非人力资源经理绩效考核培训

非人力资源经理的 人力资源管理培训 绩效考核与绩效管理 2011年 8月 4日 人力资源管理概念框架介绍 o 企业的绩效管理系统是建立在人力资源管理 系统的基础之上， 将绩效管理体系单独拿 出来视为一个独立系统， 设计绩效管理体 系时才能够更加结合企业的实际发展情况， 也才能真正为企业的进一步发展。 一、人力资源管理概述一、人力资源管理概述 1、传统人事管理与人力资源管理的区别 人事行政 副总裁 人事经理 招 聘 主 管 薪 酬 主 管 培 训 主 管 考 核 主 管 人力资源经理 专家中心 报酬 招聘甄选 培训开发 沟通 传统性活动 /变革性活动 现场岗位者 通用人力资 源管理者 变革性活动 /传统性活动 服务中心 信息技术 服务技术的 处理 事务性活动 新 旧 CEO 首席执行官 2、传统人事管理与人力资源管理的区 别 平等的 、 和谐的、共赢的从属的 、对立的劳资关系 变化的 、 挑战的例行的管理方案 更注重开发企业人员的潜在才能注重管好现有人员管理深度 强调人与事的统一发展的人力资源开发以事为中心的绩效考核管理焦点 主动开发型被动反应型管理活动性质 范围广泛范围狭窄HRM实践 战略性 、 决策层事务性 、 实际操作性 、 执行层机构设置 视人力为资源视人力为成本管理视角 注重过程注重成果管理导向 现代人力资源管理传统人事管理对比项目 3、关于 HRM的几个基本概念 人事管理 人力资源管 理 人力资本 人力资源管理（ Human Resource Management） ： 所谓人力资源管理是指人力资源的获取、整合、 激励及控制调整的过程。包括人力资源规划、人员招 聘、绩效考核、员工培训、工资福利政策等。 4、人力资源管理的内容 员 工 关 系 合 同 管 理 员 工 绩 效 考 核 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 人力资源管理内容 人 力 资 源 战 略 规 划 组 织 设 计 工 作 分 析 3P（价值）的核心地位 价值创造 价值评估 价值分配 工作 分析 薪酬 福利绩效考核 怎么做？ 做什么？ 谁来做？ 激励性 再循环 做 得 如 何 价值链 二、绩效管理概念、作用、意义与 目前常用绩效管理类型 o 1、绩效考核（ performance appraisal ）与绩效管理（ performance management）是不同的，绩效考核是绩 效管理这个大家庭中的一员；绩效管理的外 延相对而言较宽，没绩效考核的内涵丰富； 绩效管理的结果是来自于与被管理的主体相 关的四面八方，这时管理的不仅仅是被管理 的主体而且也评价了其工作上司教导下属的 能力； 二、绩效管理概念、作用、意义与 目前常用绩效管理类型 o 2、绩效管理的目的、意义与作用 :都在于提高企 业 /部门 /小组和个人的绩效，完成企业最终设定目 标， o 3、绩效考核的目的在于是区分（ Discrimination ） /奖励（ Reward） /发展（ Development） /反 馈（ Feedback）。 o 有效帮助企业改善业绩，提高核心竞争力绩效管 理的实质则在于通过持续动态的沟通达到真正提 高绩效、实现部门或企业目标，同时促使员工发 展。 4、当前绩效管理工具类型： 绩效工具类别 ： 1、目标管理绩效体系（ MBO）； 2、平衡记分卡（ BSC）； 3、 关键绩效指标 -KPI； 4、 360度评价体系。 4、当前绩效管理工具类型： o 目标管理绩效体系（ MBO） ： 二十世纪五十年代出现在美国，以 科学管理理 论和行为科学理论 为基础形成的一套管理制度， 适用于管理人员的纯净管理。 具体做法：将企业的愿景化为目标，企业各级主管 必须通过这些目标对下级进行领导。如没有方向 一致与目标来指导各级主管人员工作，则企业规 模越来越大，人员越来越多时，发生冲突和浪费 的可能性越来越大。 目标管理倡导组织成员参与工作目标制定，实现 “自 我控制 ”，并努力完成工作目标，由于有明确的 目标作为考核标准，从而对于员工的工作成果进 行评价就能达到效果； 4、当前绩效管理工具类型： o 目标管理绩效体系（ MBO） ： 以 科学管理理论和行为科学理论 为基础形成的 o （ 科学管理理论 制定工作定额；选择第一流的工人；实施标准化管理； 实施刺激性的付酬制度；强调顾主与工人合作；计划职能与执行职能分 开；实行职能工长制；强调例外管理） o （ 行为科学理论 20世纪 20年代到 20世纪 50、 60年代，它可分为人际管 理理论、激励理论和领导效能理论，其理论的主要内容： 人际管理理论 工人是 “社会人 ”而不是 “经济人 ”；工人的工作态度与士气是影响工作效 率的关键；企业中存在着 “非正式组织 ”。 激励理论 1、 需求层次理论： 动机产生行为，需要产生动机。 生理 -安全 -社会 -尊重 -自我实现需要 2 、 人性假设理论 任何组织的管理者多其下属所持有尤的基本看法为 “管 理的假定 ”。有麦克雷格假定（ X理论 Y理论）、超 Y理论、 Z理论和不成 熟 -成熟理论 ; 3、 群体行为理论 团体力学理论，主要论述了非正式团体 的要素、目标、凝聚力、规范、结构、领导方式、规模、行为分类、参 与者、组织者对变动的反应等。 4、敏感性训练理论 5、强化理论 6、 期望理论 领导效能理论 领导者境遇理论、行为连续带理论、领导方式 系统理论、领导四象限模式、管理方格论领导行为权变理论） 4、当前绩效管理工具类型： o 平衡记分卡（ BSC） ， 是由哈佛商学院教授罗伯特与复 兴全球战略集团总载大卫 . .诺顿，在总结多家绩效测评处于 领先地位公司经验基础上，于 1992年发明并推广的战略的绩 效管理工具。 o BSC 平衡记分卡作为战略管理绩效及评价工具，主要 从财务、客户、内部流程、学习四个角度来衡量企业绩效。 财务指标显示企业最终追求目标，也是企业生存的根本物质 保证。 而提高企业的利润水平，须似客户为中心，满 足客户需求，提高客户满意度； 而要满足客户需要，须加 强自身建设，提高企业内部运营效率； 而提高企业内部效 率前提是企业及员工的成长。 也就从四个方面形成循环，从四个角度解释企业发展中所 需满足的四个因素。通过适当管理和评估促进企业的发展，而 当某个循环结束后，企业又面临新的战备目标，开始新的成长 循环。 内部经营过程 要股东和客户满意，哪 些业务过程我们应有所 长？ 目标 评估 指标 计划 财务 要在 财务方面取得成功 ，我们应向股东们展示 什么？ 目标 评估 指标 计划 学习与成长 要 实现设想，我们将如 何保持改变和提高的能 力？ 目标 评估 指标 计划 客户 要实现我们的设想，我 们应该向客户展示什么 ？ 目标 评估 指标 计划 发展战略 平衡记分法 4、当前绩效管理工具类型： o 关键绩效指标 -KPI:对企业关键成功 要素提练归纳。 o 360度评价体系： 又称多渠道评价是指 收集与受评者（主要是管理者）有密切关系 的来自不同层面的人员的评价信息，来全方 位地评价受评者的工作行为与表现过程。它 不同于自上而下，由上级主管评价下属的传 统方式，在此模式中不仅上级、还有同事、 下级、客户受评者自己。 投 入 发 展 战 略 客户服务 经营成果 学习与发展的能力 客户管理 客户需求 客户投诉 利润 市场分额 人力资本 劳动生产率 员工职业发展 业务拓展 市场计划 企业文化建设 财务安全 资金效益 成本控制 渠道管理 供应商供应链 销售 采购 投资收益 融资能力 KPI考核 三、常用绩效管理工具的适用分析 比较 o 1、四项绩效工具的特点： o 目标管理绩效体系（ MBO）： 关注目标制定 o 平衡记分卡（ BSC）： 关注目标制定 o 关键绩效指标 -KPI： 绩效 o 360度评价体系：对评价主体多元选择； 三、常用绩效管理工具的适用分析 比较 绩 效工具 类别 目 标 管理 绩 效体 系（ MBO ）： 平衡 记 分 卡（ BSC ）： 关 键绩 效 指 标 - KPI： 360度 评 价体 系： 关注焦点 目 标实现 远 景目 标 经营绩 效 信息完全 侧 重方向 目 标导 向 全面 发 展 利 润驱动 效度 导 向 三、常用绩效管理工具的适用分析 比较 绩 效工 具 类 别 目 标 管理 绩 效体系 （ MBO） ： 平衡 记 分 卡（ BSC） ： 关 键绩 效指 标 -KPI ： 360度 评 价体系： 实 施程 序 建目 标 体系 制定 战 略目 标 工作 职责 确定 评 估内 容 制定目 标 （共同参 与） 财务 、客 户 、管理流 程、学 习 四 维 度衡 量 列出关 键 成功 因素 选评 估主体 组织实 施 提 练 关 键绩 效指 标 检查 三、常用绩效管理工具的适用分析 比较 绩 效工 具 类 别 目 标 管理 绩 效 体系（ MBO ）： 平衡 记 分卡 （ BSC）： 关 键绩 效指 标 -KPI ： 360度 评 价 体系： 优势 与 劣 势 比 较 目 标 明确 确保企 业 目 标 不偏离 抓关 键 抓重点 评 价信息多、 层 面多、角 度多、成本 较 高。 目 标 短期性 因全面性遏止了 部 门 与个人 层 次 应 用 非重点匆 视 ， 指 标 提 练 维 度高 成本 较 高 三、常用绩效管理工具的适用分析 比较 绩 效 工 具 类 别 目 标 管 理 绩 效体 系（ MBO） ： 平衡 记 分卡 （ BSC ）： 关 键绩 效指 标 - -KPI ： 360度 评 价 体系 ： 适用 探 讨 比 较 适 用 项 目考 核 适用大型 企 业 的中 、高 级 管 理 岗 位、 创 意 产业 比 较 适用 中小 企 业 、制 造企 业 较 适用服 务 型 企 业 四、目前公司适选的绩效管理工具 探讨 o 如选择 KPI： 关键是提练关键绩效指标，如何确定企 业的关键绩效，在不同行业、不同的企业发 展期应有关键点侧重不同，我司现阶段是否 生产任务扩大、物耗下降、提升合格率、交 单及时率、市场开拓与产品扩展等 . 五、 部门主管如何开展部门绩效建立与运 作 o 如何构建各级 KPI指标： 公司级 KPI指标的确定依据于公司战略目标的 转化，并且应当尽量是滞后 /结果性的指标。在构 建部门 KPI指标前首先要审视现有的组织构架是否 存在问题，并对部门的职能进行描述，然后对公 司的 KPI指标进行分解，在分解的同时要注意根据 各个部门的职能对分解的指标进行修整补充，并 兼顾其与部门分管上级的指标关联度。 与部门指 标的构建一样，在构建个人指标前，首先要对职 位进行梳理，明确 岗位 的职责并建立任职资格体 系，然后对部门 KPI指标进行分解，同样，要根据 岗位 职责对个人 KPI指标进行修正、补充。 投 入 发 展 战 略 客户服务 经营成果 学习与发展的能力 客户管理 客户需求 客户投诉 利润 市场分额 人力资本 劳动生产率 员工职业发展 业务拓展 市场计划 企业文化建设 财务安全 资金效益 成本控制 渠道管理 供应商供应链 销售 采购 投资收益 融资能力 KPI考核 五、 部门主管如何开展部门绩效建立与运 作 o 1、如何建立部门绩效： 各部门的任务即关键绩效指标都应围绕 着以上公司关键绩效指标设计与展开部门的 关键指标。例技术部，市场开拓与产品开拓 ，月新产品开发种类、月销售业绩、交样及 时率、一新产品的 N次开发成功率 (N越小越 好 )、还可以补充一些项目，新材料（价低 性能符合要求）引进成功次数，等 五、 部门主管如何开展部门绩效建立与运 作 2、建立岗位绩效指标： 有两种方法，一是如上技术部门，可以将 部门的考核指标与每位技术人员挂勾。但更 多的部门应将部门职责分解到各岗位，然后 按各岗位职责考核设置 KPI。 例：人力资源部，应将部门职责分解到每 个岗位，招聘、岗前培训、员工关系管理（ 合同与入离职手续、社保等）、后勤管理、 生产安全管理。部门工作需合理分析设计与 分工。 五、 部门主管如何开展部门绩效建立与运 作 3、考核指标应符合 SMART原则（ S=Specific、 M=Measurable 、 A=Attainable、 R=Relevant、 T=Time-based） S 代表具体 (Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标， 不能笼统； M 代表可度量 (Measurable)，指绩效指标是数量化或者行 为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； A 代表可实现 (Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况 下可以实现，避免设立过高或过低的目标； R 代表现实性 (Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以 证明和观察； T 代表有时限 (Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限 o 举例： 例招聘员 每月 完成招聘任务称 完成率 95%，需求计划招聘人数 / 实际招到符合要求的人数。 六、部门主管在整个绩效管理系统 中的作用 /实施 绩效管理系统的要素 o 绩效管理是依据主管与员工之间达成的协议 来实施的一个动态的沟通过程。该协议对员 工的工作职责、工作绩效的衡量、双方的协 同、障碍的排除等问题作出了明确的要求和 规定。 o 绩效管理的实质则在于通过持续动态的沟通 达到真正提高绩效、实现部门或企业目标， 同时促使员工发展。 六、部门主管在整个绩效管理系统 中的作用 /实施 绩效管理系统的要素 o 绩效管理是一个完整的系统，该系统包括如下 几部分： o .制定绩效计划 ：即主管经理与员工合作，就员 工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要 性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮 助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题 进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效管理体 系中最重要的环节。 许多人有这样的误解：绩 效管理体系中最重要的环节在于绩效考核。实则 不然 制订绩效计划才是最重要的。绩效计划 的作用在于帮助员工找准路线，认清目标，具前 瞻性，而孤立的绩效考核则是在绩效完成后进行 评价和总结，具回顾性。（部门绩效要求适当地 分解到每个岗位成员） 六、部门主管在整个绩效管理系统 中的作用 /实施 绩效管理系统的要素 o 2.动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双 方在计划实施的全年随时保持联系，全程追 踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必 要时修订计划。这是绩效管理体系的灵魂与 核心。 六、部门主管在整个绩效管理系统 中的作用 /实施 绩效管理系统的要素 o 3绩效评价：纳入绩效管理体系的考核则可在融洽和谐的气 氛中进行。原因有二，一是在充分参与绩效计划和绩效沟通的 基础上，员工们能亲身感受和体验到绩效管理不是和他们作对 ，而是为了齐心协力提高绩效，他们因此会少些戒备，多些坦 率；二是考核不会出乎意料，因为在平时动态、持续的沟通中 ，员工们已就自己的业绩情况和经理基本达成共识，此次绩效 考核只是对平时讨论的一个复核和总结。此时，经理已从 “考 核者 ”转变为 “帮助者 ”和 “伙伴 ”。考核面谈的目的是鼓励员工 自我评价，运用数据、事实来证明。经理同样也可用数据、事 实来证明自己的观点。如果绩效计划和绩效沟通认真执行，则 考核时产生严重分歧的可能性很小。需注意的是，若采用等级 评定考核法，则应对各等级的含义定出操作性的解释后再开始 评价，否则只能制造矛盾、浪费时间。另外，不必在数字上过 分斤斤计较， 因为真正有助于提高绩效的不是绩效考核，而是 绩效管理过程中沟通的质量和水平！（ PDCA） 六、部门主管在整个绩效管理系统 中的作用 /实施 绩效管理系统的要素 o 4.绩效诊断与辅导：一旦发现绩效低下，最重要 的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类 ：一类是个体因素，如能力与努力不够等；一类 是组织或系统因素，如工作流程不合理、官僚主 义严重等。绩效诊断应当先找出组织或系统因素 ，再考虑个体因素。员工是查找原因的重要渠道 ，但要努力创造一个以解决问题为中心的接纳环 境，必须确保员工不会因为吐露实情而遭惩罚。 一旦查出原因，经理和员工就需要齐心协力排除 障碍，此时，经理充当了导师、帮助者的角色， 称之为辅导。 六、部门主管在整个绩效管理系统 中的作用 /实施 绩效管理系统的要素 o 5.又回到起点 再计划：完成了上述过 程之后，绩效管理的一轮工作就算结束了。 o 举例：技术部或品质部 七、绩效管理系统的几个重要提 示 o 提示一：从完成工作的结果出发来制定绩效 指标和标准。 o 即对绩效的评估到底是针对最终的结果表 明还是过程中的行为。由于对行为进行监控 需要耗费大量的时间，而且对于到底什么样 的行为是好的行为往往存在着争议，因此评 估完成的工作结果要容易得多，而且对于一 项工作而言什么是好的结果也比较容易取得 一致的见解。所以，我们主张从完成工作的 结果出发来制定绩效指标和标准。 七、绩效管理系统的几个重要提 示 o 提示二：如果想将绩效与薪酬联系起来，即依据 绩效评估的结果做出与薪酬有关的决策，那么必 须保证绩效管理系统可靠。 o 当不把绩效评估与薪酬联系在一起时，员工 就不会特别注意绩效评估，这样就会有一部分员 工对绩效评估没有持非常严肃认真的态度。而一 旦将绩效与薪酬联系起来，绩效评估将变成一个 格外敏感的问题，员工也会非常认真地对这件事 情。那么，如果绩效评估的结果不够可靠，容易 引起争议的话，由此而做出的与薪酬有关的决策 势必带来更大的矛盾冲突。 七、绩效管理系统的几个重要提 示 o 提示三：现场的绩效管理技术指导者将有助 于绩效管理计划的实施。 当一套新的绩效管理系统付诸实施时，往 往需要了解这一系统的技术专家深入到各个 部门中帮助主管人员与员工使用该系统。因 为新的绩效管理系统的实施需要切合企业文 化，而且管理者和员工都需要在界定那些难 以衡量的工作上得到指导，同时也需要在如 何进行绩效沟通方面的指导，所以现场的指 导将有助于解决这些问题。 七、绩效管理系统的几个重要提 示 o 提示四：不到万不得已的情形，不要直接改变绩 效管理系统。 （开始启用前定要慎重研讨） 直接改变绩效管理系统会带来较多的抱怨与抵 触，因为使用者可能已经习惯了原有的管理方法 。可以通过共他方式进行逐渐的改变。例如，可 以通过培训的方式教管理者如何通过衡量员工的 绩效和给予反馈来改善沟通，在培训中揉进新的 管理方法。一旦主管人员认为新的管理方法有优 势的时候，他们就会问人力资源专业人员这种新 的方法是否能够运用到现有的绩效管理系统中。 这样，绩效管理系统自然而然地就得到了转变， 并且这个转变的过程不会带来震荡。 七、绩效管理系统的几个重要提 示 o 提示五：为了成功地实施绩效管理，主管人 员需要一系列技能。 尽管主管人员可以请绩效管理的技术专 家帮助进行绩效计划、设计评估和建立反馈 体系，但由于他们需要直接与下属员工进行 沟通，因此至少需要一系列与人际有关的技 能，例子如教导、激励、解释、倾听、提问 、说服等。如果不具备这些基本的人际沟通 技能，绩效管理就无法进行。 七、绩效管理系统的几个重要提 示 o 提示六：通常，让员工自己收集关于他们绩效的 数据是可行的，并且也应该这样做。 在绩效管理中，收集与被评估者绩效标准有 关的数据是一项浩大的工程，由主管人员进行收 集往往会耗费大量的时间和精力，并且数据的准 确性常常会引起争议。如果让员工自己来收集与 绩效标准相关的数据，一方面会节省管理人员的 时间和精力，另一方面由于员工参与数据收集的 过程，他们也不会怀疑数据的准确性。这样对绩 效结果的反馈也会更加及地，效果也更好。当然 ，由员工自行收集绩效数据还需要相应的监控机 制，并且对做假的行为设定严厉的惩罚措施，以 保证大多数员工能够诚实地提供绩效数据。 七、绩效管理系统的几个重要提 示 o 提示七：组织内部的透明和公开化有助于绩效管 理系统的实施。 在实施绩效管理时，员工最大的担心就是自己 被蒙在鼓里。因此，通过各种各样的方式向员工 公开有关绩效管理的事宜十分必要。这种沟通既 可以通过主管人员与员工的直接交流，也可以通 过信件、内部网页、会议等各种媒体。通过这样 的沟通，使员工了解将要进行的是怎样的一件事 情、为什么要做这件事情、做这件事情对自己会 有什么样的影响等。 七、绩效管理系统的几个重要提 示 o 提示八：只有当绝对需要完美无缺的绩效标准时 ，才使用这样的标准。 有些工作要求不出任何差错，例如飞机驾驶， 但是使用这些 “零错误 ”的绩效标准就意味着没有了 超越期望的空间，因而也就无法区分好绩效者和 优异绩效者。事实上，对于大多数工作来说， “零 缺点 ”几乎是不可能的，但是犯错误的比例可以越 来越小。因此，可以首先设定一个切合实际的目 标，例如 70%正确率的标准；当 70%的标准达到 时，再将标准提高至 75%-80%；当这个标准再 一次达到时，就再一次提高标准。这种不断提高 的标准比一次性设定 “零错误 ”标准要更加实际和具 有激励作用。 七、绩效管理系统的几个重要提 示 o 提示九：绩效管理系统与员工的职业生涯规划 紧密相连。 当一个绩效管理系统忽视了员工的职业生涯 规划的时候，这个绩效管理系统就不是一个完好 的绩效管理系统。当一个员工不能达到期望的绩 效标准的时候，他需要知道自己下一步该怎样做 ，如何能提高自己的绩效，甚至怀疑是否现在的 工作不适合自己，自己需要改变职业发展的规划 。如果一个员工绩效很好，他也许要知道自己接 下去该向什么方向发展。因此绩效管理系统有必 要提供员工职业生涯规划的一些基本成分。 七、绩效管理系统的几个重要提 示 o 提示十：员工需要在绩效管理系统中承担起积极 的角色。 绩效管理是主管人员和员工双方的责任。往往 有人错误地认为绩效管理仅仅是主管人员对员工 应该做的事情，员工在这一行动中完全是被动的 被评估者。如果持有这样的态度，那么在具体的 操作中就会表现为主管人员将设定好的绩效标准 强加给员工，员工对这些强加的绩效标准的设定 和绩效管理过程中，这样才能更好地实现绩效管 理的目标，即使员工的绩效得到提高并使主管人 员对员工的期望和员工自身的愿望得到充分的沟 通。 七、绩效管理系统的几个重要提 示 o 提示十一：通过引入一些以客户为中心或强调团队精神的绩效 指标，影响和改变组织氛围。 如果在某个企业当中，强调的是个人的绩效指标而忽视 团队的绩效指标，那么常常会导致组织中缺乏合作的气氛，每 个人都习惯于从自己的角度出发考虑问题，不能将相关的人员 或团队当做客户来对待。例如，在一个广告公司中，绩效评估 是按照每个业务员接到客户的数量和广告费用来评定的，这样 就出现了业务人员纷纷 “圈地 ”，相互之间戒备、保密等倾向， 反而使一些大客户丢失。在这种情况下，这个广告公司对绩效 管理进行了改变，增加了团队绩效的指标