司培训工作及相关事宜。 n 分述： 1、执行公司培训管理制度。 2、制定培训规划与计划。 3、按计划举办培训项目 :安排师资、准备会务、 管理过程、善后安置等等。 4、发现和解决培训中出现的问题。 培训主管职务说明书 n 总述：负责公司培训制度管理与健全，培训规划、 计划、实施及相关事宜。 n 分述： 1、 制度管理： 完善、健全和执行企业培训管理制度 。 2、 规划与计划： 根据公司发展战略、经营目标及各 部 需求，结合人力资源现状，制定培训规划与计 划。 3、 资源管理： 密切了解培训市场行情，挖掘公司内 部 培训资源。 4、 项目管理： 依据培训计划开展培训项目。 5、 结果反馈： 定期、定项对培训工作进行总结、统 计 与反馈。 比较 n 总述：负责公司培训工作 及相关事宜。 n 分述： 1、执行公司培训管理制度 。 2、制定培训规划与计划。 3、按计划举办培训项目 :安 排师资、准备会务、 管 理过程、善后安置等等。 4、发现和解决培训中出现 的问题。 n 总述：负责公司培训制度管理与健全 ，培训规划、 计划、实施及相关事宜 。 n 分述： 1、 制度管理： 完善、健全和执行企业 培训管理制度。 2、 规划与计划： 根据公司发展战略、 经营目标及各部 需求，结合人力资 源现状，制定培训规划与计划。 3、 资源管理： 密切了解培训市场行情 ，挖掘公司内部 培训资源。 4、 项目管理： 依据培训计划开展培训 项目。 5、 结果反馈： 定期、定项对培训工作 进行总结、统计 与反馈。 职务说明书的编写 职务说明书的编写原则 n 个体归属整体原则： 每个岗位职责是整体职责的一部分 。 n 个体组成整体原则： 所有岗位职责之和 =部门职责。 n 个体与个体互补原则： 个体之间既不重叠也无空白。 专题研讨 n 部门职能要领 n 部门长职务说明书要领 n 任职资格要领 特别注意 n 部门职能不是部门任务清单 n 部门职能是部门的作用、功效和价值 n 部门职能与主要工作 .doc 例：人力资源管理的职能 n 规划：使公司中人的工作有章可循。 n 整合：找到并使用最接近公司标准的人。 n 培训与开发：把人导向 “适合 ”并开发潜能 。 n 考核激励：调动人力和人心。 n 调配：不断优化员工与岗位的配置。 附： 部门建设方案 .ppt 部门长职务说明书要点 要突出 n 对部门职能与绩效目标的责任； n 对顾客满意度的责任； n 对部门运作管理的责任； n 对部门团队建设与员工培训的责任； 以及其他特别重要的责任、职能。 任职资格要点 n 教育背景 n 职场履历 n 专业培训 n 能力素养 n 性格潜质 n专业类专业类 （ 研发、财务等）研发、财务等） n经验类（如机修、销售）经验类（如机修、销售） n专业技能类（如专业技术）专业技能类（如专业技术） n管理类岗位（如部门长）管理类岗位（如部门长） n创造性工作（如分公司）创造性工作（如分公司） 附：任职资格系列模型附：任职资格系列模型 职 类 职 种 职层 薪 等 管理 类 专业类 市 场类 技 术类 作 业 类 管 理 经 营 执 行 计 划 统 计 财 务 金 融 人 力 资 源 安 全 管 理 专 项 研 究 专 项 管 理 物 资 采 购 营 销 营 销 支 持 售 后 服 务 研 发 设 计 质 量 管 理 工 艺 技 术 工 程 技 术 I T 技 术 技 工 操 作 工 核心 层 12 11 10 中 坚 层 9 8 7 6 骨干 层 5 4 基 础 层 3 2 1 关于任职资格 1、任职资格确保了岗位的要求和员工的发 展与成长空间 2、任职资格体系形成了企业的核心竞争力 3、企业竞争力的发展需要员工任职资格水 平的提高相呼应 4、企业竞争力发展与任职资格提升的过程 引引领员工的发展提升 总之：任职资格确保了企业和员工双方面的 长久发展！ 人力资源六大操作系统 n 万丈高楼 始于根基 工作分析 /职务说明 书 n 运筹帷幄 慧眼识英 人力资源战略与规划 n 明察秋毫 持续改进 绩效管理与能绩考评 n 去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规划 n 华山论剑 公平当道 薪酬体系与激励机制 n 挖掘潜能 共同成长 人才开发与培训管理 一、正确的用人原则 常见 用人误区 n 用最棒最优秀的人 n 需要的时候再去找 n 人员大进大出 n 因人设岗 n 提拔有功劳的人 正确用人： PJO 理论 PJ ： Personjob fit 工作适应性 PO ： PersonOrganization fit 组织适应性 正确的用人原则 n 用恰当的人 n 因岗聘人 n 用人所长， n 勤者 授 功者授 能者授 爵，爵， 权，权， 薪。薪。 用人所愿，用人所愿， 用人所潜。用人所潜。 n Intel： 聪明人寻找聪明人。 n 微软： 吸引更优秀的人。 n 松下： 使用 70分人才，有 60分的把握就可提拔了 。 著名企业用人方略赏析 启示一： “留 ”与 “流 ”的关系 留 n 人事管理的产物 n 对应工龄 n 企业是田地、湖泊 n 导致活力衰竭和模 式固化 流 n 人力资源的时代 n 对应职业生涯 n 企业是运动场、河 流 n 人力资源要关注的 是流速、流向和流 量 启示 2：关于企业用人原则 n 企业用人原则并无绝对的对错， 端赖于企业的 企业价值观 、 企业文化、 发展战略、 行业竞争格局。 具体实施案例： IBM招聘选拔的标 准 一、先决条件：品德（查看原单位记录） 二、基本条件（ PERSON ORGANIZATION FIT ） 1、快速、经常、持续地学习的能力。 2、适应环境的应变能力。 3、团体精神。 4、创新能力。 5、身体健康。 三、特别条件：个人特质与技术能力 （ PERSON JOB FIT）。 二、可持续发展的人力资源 “流动 ” 模型 n 现在 未来 /晋升 n A 完全胜任 B 尚需培养 C 不可接 受 可持续发展的人力资源 “流动 ”模 型 n 9种可能及情形 ： AA BA CA AB BB CB AC BC CC n 研讨题 在企业里， 以上情形分别属于何类人才？ 下一步去向？ AA 优 等人才， 绩优 股 BA 优 秀新人，潜力股 CA 储备队 错 用 /黑 马 心 态 差 AB 有希望 老干部 BB 有希望新人 基 层 老 员 工 CB 未来 难测 AC “老班 长 ”型人才 BC 无前途新人 老 员 工 CC 劣等人 员 人力资源 “流动 ”九宫图 培养 AA BA CA 使 用 AB BB CB 舍弃 AC BC CC n 结构：以 AABAABBB为主体。 稳定 适当留用 AC，适当储备 CA，去除其他。 n 使用好 A ，培养好 A，（ “ 曲线培养 ” ）。 n 激活 BB。 三、不同员工的不同招募途径 1、外招人才与内部提拔人才的比较 2、不同传媒的比较 3、不同层级的招募途径（研讨） 4、不同类型的招募途径（研讨） 规律 中小企业 大企业 高速成长企业 稳定企业 变革中企业 成熟企业 新兴行业 传统行业 外招外招 内提内提 不同招聘途径的选择 培养 提拔 网 络 人才 市 场 人才 专场 猎 头 传 媒 院校 人 际 介 绍 总 1 4 3 2 长 1 2 3 4 管 1 2 3 4 员 4 3 1 2 研 3 2 1 4 1 2 产 1 1 2 2 1 1 销 3 2 1 1 1 2 2 HR 2 2 3 1 1 1 四、企业内部招聘要点 n 关键词 1：内部提拔首重内部培养 （与职业规划和培训体系密切结合 ） n 关键词 2：过往考核的积累是重要依据 人力资源六大操作系统 n 万丈高楼 始于根基 工作分析 /职务说明 书 n 运筹帷幄 慧眼识英 人力资源诊断规划 与 招募面试 n 明察秋毫 持续改进 绩效管理与能绩考 评 n 去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规 划 n 华山论剑 公平当道 薪酬体系与激励机 制 n 挖掘潜能 共同成长 人才开发与培训管 理 一个认识 n 绩效决不仅仅是人力资源的工作， 而是整个企业运营的全部。 n 事实上，企业就是创造绩效的系统 和机器！ n 人力资源的确在其中起着关键性的作用！ 一、能绩考评概述 中、日、美的概念描述比较 n 中国：按一定标准，采用科学的方法，对职 工德、能、勤、技、绩等进行 考察与评价。 n 日本：由考核者（上司）对被考核者（下 属）的职务行为进行观察、记录、评价， 从而更好地培养、开发和使用员工。 美国 n 对贡献进行排序 n 评价程序、规范 和方法。 n 潜力评价。 n 差异性 n 科学规范性 n 前瞻性 绩效考核常犯错误 n 绩效考核与企业战略的实施脱节 n 考完就完了，或只运用于浮动工资和 奖金 n 考核工作未与 HR其他工作互动结合 n 考核指标多而全， “稀释 ”甚至 “淹没 ”了重 点 考核的作用 n 为人力资源发展规划、 招募计划、 员工培训计划、 管理系统的进一步完善 提供依据。 考核的功效 n 考核不是 “算账 ” n 考核不仅为 “赏罚 ” n 考核是 “体检 ” n 考核是 “比较 ” n 考核是 “发现 ” n 考核是牵引 /推动 二、关于绩效的诸个问题 1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题 2、过程考核与结果考核的关系 3、个体表现与组织环境的关系 4、短期业绩与长期绩效的关系 5、基于素质考核与基于绩效考核的关系 6、对不同层级的考核要点 7、按比例考核与按标准考核的关系 8、考核操作与管理中 HR部门与各部门的关 系 考核者的角色及与被考核者的关 系 是 还 是 单纯 的裁判。 挑毛病者。 指出 问题 和 错误 。 咨 询 顾问 ，帮助 员 工 改 进 提高。 正 视问题 ，及 时 沟通 解决。 警察警察 教练教练 结果考核与过程考核比较 事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得 失关系 全胜 （ WINLOSE ） （ WINWIN ） 人事管理程序 人力资源管 理 威胁性 推动性 结 论 n 绩考要解决的是过程、行为和结果的问题， 而非单纯结果问题。 n 因此， 绩效考核必须上升到绩效管理！ n 是 P-D-C-A循环全部，而非仅仅是 CHECK！ n PLAN 目标计划与方法计划 n DO 教育训练与作业实施 n CHECK 过程检核与结果检核 n ACTION 改善与行动 员工表现与组织环境的关系 n 员工的绩效表现取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件 n 不仅要考核员工表现，也要检视组织系统 考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的 工具。 短期业绩与长期绩效的关系 短期 n 具体性、细节性： 紧紧围绕工作本身 , 考勤务、方法技术 、当期业绩等。 长期 n 综合性、全面性： 德、能、潜、绩等 全面考核 。 n重在当期任务重在当期任务 n月考关乎奖金和月考关乎奖金和 浮动工资。浮动工资。 n重在战略目标重在战略目标 n年考关乎升降、年考关乎升降、 奖惩、去留。奖惩、去留。 长短期考核的误区 n 只关注短期考核：目光短浅 n 只关注长期考核：好高鹜远 n 承包制和短期任期制：竭泽而渔 基于素质与基于绩效 基于素质 n 是长期发展之根 本 n BA， CA 职 业规划 n 管理系统 n 管理类岗位 n 难量化 基于绩效 n 目标、计划 n AC， AB 短期业 绩 n 经营系统 n 执行类岗位 n 易量化体操、跳水项目体操、跳水项目 田径项目田径项目 GE的 “A级人才 ” 这种领导人需要具有 4E品质，即 n 充沛的精力（ Energy） n 激励能力（ Energizer） n 决断力 (Edge):对是非问题果断决策处 理 n 执行能力 (Execute):将思想付诸实践并 落实到位 各层级绩效要点 n 决策：方针。发展方向 /利润增长 /政策制定。 n 管理：职能 /目标。系统运营 /绩效改进 /员工开发 。 n 执行：执行力 /任务。流程规范 /改进 /员工辅导。 n 操作：行为。正确的行为和方法。 按标准考核与按比例考核 n 反映客观实情 n 发现和解决问题 n 致力于系统改进 n 致力于 HR建设 n 推动竞争文化忧患意 识 n 防止大锅饭老好人情 况 n 以结构和制度辅助 n 便于操作和处理 用于用于 :阶段考核、素质考核阶段考核、素质考核 用于用于 :结果考核、业绩考核结果考核、业绩考核 类比：毕业考试类比：毕业考试 体育达标体育达标 类比：升学考试类比：升学考试 体育比赛体育比赛 绩效管理的 PDCA n PLANHR n DO 各部门 n CHECKHR 辅导各部门 n ACTIONHR 指导各部门 总结 HR： 规则制定者，辅导员和教练 。 各部门：游戏执行者。 引言：天龙食品公司案例 问题 n 请评价罗芸对老马的考核。 n 罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？ n 从中可看出天龙公司的 HR系统存在哪些问题？ 思考题 n 对于不同的考核目的，考核结构是否应该不同 ？ n 权重（代表结构和重要程度） n 赋分（补偿过去的相关因素） n 记分（解决过程中发生的其他事件 ） 权重的运用 运用于不同考核目的的不同考核结构 n 招聘：教育、职涯、能力、潜质 n 晋升：业绩、能力、态度、潜力 n 奖惩：业绩、贡献、失误、勤务 n 培训：学习力、素养、能力、潜力 “天龙食品案例 ”的思考 n 考核并不能解决所有的问题。比如 健康问题、 学历问题、 素养问题等， 应该纳入任职资格体系解决。 潜能评价体系 （素质模型） 企业绩效 经营检讨 /中期述 职（过程控制） 以战略为导向的 目标体系（考核） 职业化行为体系 （任职资格） 定期对员工进行 辅导（员工成长） 那些个性 /潜能 更能在相应岗位 上 产生高绩效 具备哪些知识 /行为能力方 能胜任岗位的职业化要求 目标考核承载着企业战略，并对员工工作 结果提出了明确要求 定期检测 /发现问题 / 辅导改进的过程 “订战略 /建班子 /带队伍 ”应 成为管理者的经常性工作 全面绩效保障系统 全面绩效保障系统 n 素质模型 n 任职资格 n 考核（ KPI） n 定期述职 n 员工辅导 潜在 显在 目标导向 /牵 引 过程控制 持续改进 案 例 天龙食品公司 罗芸在天龙食品公司分管 10家供应站，主营业务是开发市场 ,按订单采购原料 ,烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售 服务员等活动。 罗芸手下的 10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专，后来就进了 天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。 近一年的接触，罗芸了解了老马的长处和缺点。老马很善于和部下、客户们搞 好关系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是 “铁杆 ”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他 指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。 但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年 里请了三个月病假。还有，他太爱表现自己了，做一点小事，也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打电话的次数超过另 9位主任。罗芸觉得过去共过事 的人没有一个是这样的。 由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得非他莫属。但罗芸觉得两人风格 太悬殊。天龙的年度考绩是 10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该 提升他；太低了，他准大为光火。 老马自我感觉良好，但他也知道罗芸讨厌他老打电话表功，不过他还是想让她 知道自己的成绩。他也知道罗芸对他饮食无节制的看法。无论如何，他认 为这副经理就该提他，而这只是他实现更大抱负的一台个阶而已。 考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个 6分。理由是：病假三个来月。然 后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数。 KPI考核 关键业务指标考 核法 n KPI的原理 20/80法则 n KPI的两个运用层面 战略层面：制定企业战略决策 培植企业的核心竞争力 技巧层面：考核指标的选择与设计 KPI指标体系设计方法 n 基于部门职能建立 KPI体系 n 基于业务流程建立 n 基于竞争标杆建立 n 基于企业的可持续发展建立 KPI的分解系统（范例） 策略重点 / 成功关 键 KPI指 标 部 门 KPI指 标 部 门 KPI指 标 部 门 提高 经营 安全度 资产负 债 比 财务 部 货 款回 收率 市 场 部 原料周 转 率 在制品周 转 率 生 产 部 降低 产 品 成本管理 采 购 价 格指数 采 购 部 生 产 效 率 设备 利 用率 生 产 部 设计损 失率 技 术 部 扩 大市 场 份 额 销 售增 长 率 市 场 占 有率 市 场 部 平衡记分法 可持续发展的时空观 n 满意度 (外部 ) ： n 系统（内部）： n 成长性（未来）： n 财务（过去）： 平衡积分考核体系 银行的平衡计分卡 策略目标 策略衡量标准 财务 财（ 1）：改善利润 财（ 2）：扩大营收组合 财（ 3）：减少成本结构 顾客 客（ 1）：增加顾客我们的产品和人员 的满意度 客（ 2）：增加售后服务的满意度 内部 内（ 1）：了解我们的顾客 内（ 2）：创造创新的产品 内（ 3）：交叉销售产品 内（ 4）：转移顾客至成本效益较高的 通路 内（ 5 ：减少营运问题 内（ 6）：回应迅速的服务 学习 学（ 1）：培养策略技术 学（ 2）：提供策略资讯 学（ 3）：校准个人目标（） 投资报酬率 营收成长 存款服务成本改变 顾客区隔占有率 顾客延续率 新产品的营收 交叉销售比率 通路组合改变 服务出错率 满足顾客要求的时间 员工满意度 营收组合 顾客关系的深度 顾客满意度调查 产品开发周期 面对顾客的时间 策略职位适任率 策略资讯可用率 个人目标配合率 （ 落后指标） （ 领先指标） 研讨题 n 请运用 KPI方法对天龙食品公司的 供应站进行平衡计分法的考核设计 。 系 统 （内部） 客 户 （外部） 计 划 预 算工作管理； 客 户 档案管理； 送 货 管理； 售后服 务 管理。 食品 卫 生 质 量； 走 访频 度与 顾 客反 馈 ； 服 务 及 时 性； 服 务态 度（投 诉 率） 财务 （ 过 去） 成 长 性（未来） 区域 销 售 额 ； 主 销产 品成熟度； 销 售 费 用控制度； 回款率与及 时 性。 老客 户稳 定度； 新客 户 开拓指 标 ； 骨干 员 工流 动 性； 员 工学 习 与成 长 性； 新品 创 新水平。 人力资源六大操作系统 n 万丈高楼 始于根基 工作分析 /职务说明 书 n 运筹帷幄 慧眼识英 人力资源诊断规划 与 招募面试 n 明察秋毫 持续改进 绩效管理与能绩考 评 n 去伪存真 英雄本色 素质测评与职业规 划 n 华山论剑 公平当道 薪酬体系与激励机 制 n 挖掘潜能 共同成长 人才开发与培训管 理 请思考 n 赛马不相马，这句话