第三章 人力资源规划1

第三章 人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源供需预测 第三节 人力资源规划体系编制 第四节 人力资源规划评价与控制 人力资源规划 ：预测未来的组织任务和环境 对组织的要求，根据组织的人力资源战略目标， 制定人力资源管理的行动方针（获取、利用、保 持和开发）的过程。 促使人力资源的合理运用 配合组织发展的需要 降低用人成本 落实人力资源战略并指导业务规划 一、基本概念 1. 按照人力资源规划的期限划分 短期规划（ 1年以下） 中期规划（ 1-5年） 长期规划（ 5年以上） 二、人力资源规划分类 短期 规 划：不确定 /不 稳 定 长 期 规 划：确定 /稳 定 面 临诸 多的 竞 争者 处 于 强 有力的 竞 争地位 社会、 经济 、技 术 条件 飞 速 变 化 渐进 的社会、政治、技 术变 化 不 稳 定的 产 品、服 务 需求 稳 定的 产 品、服 务 需求 组织规 模 较 小 强 大、有效的管理信息系 统 管理水平低 管理水平高 人力资源规划期限与经营环境的关系 2. 按照人力资源规划的层级划分 人力资源战略规划 有关计划期内人力资源开发利用的总目 标、总政策及总预算安排。 人力资源业务规划 对人力资源管理所涉及的主要业务活动 、职能的规划。 二、人力资源规划分类 人力资源规划体系 人力资源规划 人 力 资 源 数 量 规 划 人力资源战略规划 人 力 资 源 结 构 规 划 人 力 资 源 素 质 规 划 人 力 资 源 政 策 规 划 人 力 资 源 费 用 预 算 人力资源业务规划 人 力 资 源 招 聘 配 置 规 划 人 力 资 源 培 训 规 划 组 织 职 业 生 涯 规 划 薪 酬 福 利 规 划 人 力 资 源 流 动 与 缩 减 规 划 收集分析信息资料 预测人力资源供给和需求 确定当前人员需求 制定人力资源战略规划 制定人力资源业务规划 人力资源规划的实施、评估、控制与调整 三、人力资源规划程序 收集分析资料 人力资源 存量分析 人力资源 需求预测 人力资源 供给预测 确定当前 人力需求 制定人力资源战略规划 制定人力资源业务规划 实 施 评估、控制、调整 影响需求的因素： 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力过剩 劳动力短缺 辞退 不再续签合同 劳务输出提前 退休 缩减工作时间 加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调 招聘配置 流动 培训 缩减 职业生涯 三个层次的企业规划和人力资源规划的关系 制定战略规划 （长期） 公司的宗旨、环 境、 SWOT研究、 目标、战略 制定经营计划 （中长期） 规划方案所需 的资源，组织策略 ，开发新项目，收 买和放弃规划 编制预算 （年度） 单位和个人的 工作目标，项目 规划与安排对结 果的监督与控制 分析问题： 企业需求 外部因素 内部供给分析 预测需求： 雇员数量 雇员结构（定性 ） 组织和工作设计 可供和所需的资 源净需求量 制定行动方案： 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 工资与福利 企业与员工关系 第二节 人力资源供需分析 一、人力资源存量分析 1. 外部人力资源存量分析 2. 内部人力资源存量分析 数量、类型、年龄结构等分析 岗位配置分析 p. 132 第二节 人力资源供需分析 二、人力资源供给预测 员工自然流失 员工的内部流动 员工跳槽 企业所在地人力资源 现状 企业所在地对人才的吸引程度 企业自身的吸引程度 预期经济增长 全国范围内的职业市场状况 内部因素 外部因素 人力资源供给预测方法 反映员工工作能力特征的一张列表，包括 培训背景、工作经历、持有的证书、通过的考试 、主管的能力评价等。 服务于晋升人选的确定、管理人员继续计 划、对特殊项目的工作分配、工作调动、培训、 工资奖励计划、职业生涯规划和结构分析。 1. 技能清单法 技能清单的 7大类信息 个人数据（年龄、性别、婚姻状况） 技能（教育经历、工作经验、培训经历） 特殊资格（专业团体成员、特殊成就） 薪酬和工作历史 （现在和过去的薪酬水平、加薪日期、承担的各种工作） 公司数据（福利计划数据、退休历史、资历） 个人能力（在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息） 个人特殊爱好（地理位置、工作类型） 确保组织在未来有足够的管理人员的供给。 描述的是可能胜任组织中关键岗位的个人。 确定每个关键职位上的接替人选 评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求 了解接替人选的职业发展需要，并引导其将个人 的的职业目标与组织目标结合起来 确定人力资源规划所设计的工作职能范围 2. 管理人员接替模型 某公司总经理位置接替模型 潜力： A 目前可能提升； B 有潜力进一步发展； C 基本不能往上发展 业绩： 1 最优业绩； 2 平局业绩之上； 3 认可的业绩； 4 糟糕的业绩 确保组织在未来有足够的人员的供给，但涉 及的面更大，对各职位之间关系的描述更具体。 控制好员工流动方式与不同职位人员接替方 式之间的关系，对企业人力资源进行动态管理。 3. 人员接替模型 内部供给量 = 现有员工数量 - 流出总量 + 流入总量 流出总量 = 辞职数 + 降职数 + 退休数 + 晋升数 流入总量 = 晋升进入数 + 外部招聘数 + 降职进入数 随着时间的推移，组织内部的员工会在组织 内外进行流动和转移。 基本假定： 组织内部员工流动模式与流动比 率（概率）会在未来大致重复。 4. 马尔可夫模型（马尔可夫转移矩阵） 第二节 人力资源供需分析 三、人力资源供给控制 人力损耗曲线 时间（年、月、日） 离 职 比 率 % 常用计算人力损耗的指标和方法 第二节 人力资源供需分析 四、人力资源需求预测 经济发展水平 技术水平 产业结构 国家产业政策 企业战略变化 企业发展状况 企业外部因素 企业内部因素 人力资源需求预测方法 各级管理人员根据自己过去的工作经验和对 未来业务量变动的估计，预测组织未来人员需求 的方法。 自下而上 基层逐级上报 自上而下 高层拟定下达 1. 经验预测法 （ 1）名义团体法 头脑风暴法（专家 面对面 ） （ 2）德尔菲法 集体咨询法（专家 背靠背 ） 2. 专家预测法 按照历史数据，先算出某一特定工作每单 位时间（如每天）的每人工作负荷（如产量） ，再根据未来的生产目标（或劳务目标）计算 出所完成的总工作量，然后根据前一标准折算 出所需的人力资源数。 3. 工作负荷法 在某些情况下，当人力资源需求与某 一特定因素相联系时，则可以考虑使用趋势 分析法，例如企业的人力资源需求与销售额 相联系，则可以通过趋势分析来实现对人力 资源需求的预测。 4. 趋势分析法 E N 年后预测劳动力的数值 L 目前企业活动的总值 G 企业活动在 N 年后的成长总值 X N 年后的劳动生产力 Y 目前企业活动对人力资源的转换总值 agg 总体的数字 5. 总体预测法 【 例 】 一间工厂现年销售额（ L）为 60 000 000元， 预计 5年后是 80 000 000元，即增长（ G） 20 000 000元， 预计每年生产效率提高 1% ，即 5年后共提高 5% ，转换 数值按经验和工作设计推算为 60 000 000 元的销售额用 60人，即每 1 000 000元用 1人，依次推算， 5年后需用人 数为 : 6. 一元回归分析法 第三节 人力资源规划体系编制 一、人力资源规划编制的目的 配合企业战略，确保组织人力资源有效运用。配合企业战略，确保组织人力资源有效运用。 减少用人成本 合理配置人力资源 适应组织的未来发展需要 满足员工需求 第三节 人力资源规划体系编制 二、人力资源规划编制工作执行 解决问题解决问题 做什么？怎么做？做什么？怎么做？ 为了保障细化工作得到有效贯彻和执行，针对每为了保障细化工作得到有效贯彻和执行，针对每 项工作的具体流程，可以按照项工作的具体流程，可以按照 “工作目标工作目标 ”、 “知识准备知识准备 ”、 “关键点控制关键点控制 ”、 “标志成果标志成果 ”和和 “流程图流程图 ”来进行具体来进行具体 的人力资源规划编制工作。的人力资源规划编制工作。 人力资源规划体系 人力资源规划 人 力 资 源 数 量 规 划 人力资源战略规划 人 力 资 源 结 构 规 划 人 力 资 源 素 质 规 划 人 力 资 源 政 策 规 划 人 力 资 源 费 用 预 算 人力资源业务规划 人 力 资 源 招 聘 配 置 规 划 人 力 资 源 培 训 规 划 组 织 职 业 生 涯 规 划 薪 酬 福 利 规 划 人 力 资 源 流 动 与 缩 减 规 划 1. 人力资源素质规划人力资源素质规划 人力资源素质规划就是依据企业战略、业务 模式、业务流程和组织对员工行为的要求，设计 各职类、职种、职层人员的任职资格要求，包括 素质模型、行为能力及行为标准等，并根据企业 的发展战略培育和提升企业人力资源的能力，促 进员工与企业的共同进步。 1. 人力资源素质规划人力资源素质规划 任职资格标准（职业化标准）任职资格标准（职业化标准） 员工 成功完成业务工作所应该遵循的业务行为规 范、应具备的相关知识及经验的要求。 胜任力模型胜任力模型 （ competence model） 采 用行为方式来定义和描述员工完成工作需要 具备的知识、技巧、品质和工作能力。 胜任力的冰山式模型胜任力的冰山式模型 知识 技能 行为 价值观价值观 态度态度 自我形象自我形象 个性个性 /品格品格 内驱力内驱力 /社会动机社会动机 素 质潜 能 客户满意 自信 灵活性 成就导向 某企业中层管理者和高层管理者某企业中层管理者和高层管理者 胜任力模型对比胜任力模型对比 构建胜任力模型流程构建胜任力模型流程 准备阶段 明确企业战略 明确核心职位 初建阶段 素质研究与开 发 能力素质模型 的评估和确认 确认阶段 确认素质要素 是否是驱动任 职者达到高绩 效的关键因素 应用阶段 提升组织核心 能力 进行组织变革 建设高绩效文 化 胜任力模型在人力资源管理系统中的胜任力模型在人力资源管理系统中的 应用应用 2. 人力资源业务规划人力资源业务规划 1） 招聘配置规划 2） 培训发展规划 3） 薪酬福利规划 4） 员工的职业生涯规划 5） 员工流动与缩减规划 第四节 人力资源规划评价与控制 企业现有 资源 企业新生 资源 人力资源战略 与规划 资源使用效益增加 开 发 资源增值 制定 实施 实施 发 展 配 置 转 换 人力资源规划控制 ： 针对企业所制定的人力 资源战略和人力资源规划实际贯彻执行的过程进行 动态调节，纠正偏差，确保战略和规划有效实施和 适用的过程 。 解决规划中出现的问题 防止人力资源规划实施失调 适应人力资源系统外部环境和内部条件的重大变化 一、 基本概念 人力资源规划评价 ：通过 对企业实施的人力 资源战略和人力资源规划的内在基础的考察分析，将 预期结果和实际的反馈结果进行比较、判断和分析的 管理活动。 组织内部的非均衡性 人力资源规划环境的多变性 人力资源规划本身的不全面性 人力资源本身的能动性 一、 基本概念 二、人力资源规划评价与控制的过程与内容 人力资源规划控制分类：人力资源规划控制分类： 控制环节 事前控制 事中控制 事后控制 控制时间 关键控制 全程控制 控制部位 全员控制 专业控制 参与控制 人员多寡 三、人力资源规划评价与控制的主要方法 1. 关键指标法 （ Key Indicator） “20 / 80”原则 用测评组织绩效的关键量化指标来说 明人力资源规划的工作情况。 三、人力资源规划评价与控制的主要方法 2. 人力资源指数法 “人力资源指数问卷人力资源指数问卷 ”由美国舒斯特 (Schuser)教授在 1977年开发设计，是一种自下而上的组织气氛调查。 64个 项目 15个 因素：报酬制度；信息沟通；组 织效率；关心员工；组织目标；合作；内在满意度； 组织结构；人际关系；环境；员工参与；工作群体； 基层管理；群体协作；管理质量。 三、人力资源规划评价与控制的主要方法 3. 人力资源竞争基准法 将人力资源工作的关键产出列出来，然后将此 与同行业中的 佼佼者 进行比较，从而进行评估。 标杆管理 （ benchmarking） 有目的、有目标的学习过程 一个模仿和创新的过程 三、人力资源规划评价与控制的主要方法 4. 人力资源目标管理法 MBO，不是有了工作才有目标，而是有了 目标才能确定每个人的工作。 Management by Objectives 合理、可评估、时效性 挑战性、合乎实际、能够被理解 收集分析资料 人力资源 存量分析 人力资源 需求预测