第四章 人力资源管理规划

湖南科技大学本科 人力资源管理概论 Human Resource Management 管理学院 曹 霞 联系方式：E-mail: 第四章 人力资源管理规划 （ human resource planning） 为什么要进行人力资源规划？ 人力资源规划 规划什么和 怎么规划？ 如何进行人力资源预测？ 问题： 人力资源规划的 含义与内容 人力资源规划意义与作用 人力资源规划的过程 人力资源供给与需求预测的方 法与思路 本章内容 : l 人力资源规划的含义 （ human resource planning） 人力资源规划 是指为实施企业的发展战略， 完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境 和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资 源需求和供给进行预测制定相宜的政策和措施 ，从而使 企业人力资源管理供给与需求达到平 衡的过程。 1 人力资源规划的含义与内容 人力资源规划的基本问题 l “我们的目标是什么？ ” 回答这一问题的目的是为了明确在组织目标的基础上， 衡量目标和现状之间的差距，其中最大最重要的差距就 成为组织人力资源管理的目标 。 l “现在我们情况怎样？ ” 回答这一问题目的是通过考察组织外部、组织本身和员 工个人方面的因素来确定组织的人力资源管理状态。 l “ 我们怎样才能实现目标 ？ ” 为了缩小现实与目标之间的差距需要花费资 源从事人力资源管理活动，这也是人力资源管 理工作的主要内容。人力资源计划就是要选择 手段并把他们整合起来，建立一个体系 。 l “我们做得如何 ？ ” 在花费了资源、实施了计划的人力资源管理 活动以后，我们需要来考察企业是否已经达到 了既定的目标，然后再回到人力资源计划的第 一个问题上，并重新制定新一轮计划。 人力资源规划的目标是为了确保企 业在适当的时间和适当的岗位获得一定 数量、质量、层次和结构的人员，实现 人力资源的最有效配置，充分开发人力 资源 潜力。 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划主要包括三方 面的内容： 人力资源数量规划 人力资源质量规划 人力资源结构规划 人力资源数量规划 依据企业战略对未来企业业务规模、 地域分布、商业模式、业务流程和组织 结构等因素， 确定未来企业各级组织人 力资源编制及各职类职种人员配比关系 或比例 ，并在此基础上 制定企业未来人 力资源需求计划和供给计划。 职能域 岗位 驱动因素 定额 经营统计数据 企业发展特点描 述 不同阶段主业务流 程业务特点 主流程岗位编制 辅助岗位编制 组织机构 储备要求 管理幅度 中高层管理人员编制 方法一：比例关系 方法二：控制总人数 方法三：控制工资总额 OBJECT 企业内外部环境 组织结构设计 企业编制设计模型 人力资源结构规划 依据行业特点、企业规模、未来战略重 点发育的业务及业务模式，对企业人力资源 进行分层分类，同时设计和定义企业的职类 职种职层功能、职责及权限等，从而 理顺各 职类职种职层人员在企业发展中的地位、作 用和相互关系。 l 人力资源结构规划是关键，也是一个难点。 人力资源结构分析的目的 确定各职种在企业价值创 造中的贡献系数，做为薪酬、晋 升等人力资源政策的依据； 按各职种贡献大小合理配 置人力资源（以贡献系数为基础 ）。 人力资源素质规划是依据企业战略、 业务模式、业务流程和组织对员工行为要求 ， 设计各职类职种职层人员的任职资格要求 ，包括素质模型、行为能力及行为标准等等 。 人力资源素质规划是企业开展选人、 用人、育人和留人活动的基础与前提条件。 人力资源素质规划 素质 模型 知识与经验 技 能 技能要素 1 技能要素 2 技能要素 n 技能标准 1 技能标准 2 技能标准 n 绩效 标准 n 人力资源 素质规划 个性 特征 价值观 动机 人力资源素质规划的内容 任职 资格 人力资源素质规划的主要步骤 目 标 将人才作为企业制定战略的核心要素； 分析战略规划与实施过程中对人才的核心专长与技能 的要求； 进行组织能力的分析与评估； 制定包括人才吸纳、开发、激励、维持等在内的规划 与行动计划。 对外部环境进行分 析，包括政策法规、 经济、技术、劳动力 市场状况等；分析市 场竞争格局以及行业 赢利模式。 制定基于战略的和以弥 补能力差距为目标的年 度素质提升政策与具体 行动计划； 制定人力资源素质规 划，明确各个职位的 任职资格，以及需要 掌握的核心专长技能 以及相应的能力组合 ；开发任职资格和素 质评价工具，并分阶 段实施与监控。 分析企业的能力 差距 分析与评价 企业的竞争能力 ，找到能力差距 ，包括管理者（ 领导力）素质和 任职资格以及各 职类职种专业素 质和任职资格。 分析外部 环境 制定具体的 素质提升计 划 制定人力资 源 素质规划 企业内部 人 力资源盘 点 预测的需求是多少 预测的供给是多少 作出预测的依据是什么 供给和需求比较结果是什么 企业平衡供需的指导原则和总体政策是什么 人员补充计划 人员配置计划 人员接替和提升计划 培训和开发计划 工资激励计划 员工关系计划 退休解聘计划 人力 资源 总体 规划 内容 人力 资源 业务 规划 的内 容 古人云： “人无远虑，必有近忧 ” 人力资源规划是企业良性发展及人力资 源管理系统有效运转的保证。 2 人力资源资源规划的意义和作用 人力资源规划有助于企业保持人员状况的 稳定 环境的变化决定了企业的人力资源供 求也是不断变化的，一个企业如果不预测 其各个发展阶段所需人力资源并提前做好 准备，则合乎企业需要的人员的短缺将难 以避免。 人力资源规划有助于企业降低人工 成本的开支 人力资源规划着眼于发掘人力资源的 潜力，谋求改进人员结构、人员素质，从 而改变人力资源配置上浪费和低效现象。 薪酬管理 绩效管理 需求预测 供给预测 供给小于需 求 供给等于需 求 供给大于需 求 员 工 招 聘 员 工 配 置 培 训 开 发 解 聘 辞 退 员 工 配 置 人力资源规划与人力资源管理其它职能的关系 人力资源规划有助于企业发展战略的 制定 双向关系： 规划 战略 企业经营战略与人力资源战略规划 行业选择与 行业定位， 核心竞争力 与竞争方式 ，企业经营 模式 人力资源策略， 员工的核心专长 与技能的开发， 如何通过人力资 源管理实践获得 竞争优势 通过相应的技术 手段，结合企业 实际情况，将人 力资源战略落实 为可执行的若干 计划的过程。其 中人力资源数量 、质量、结构是 规划的核 心。 将战略规 划落实到 人力资源 具体职能 活动之中 ，执行相 应的职能 计划。 环境变化 经营战略 人力资源战略 执行 企业的一切活 动可以认为都 是企业外界环 境的一种响应 ，都是为了适 应环境变化。 环境是企业活 动的源头。 人力资源战略规划 基于外部战略观思考企业经营战略 企 业战 略 一般 组织 特征 人力 资 源 战 略 规 划重点 低成本 战 略 持 续 的 资 本投 资 严 密 监 督 员 工 经 常、 详细 的成本控制 低成本的配置系 统 结 构化的 组织 和 责 任 方便制造的 产 品 设计 招聘 录 用： 因 岗 定 编 、外部招聘多 为 基 层职 位、以 岗 位 为 核心、明确的工 作 说 明 书 、 详 尽的工作 规则 、 强 调 具有技 术 上的 资 格 证 明和技 能 薪酬： 强 调 以工作 为 基 础 的薪 资 、低工 资 成本 绩 效 评 估：用 绩 效 评 估作 为 控制机制、鼓励 节约 与降低成本 培 训 ： 强 调 与工作有关的培 训 、 培 训 种 类单 一 差异化 战 略 营销 能力 强 重 视产 品的开 发 与 设计 基本研究能力 强 公司以品 质 或科技的 领导 著称 公司的 环 境可吸引高科技 的 员 工、科学家或具有 创 造力的人 招聘 录 用： 外部招聘 为 主、松散的工作 规 划、工作范 围 广、工作 边 界模糊 薪酬： 强 调 以个人 为 基 础 的薪 资 绩 效 评 估：用 绩 效 评 估作 为员 工 发 展的工具、鼓励 创 新和 弹 性 培 训 ： 团队为 基 础 的 训练 、 培 训 种 类 多 样 化 专 一化 战 略 结 合了成本 领 先 战 略和差 异化 战 略、具有特定的 战 略目 标 结 合了上述两种人力 资 源 战 略 规 划的重点 企业计划过程与人力资源战略规划过程 战略计划 （ 长期） 企业的宗旨 外部环境 实力和约束 经营计划 （中期） 开发新项目 转变经营目标 利润指标 分析问题 企业需求 外部因素 内部供给 预测需求 雇员数量、质量 雇员结构分布 可供与所需的 资源 净需求量 行动方案 接替晋升计划 人员补充计划 退休解聘计划 素质提升计划 企 业 计 划 过 程 人力 资源 战略 规划 过程 年度预算 （短期） 目标分解：部门 目标与个人目标 计划执行的监督 与控制 l 说明 1、 战略规划是是高层管理管理者用于确定企业总 的 目标及其实现途径的过程 。 战略规划应先于人力资源计划，它要求既考虑外部 环境又考虑内部条件 2、 把战略规划转化成具体的定性的定量的人力资源 计划 3、人力资源计划有两项内容：需求和供给 3 人力资源规划的过程 战略规划 人力资源计划 需求预测 需求 与 供给 比较 需求 = 供给 劳动力 剩余 劳动力 短缺 不采取 行动 限制雇佣 减少工作 时间 提前退休 解聘 招聘 选择 供给预测 企业人力资源现状 企业战略 企业内外部环境 企业人力资源战略 人力资源数量规划 人力资源供给预测 人力资源需求预测供需分析结果比较 人力资源总规划 人力资源结构规划 人力资源素质规划 控制、评估与反馈 人员人员 补充补充 计划计划 晋升晋升 接替接替 计划计划 素质素质 提升提升 计划计划 退休退休 解聘解聘 计划计划 信息收集与信息收集与 处理处理 需求与供给需求与供给 预测预测 规划的制定与实施规划的制定与实施 控制、反馈控制、反馈 人 力 资 源 需 求 预 测 影响人力资源需求预测的因 素 技术、设备条件的 变化 企业规模变化 经营方向变化（转 产） 外部因素 通过影响以上三项而间接影响人 力资源需求 4 人力资源需求与供给预测的方法 人力资源需求预测的方法 管理人员判断法 企业管理人员根据自己的经验 和直觉，自下而下确定未来所 需人员。 利用管理人员的判断可以对初 始结果做必要的修正 人力资源需求预测的方法 经验预测法 也叫做比率分析法。 根据企业的生产经营 计划及劳动定额或每个人 的生产能力、销售能力、 管理能力等进行。 所需人力资源未来的业务 量 /人均的生产效率 l 德尔菲法 (集体预测法或专家预测法 ) 德尔菲法是一种使 专家们 对影响组织某一 领域的发展的看法（例如组织将来对劳动力的 需求）达成一致意见的结构化方法。 既可是来自第一线的管理人员也可是 高层经理 组织内的也可以是外请的 预测结果 专家组 调查结果 4（反馈 3） 调查结果 3（反馈 2） 调查结果 2（反馈 1） 调查表 1 第一轮 结果 第二轮 结果 第三轮 结果 第四轮 结果 预测组织 定量预测法 l 总体需求结构分析预测法 计算公式： NHR=P+C-T NHR:未来一段时间需要的人力资源； P:现有的人力资源； C:未来一段时间需要增减的人力资源（主要是 由生产计划的调整引起，可正可负） T:指由于技术提高或设备改进后节省的人力资 源。 l 练习： 某公司目前员工是 200人，在三年后由 于业务发展需要增加 100人，但由于技术提 高后可节省 25人。请预测三年后该公司的 人力资源需求量。 l 人力资源成本分析预测法 从成本约束的角度进行人力资源预测从成本约束的角度进行人力资源预测 NHR:未来一段时间所需要的人力资源 TB： 未来一段时间的人力资源预算总额 S:目前每位员工的平均工资 BN： 目前员工的平均奖金 W: 目前每位员工的平均福利 O： 目前每位员工的平均其他支出 a%: 企业计划每年人力资源成本增加的 平均百分比 T： 未来一段时间的年限 l 人力资源发展趋势分析预测法人力资源发展趋势分析预测法 NHR=a*1+(b%+c%)*T NHR： 是指未来一段时间内需要的人力资源；是指未来一段时间内需要的人力资源； a： 是指目前已有的人力资源；是指目前已有的人力资源； b%： 是指企业计划平均每年发展的百分比；是指企业计划平均每年发展的百分比； c%： 是指企业计划人力资源发展与企业发展的百分是指企业计划人力资源发展与企业发展的百分 比差异，主要体现企业在未来发展中提高人力资源效比差异，主要体现企业在未来发展中提高人力资源效 率的水平；率的水平； T： 是指未来一段时间的年限。是指未来一段时间的年限。 例例 某公司目前的人力资源是某公司目前的人力资源是 500人，计划平均每人，计划平均每 年以年以 15% 的速度发展，计划人力资源发展与企业发的速度发展，计划人力资源发展与企业发 展的百分比差异是展的百分比差异是 10%，三年后需要多少人力资源，三年后需要多少人力资源 ？ 根据公式：根据公式： a 500； b% 15%； C% 10%； T 3 NHR（三年后需要的人力资源）（三年后需要的人力资源） 500 1（ 15%-10%） 3 575（人）（人） l 回归分析法回归分析法 （ 一元线性回归法和多元回归预测法两种） 一元线性回归法。 又叫趋势分析法，回归时只考虑一个变量因素，是最简单 的回归分析法。 Y=a+bX X：自变量 Y：因变量，即人员数量 a、 b：回归系数 步骤： 1、选择相关变量 2、建立医院线性方程，根据历史资料确定线性方程的系数 。 3、由一元线性方程求出目标值所对应的人力资源需求量。 被 调查 医院 病床数 护 士人数 医院 A 350 39 医院 B 420 41 医院 C 610 58 医院 D 470 50 医院 E 530 54 例： 某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求 量。医院聘了一个专家组，对 5家典型医院进行调查， 发现护士的需求量与住院部的病床数存在很大的相关性 ， 5家医院的病床数与护士人数情况如下表所示，根据 下表预测此医院建立一个 500个病床位的住院部需要多 少护士？ 表 a:医院病床数与护士人数情况 人力资源需求预测的方法 趋势分析法（最简单的回归分析法） 这是一种定量的分析方法。 基本思路是：确定组织中哪一种因素与劳 动力数量和结构的关系最大，然后找出这 一因素随雇员人数的变化趋势，由此推断 出将来的趋势，从而得出将来的人力资源 需求 。 人力资源需求预测的方法 回归分析法 基本思想：找出与人力资 源需求高度相关的 变量 ， 建立回归方程。 l 一元线性回归 年度 X 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 x=55 xy=30 460 人数 Y 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 x=5 350 x 2=385 某 企业过去 10年人员数量表 求得 :a=465.98;b=12.55 则未来第三年所需人数为 Y=465.98+12.55(10+3)=630 人 力 资 供 给 预 测 外部人力资源供给预测 宏观经济形势 。 （了解劳动力市场的供求情况判 断预期失业率） 当地劳动力市场供求状况 。 行业劳动力市场供求状况 。 （由此可以了解招聘各种专业人 员的潜在可能性。） 内部人力资源供给预测的方法 技能清单 技能清单是一个反映员工工作能力 特征的列表，包括员工的培训背景、工 作经历、持有资格证书、工作能力评价 等。 主要服务于晋升人选的确定、职位 调动的决策等（档案资料分析法） 内部人力资源供给预测的方法 人员替换 对企业现有 人员的状况 作出评价， 然后对他们晋升或调动的可能性作出 判断，以此来预测企业 潜在的内部供 给 ，当某一职位出现空缺时，就可以 及时地进行补充。 注： 及时替换人员信息 从员工出发来进行分析，预测潜在供给 根据人员替换单可以判断出某一具体职位的继任者有哪些，如下图，甲 的接替者有 3位，但只有乙现在具备了继任的资格和能力，丙还需要再培养， 而丁连现在的职位都不能胜任。 甲 A 1 丙 B 2 己 B 1 戊 B 2 乙 A 1 丁 C 3 A： 可以晋升 1：优 B： 需要培养 2：良 C： 不适合该岗位 3：一般 4：较差 当企业出现空缺，需要提升内部员工时，由多张人员替换 单就可以推出人员替换模型， 如下图： 某公司销售副总经理吴大伟， 50岁，任现职已 5年，晋升为总经 理的可能性为乙级；三位销售副 总经理继任者的情况如下：周志 新， 45岁，销售部经理，晋升为 销售副总经理的可能性为乙级； 朱仁明， 41岁，市场部经理，晋 升为销售副总经理的可能性为丙 级；陈晓东， 36岁，销售助理， 晋升为销售副总经理的可能性为 丙级。显然紧急继任者为周志新 。 案例 CASE 人力资源需求预测的方法 人力资源 “水池 ”模型 在预测企业内部人员流 动基础上来预测人力资源 的内部供给。 从职位出发进行分析， 预测未来某一时间的现实 的供给 。 现有人员 可提升人员 外部招聘 提升 “出去 “ 提升 “进来 ” 退体 +辞职 +开除 +降职 (提升受阻 ) 年 份 职 级 人员接续预测模型（水池模型）人员接续预测模型（水池模型） 人员接替模型法人员接替模型法 人力资源需求预测的方法 马尔可夫模型 基本思想：找过去人事变 动的规律，以此来推测未 来的人事变动趋势。 马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间 隔（一般为一年）的时刻点上各类人员的分布 状况。它 根据企业以往各类人员之间流动比率 的概率来推断未来各类人员数量的分布。 该方 法的前提是：企业内部人员的转移是有规律的 ，且其转移率有一定的规律，如图所示。 马尔 科夫法的关键是确定转移率。 领导干部 技术人员 管理人员 操作人员 （需充沛体力） 操作人员 （不需充沛体力 ） 内部提升 提升 招工 调整 制度性退出 自愿离职 表现出一定的管理能力 外来 调出或退休 职 位 高 级 管理人 员 部 门经理 高 级 工程 师 技 术员 人 数 人力资源战略规划的承担者 决策层 HR职能层 员工 直线主管 企业经营战略的决策者 人力资源战略规划的决 定者 企业经营战略的倡导者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的设计者人力资源战略规划实施的监督者人力资源政策的实施者人力资源战略规划的制定者人力资源战略规划的执行者人力资源内部环境的营造者 人力资源政策的体验者 人力资源战略规划的对象 人力资源战略规划执行主要涉及的三个层次 l 企业层次 l 跨部门层次 l 部门层次 技能训练：技能训练： 冯先生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理冯先生几天前才调到五金制品公司的人力资源部当助理 ，就接受了一项紧迫的任务，要求他在，就接受了一项紧迫的任务，要求他在 10天内提交一份本公天内提交一份本公 司司 5年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已年的人力资源规划。虽然老冯从事人力资源管理工作已 经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。经多年，但面对桌上那一大堆文件、报表，不免一筹莫展。 经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考经过几天的整理和苦思，他觉得要编制好这个规划，必须考 虑下列各项关键因素：虑下列各项关键因素： 五金制品公司的人力资源规划五金制品公司的人力资源规划 首先是本公司现状。它共有生产与维修工人首先是本公司现状。它共有生产与维修工人 825人，行人，行 政和文秘性白领职员政和文秘性白领职员 143人，基层与中层管理干部人，基层与中层管理干部 79人，工人，工 作技术人员作技术人员 38人，销售员人，销售员 23人。其次，据统计，近五年来人。其次，据统计，近五年来 职工的平均离职率为职工的平均离职率为 4%，没理由预计会有什么改变。，没理由预计会有什么改变。 不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人不过，不同类别的职工的离职率并不一样，生产工人 离职率高达离职率高达 8%，而技术人员和管理干部则只有，而技术人员和管理干部则只有 3%。再者，。再者， 按照既定的扩产计划，白领职员和销售