连锁企业人力资源规划

连锁企业人力资源规划 第 三 章 第三章第三章 连锁企业人力资源规划连锁企业人力资源规划 l3.1连锁企业人力资源规划概述连锁企业人力资源规划概述 l3.2人力资源需求预测人力资源需求预测 l3.3人力资源供给预测人力资源供给预测 l3.4人力资源供求综合平衡人力资源供求综合平衡 第三章第三章 连锁企业人力资源规划连锁企业人力资源规划 l 学习目标学习目标 理解人力资源规划的概念；理解人力资源规划的概念； 掌握连锁企业人力资源规划的过程；掌握连锁企业人力资源规划的过程； 掌握连锁企业人力资源供求预测的各种方法。掌握连锁企业人力资源供求预测的各种方法。 l 技能要点技能要点 人力资源需求预测的方法；人力资源需求预测的方法； 人力资源供给预测的方法；人力资源供给预测的方法； 解决人力资源供求不平衡的方法措施。解决人力资源供求不平衡的方法措施。 第 一 节 连锁企业人力资源规划概述 夏普科制造公司的营销经理马克 斯旺在每周经 理例会上说： “我有个好消息，我们可以与麦多德 公司签定一笔大合同。我们所要做的就是在一年而 不是两年内完成该计划。我告诉他们我们能够做到 。 ” 然而人力资源副经理琳达 克兰的话却使每个人 都必须面对现实，她说： “在我看来，我们现有的 工人并不具备按麦多德公司的标准生产出优质产品 所需的专业知识 。在原来两年的计划进度表 引例 中，我们曾计划对现有工人逐步进行培训。但 是按现在这个新的时间表，我们将不得不到劳 动力市场上招聘那些具有该方面工作经验的工 人。或许我们有必要进一步分析一下这个方案 ，看看是否确实需要这么做。如果我们要在一 年而不是两年中完成这一计划，人力资源成本 将大幅度上升。不错，马克，我们能做到这一 点，但是由于有这些约束条件，这个计划的效 益会好吗？ ” 在上述情况中，马克在其计划中没 有考虑人力资源计划的重要性。在如今 发展迅速、充满竞争的环境中，如果没 有认识到人力资源计划的重要性，常常 会使原本深思熟虑的计划付之东流。 第一节第一节 连锁企业人力资源规划概述连锁企业人力资源规划概述 一、连锁企业人力资源规划的概念一、连锁企业人力资源规划的概念 连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学的预连锁企业人力资源规划，是指连锁企业科学的预 测、分析其在环境变化中的人力资源供给和需求测、分析其在环境变化中的人力资源供给和需求 状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需状况，制定必要的政策和措施，以确保组织在需 要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才，要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才， 使组织和个体能得到长远利益的规划。使组织和个体能得到长远利益的规划。 1、一个企业所处的环境是不断变化的；、一个企业所处的环境是不断变化的； 2、一个企业应制定必要的人力资源政策和措施，以、一个企业应制定必要的人力资源政策和措施，以 确保企业对人力资源需求的如期实现；确保企业对人力资源需求的如期实现； 3、在实现企业目标的同时，要满足员工的个人利益、在实现企业目标的同时，要满足员工的个人利益 。 人力资源规划的三部曲 1 评价现有的人力资源 2 预测将来需要的人力资源 3 制定满足未来人力资源需要的行动方案 - 变动的环境和战略需要对人力资源的质量、数量做出 相应的调整； 一个组织要保证人力资源与未来组织发展各阶 段的动态相适应，就必须进行人力资源规划。 - 企业或组织内部自身因素的变化导致人员数量和结构 的变动，需要预先采取相应的措施； - 企业或组织现有人力资源分布可能存在不合理的现象， 需要有计划地调整。 人力资源规划的必要性 l 人力资源规划是以组织的战略目标为依据的。人力资源规划是以组织的战略目标为依据的。 l 组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术组织外部环境中政治的、经济的、法律的、技术 的、文化的等一系列因素处于不断的变化之中，的、文化的等一系列因素处于不断的变化之中， 这使得组织的战略目标也处于不断变化与调整之这使得组织的战略目标也处于不断变化与调整之 中。中。 l 一个组织应制定必要的人力资源政策，以确保组一个组织应制定必要的人力资源政策，以确保组 织对人力资源需求的如期实现。织对人力资源需求的如期实现。 l 人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益人力资源规划要使组织和个体都得到长期的利益 。 人力资源规划具有的涵义： 第一节第一节 连锁企业人力资源规划概述连锁企业人力资源规划概述 二、人力资源规划的作用二、人力资源规划的作用 1、有利于企业制定长远的战略目标和发展规、有利于企业制定长远的战略目标和发展规 划；划； 2、有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况、有助于管理人员预测员工短缺或过剩情况 ； 3、有利于人力资源管理活动的有序化；、有利于人力资源管理活动的有序化； 4、有助于降低用人成本；、有助于降低用人成本； 5、有助于员工发挥潜能，达到企业目标。、有助于员工发挥潜能，达到企业目标。 第一节第一节 连锁企业人力资源规划概述连锁企业人力资源规划概述 三、人力资源规划的种类三、人力资源规划的种类 1、按规划时间长短分类：短期人力资源规划、按规划时间长短分类：短期人力资源规划 、中期人力资源规划、长期人力资源规划、中期人力资源规划、长期人力资源规划 2、按照计划的范围分类：企业整体人力资源、按照计划的范围分类：企业整体人力资源 规划、部门人力资源规划、某项任务或工规划、部门人力资源规划、某项任务或工 作人力资源规划。作人力资源规划。 3、按照规划的性质分类：战略人力资源规划、按照规划的性质分类：战略人力资源规划 、策略人力资源规划、策略人力资源规划 第一节第一节 连锁企业人力资源规划概述连锁企业人力资源规划概述 四、人力资源规划的内容四、人力资源规划的内容 第一层次：人力资源总体规划第一层次：人力资源总体规划 第二层次：人力资源业务规划第二层次：人力资源业务规划 （人员补充计划、分配计划、提升计划、教（人员补充计划、分配计划、提升计划、教 育培训计划、工资计划、保险福利计划、育培训计划、工资计划、保险福利计划、 劳动关系计划、退休计划）劳动关系计划、退休计划） K 总体规划 K 业务规划 以企业战略目标为依据，对计划期内 人力资源开发利用的总目标、总方针 和政策、实施步骤、时间安排表、 总费用预算等做出总体的安排。 包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才 选拔与任用计划、老职工与老技术人员安排计划、 教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、 绩效评估及激励计划、劳动关系与员工参与 团队建设计划等等 。 人力资源规划的内容 . 与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指 导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱点说明 . 有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明 . 内、外部人力资源需求与供给预测 . 供需分析并在供需一体化分析基础上制定相应的措施 人力资源总体规划与业务规划的制定 人力资源总体规划的制定 业务性人力资源规划可涉及人力资源管理的各个 方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁 计划、人员保留计划及人员裁减计划等。 这些计划是相互影响的，在制定时，要考虑各项 计划综合平衡的问题。 业务性人力资源规划的制定 人力 资源 规划 过程 制定战略规划 （长期） 企业的宗旨：内外 环境分析、研究实 力和约束 制定经营计划 （中长期） 企业策略： 新项目开发； 兼并、放弃计划 编制预算（年度） 年度预算： 单位和个人工作目标； 项目计划安排； 监督与控制 企 业 规 划 过 程 分析问题 企业需求； 外部因素； 内部供给分析 （战略规划） 预测 员工结构； 员工数量； 组织和工作设计； 需求、供给预测 （战术规划） 行动方案 人员审核； 招聘； 提拔与调动； 组织变化； 培训与开发； 工资与福利 （作业规划） 3个层次的组织规划与人力资源规划关系 第一节第一节 连锁企业人力资源规划概述连锁企业人力资源规划概述 五、人力资源规划程序五、人力资源规划程序 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 预测人力资源需求与供给 制定人力资源开发及管理计划 实施人力人力资源计划并监督、分析与评价 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 预测人力资源需求与供给 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 制定人力资源开发及管理计划 预测人力资源需求与供给 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 实施人力人力资源计划并监督、分析与评价 制定人力资源开发及管理计划 预测人力资源需求与供给 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 预测人力资源需求与供给 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 制定人力资源开发及管理计划 预测人力资源需求与供给 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 实施人力人力资源计划并监督、分析与评价 制定人力资源开发及管理计划 预测人力资源需求与供给 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 预测人力资源需求与供给 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 制定人力资源开发及管理计划 预测人力资源需求与供给 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 实施人力人力资源计划并监督、分析与评价 制定人力资源开发及管理计划 预测人力资源需求与供给 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 预测人力资源需求与供给 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 制定人力资源开发及管理计划 预测人力资源需求与供给 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 实施人力人力资源计划并监督、分析与评价 制定人力资源开发及管理计划 预测人力资源需求与供给 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 实施人力人力资源计划并监督、分析与评价 制定人力资源开发及管理计划 预测人力资源需求与供给 实施人力人力资源计划并监督、分析与评价 制定人力资源开发及管理计划 弄清企业战略决策及经营环境 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 预测人力资源需求与供给 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 制定人力资源开发及管理计划 预测人力资源需求与供给 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 实施人力人力资源计划并监督、分析与评价 制定人力资源开发及管理计划 预测人力资源需求与供给 弄清现有人力资源现状 弄清企业战略决策及经营环境 第 二 节 人力资源需求预测 预测 是在对已有资料分析的基础上，考虑内外 环境各种因素的影响，对未来的发展做出合乎逻辑 的推理过程。 人力资源预测 就是综合考虑各种因素的影响， 估计组织在未来某个时期的人员需求和供给状况， 以满足组织人力资源需求的预测。 人力资源预测 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 二、人力资源需求的影响因素二、人力资源需求的影响因素 1、企业外部环境、企业外部环境 2、企业内部环境、企业内部环境 3、人力资源自身状况、人力资源自身状况 包括经济、社会、政治、法律、技术、 竞争环境等，是企业人力资源计划的 “硬约束 ”， 任何政策和措施均无法规避。 产品结构、消费者结构、产品的市场 占有率、生产和销售状况及技术装备的 先进程度。 退休、辞职、辞退人员的多寡，合同 期满后终止合同人员的数量， 死亡、退休等情况。 替换还是不替换 “辛西娅，你说我将不得不为需要一名排字工提 供依据，是什么意思？我的 10名排字工中有一人刚刚 辞职了，而我现在需要一个人来顶替他。我在这儿的 13年里，我这个部门一直有 10名排字工，也许很早以 前就是这样了。如果过去我们需要他们，那么将来我 们肯定也会需要他们 。 ” 这是一段谈话的开头，谈话 是在艾伦工业公司的一位一线管理者理查德 威利和人 力资源经理辛西娅 拉吉尔之间进行的。 辛西娅该如何回答呢？ 引例 需求预测（ requirement forecast） : 是组织为实现既定目标而对未来所需员工数量和 种类的估算。 人力资源需求预测 . 可能的雇员流动比例（辞职或终止合同）； . 雇员的质量与性质（当考虑组织将发生的转变时， 这一点尤为关键）； . 与提高产品或服务质量或进入新市场有关的决定； . 导致生产率提高的技术与管理方面的变化； 在进行人力资源需求预测时，首先要预测企业的产品或 服务需求，然后将这一预测转换成为满足产品或服务需求而 产生的对员工的实际需求。 . 本部门能够获得的经济资源。 除上述因素外，还要考虑其他几个方面的因素： 需求预测中需要考虑的因素 人力资源需求预测的三部分 1 现实人力资源需求预测 2 未来人力资源需求预测 3 未来流失人力资源需求预测 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 三、人力资源需求预测的步骤三、人力资源需求预测的步骤 1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的 要求等情况；要求等情况； 3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 4、该统计结论为现实人力资源需求。、该统计结论为现实人力资源需求。 5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；、根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进 行汇总统计；行汇总统计； 7、该统计结论为未来人力资源需求；、该统计结论为未来人力资源需求； 8、对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的、对预测期内退休的人员进行统计；根据历史数据，对未来可能发生的 离职情况进行预测；离职情况进行预测； 9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 10、将、将 8、 9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求 汇总，即得企业整体人力资源需求预测。汇总，即得企业整体人力资源需求预测。 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 四、人力资源需求预测的方法四、人力资源需求预测的方法 （一）人力资源需求预测的（一）人力资源需求预测的 定性方法定性方法 （ 1）经验预测法）经验预测法 （ 2）德尔菲法）德尔菲法 该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验 的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专 家预测法或天才预测法。 就是根据人力资源管理部门以往的经验对人力资源需求进行预测的方法。可以是 “自下而上 ” 也可以是 “自下而上 ”。 人力资源需求预测的定性方法 经验预测法 该方法是邀请在某一领域的一些专家或有经验 的管理人员来对某一问题进行预测，有时也称为专 家预测法或天才预测法。 Delphi是阿波罗神殿所在地的希腊古城， 传说阿波罗是太阳神和预言神，众神每年都会到 Delphi集合来预言未来，因此后人即把征询专家 预测意见的方法称为 Delphi法。 该方法在管理中的应用始于 40年代末，在 美国兰德公司的 “ 思想库 ” 中发展起来。 人力资源需求预测的定性方法 德尔菲法（ Delphi法） - Delphi法的特点 1 不记名投票： 不采 用集体讨论的方式 2 统计归纳： 吸取和 综合了众多专家作为 预测的智慧信息，以 避免个人作预测可能 出现的信息量小、判 断不够准确的缺点 3 沟通反馈： 往往 需要经过几轮的 预测，使专家们 的意见渐渐趋向 一致，有较高的 预测准确性 - Delphi法的主要步骤 提出要求，明确预测目标 提出预测问题 修改预测 再次（最后）进行预测，请专家 们提出最后的意见及根据 Delphi 法调查表 预测项目： 公司专业技术职位 x与 y的合理人才数量比 上次（第 次）的调查结果为 1. X职位不需设置。因为 . 2. 1:0.5 因为 . 3. 1:1 因为 . 4. 1:1.5 因为 . 5. 1:3 因为 . 中间值 1:1 四分位点 :1:0.51:1.5 极端值 1:3, 回答 x职位不需要的占 5% 。 您的新估计： 请说明理由： - Delphi法实施注意事项： . 被调查专家要有一定的数量，一般不少于 30 人，且返回率不低于 60% ，否则缺乏广泛性和 权威性 . 给专家提供充分的信息使其能做出判断 . 提高问题的质量 . 在进行之前，首先应取得参加者的支持，确保他 们能认真地进行每一次的预测工作，以提高预测 的有效性 . 只要求专家们作粗略的数字估计，不要求精确 人力资源需求预测的定量方法 动态平均法 - 移动平均法（算数平均数） - 指数平滑法（算数平均数 ） 当企业的产品（或服务）需求与员工水平之间 存在直接关系时，常采用回归分析。 回归预测法是运用了事物 间的因果关系，根据某一变量 的变化，来推测另一相关的因 变量的变化 这就是一元回归分析 回归方程外推法（回归预测法） . 一元线性回归法 当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线 趋势分布时，可用最小两乘法求出直线回归方程： y=a+bx，来预测未来的人力需要。 运用此方法要满足一定的条件，即人力资源的增 减趋势保持不变，内在、外在环境因素保持不变，因 而此方法虽较简单、实用，但有较大的局限性。 回归分析法回归分析法 Y=a + B x b= a=Y-bX(Xi-X)(Yi-Y) (Xi-X)2 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 l 例题例题 :假如我们了解到某宾馆的客流量和所需服务假如我们了解到某宾馆的客流量和所需服务 员呈正相关关系，根据过去的记录得到下表。根员呈正相关关系，根据过去的记录得到下表。根 据宾馆发展计划，年客流量要从据宾馆发展计划，年客流量要从 1999年的年的 12万人万人 次增加到次增加到 14万人次，那么需要服务员多少名？万人次，那么需要服务员多少名？ 年份年份 1994 1995 1996 1997 1998 1999 客流量客流量 （万）（万） 5 6 7 8 10 12 服务员服务员 40 50 50 60 70 90 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 l 我们用我们用 X代表客流量，用代表客流量，用 Y代表服务员数，这样就代表服务员数，这样就 可以建立起回归预测计算。可以建立起回归预测计算。 年份年份 Xi Yi Xi-X Yi-Y (Xi-X)2 (Xi-X)(Yi-Y) 1994 5 40 -3 -20 9 60 1995 6 50 -2 -10 4 20 1996 7 50 -1 -10 1 10 1997 8 60 0 0 0 0 1998 10 70 2 10 4 20 1999 12 90 4 30 16 120 48 360 34 230 回归分析法回归分析法 Y=a + B x b= a=Y-bX(Xi-X)(Yi-Y) (Xi-X)2 Y=5.84 + 6.77 x J 例 2 某中型公司过去 10年来的人力资源数据如表，假 设今后公司仍保持这种发展趋势，预测今后第三年、 第五年所需的人数。 年度 x 人数 y 某公司过去 10年人员数量表 1 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 2 3 4 5 6 7 8 9 10 xy=30460x=55 x2=385y=5350 根据 求得 则 未来第三年所需的人员数为 未来第五年所需的人员数为 J 例 3 一家拥有 500张床位的医院准备在今后 5年中 将床位扩大到 1200个。护理部主任和人力资源部 主任想要预测他们需要雇佣多少护士。于是，人 力资源部主任首先要确定医院规模（以床位数量 为依据）与需要的护士人数之间是一种什么关系 。他通过对 5家不同规模医院的调查得到以下数 据： 利用以上数据画出如下散点图： 由上图可见，这些点的分布趋 近于一条直线，说明床位数与护士 数这两种要素是相关的。由图可知 ，当床位数扩大到 1200个时，预计需 要约 1210名护士。 . 多元回归分析法 一般决定人员数量的有关因素往往不止一个， 产品种数、生产总值、销售额等都可能会对人员数 量有所影响，需要通过建立多元回归方程来预测。 多元回归分析的结果往往优于一元线性回归分 析的结果，因为多元回归考虑到了多种因素对未来 员工需求的影响。 在实际测量中，建立多元回归方程比 一元回归方程要复杂得多，但依靠计 算机进行还是十分方便的。 作业：作业： 1、某公司，已知过去、某公司，已知过去 12年的人力数量，预测未来年的人力数量，预测未来 第三年的人数需求量：第三年的人数需求量： 年年 度度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 人人 数数 510 480 490 540 570 600 640 720 770 820 840 930 辅助（服务）人员数量辅助（服务）人员数量 =一线人员数量一线人员数量 /辅助（服务辅助（服务 ）人员的生产率）人员的生产率 例如：某企业每名电工可以为例如：某企业每名电工可以为 20名一线生产工人服名一线生产工人服 务，企业一线工人人数为务，企业一线工人人数为 600名，那么企业所需电名，那么企业所需电 工是多少？工是多少？ 人力资源需求预测的定量方法 转换比率分析法 经营收益经营收益 =人均生产率人均生产率 人力资源数量人力资源数量 销售收入销售收入 =每位销售员的销售额每位销售员的销售额 销售员的数量销售员的数量 产出水平产出水平 =生产的小时数生产的小时数 单位小时产额单位小时产额 运行成本运行成本 =每位员工的人工成本每位员工的人工成本 员工数量员工数量 人力资源需求预测的定量方法 转换比率分析法 Q=P+C-T Q 未来一段时间内企业需要的人力资源未来一段时间内企业需要的人力资源 P 现有的人力资源现有的人力资源 C 未来一段时间内需要增减的人力资源未来一段时间内需要增减的人力资源 T 由于技术提高或设备改进后节省的人力由于技术提高或设备改进后节省的人力 资源资源 人力资源需求预测的定量方法 总体需求分析预测法 人力资源需求预测的定量方法 总体需求分析预测法 例题：例题： 某公司目前员工某公司目前员工 400人，在人，在 4年后由于业务发年后由于业务发 展需要增加展需要增加 150人，但是由于引进新的设备人，但是由于引进新的设备 后可以节省后可以节省 40人，求该公司人，求该公司 4年后需要的人年后需要的人 力资源是多少？力资源是多少？ 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 解：根据公式解：根据公式 p=400;C=150;T=40,即得：即得： Q=P+C-T=400+150-40=510人。人。 即该公司即该公司 4年后需要年后需要 510人。人。 该方法根据工作分析的结果算出劳动定额，再按 未来的产品生产目标算出总工作量，然后折算出所需 人数。 劳动定额是产品生产过程中劳动 消耗的一种数量标准，指在一定的生产 技术和劳动组织条件下，员工为完成一定量的 工作所必须消耗的工时，或者在规定的时间内 所必须生产的合格产品的数量，前者即为工时 定额，后者即为产量定额。 人力资源需求预测的定量方法 工作负荷预测法 J 例 1. 某工厂新设一车间，设有四类工作，根据计划产 量来预测未来三年所需的员工数。 （ 1）根据工作分析，求得这四类工作工时定额分 别为 0.5、 1、 1、 0.5小时 /件。 （ 2）估计今后 3年每一类工作的计划产量，见表 。 类别 年度 第一年 第二年 第三年 1 10000 15000 20000 2 30000 40000 45000 3 30000 30000 35000 4 40000 45000 50000 某新车间的年计划产量 单位：件 （ 3）将工作量折算成所需工作时数，见表。 类别 年度 第一年 第二年 第三年 1 5000 7500 10000 2 30000 40000 45000 3 30000 30000 35000 4 20000 22500 25000 工作时数 总计 85000 100000 11500 单位：小时 （ 4）若一年 365天除去 104天双休日、 7天国定假日， 工人出勤率为 80% ，产品合格率为 95% ，则可根据工 作一天 8小时及出勤天数（ 365-104-7） 80% 计算出平 均每人每年的工作时间为 1625.6（小时）。这样，得 到 3年所需人数为： 第一年：（ 8500095% ） （ 1625.6)=55.0456人 第二年：（ 10000095% ） （ 1625.6)=64.7565人 第三年：（ 11500095% ） （ 1625.6)=74.4675人 是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定是对劳动者在单位时间内应该完成的工作量的规定 Q=W/q(1+R) Q 未来一段时间需要的人力资源未来一段时间需要的人力资源 W 企业计划期任务总量企业计划期任务总量 q 企业标准定额企业标准定额 R 计划期劳动生产率变动计划期劳动生产率变动 R=R1+R2-R3 (R1表示企业技术进步引起的劳动生产率系数的提高；表示企业技术进步引起的劳动生产率系数的提高； R2企企 业员工经验积累导致的劳动生产率稀疏的提高；业员工经验积累导致的劳动生产率稀疏的提高； R3表示由表示由 于劳动者及其某些因素引起的劳动生产率系数的降低）于劳动者及其某些因素引起的劳动生产率系数的降低） 人力资源需求预测的定量方法 劳动定额法 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 l 例题：某企业计划在明年内生产车床例题：某企业计划在明年内生产车床 600台台 ，每个技术工人的标准定额为，每个技术工人的标准定额为 5台台 /年。由于年。由于 在计划期内引进先进生产技术导致劳动生在计划期内引进先进生产技术导致劳动生 产率提高产率提高 0.2，技术工人经验积累导致的劳，技术工人经验积累导致的劳 动生产率系数提高动生产率系数提高 0.1。同时由于人员流动。同时由于人员流动 导致的劳动生产率系数降低导致的劳动生产率系数降低 0.1。邱为了完。邱为了完 成生产计划该企业明年需要的技术工人总成生产计划该企业明年需要的技术工人总 量？量？ 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 l 解：根据公式：解：根据公式： lW=600,q=5; lR=R1+R2-R3=0.2+0.1-0.1=0.2, l 即得：即得： Q=600/5（ 1+0.2） =100人。人。 课堂练习：课堂练习： l1.计划期内某车间每轮班生产产品的产量任计划期内某车间每轮班生产产品的产量任 务为务为 1000件，每个工人的班产量定额为件，每个工人的班产量定额为 5件件 ，定额完成率预计平均为，定额完成率预计平均为 125%，出勤率为，出勤率为 90%。计算出该工种每班的定员人数：。计算出该工种每班的定员人数： l2.某车间某工种计划在某车间某工种计划在 2007年生产甲产品年生产甲产品 100台、乙产品台、乙产品 500台、丙产品台、丙产品 250台，其单台，其单 台工时定额分别为台工时定额分别为 20、 30、 40小时，计划小时，计划 期内定额完成率为期内定额完成率为 120%，出勤率为，出勤率为 90%， 废品率为废品率为 8%，则该车间该工种的定员人数，则该车间该工种的定员人数 为多少？为多少？ 人力资源成本分析预测法人力资源成本分析预测法 Q= (S+BN+W+O)（ 1+a%） T TB Q 指未来一段时间指未来一段时间 内所需要的人力资源内所需要的人力资源 TB 未来一段时间未来一段时间 内人力资源预算总额内人力资源预算总额 S 目前每位员工的目前每位员工的 平均工资平均工资 BN 目前员工的平目前员工的平 均奖金均奖金 W 目前每位员工的目前每位员工的 平均福利平均福利 O 目前每位员工的目前每位员工的 平均其他支出平均其他支出 a% 企业计划每年企业计划每年 人力资源成本增加的人力资源成本增加的 平均百分比平均百分比 T 指未来一段时间指未来一段时间 的年限的年限 人力资源需求预测的定量方法 人力资源成本分析预测法 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 l 例：某公司两年后人力资源预算总额为例：某公司两年后人力资源预算总额为 200 万万 /月，目前每人平均工资是月，目前每人平均工资是 1100元元 /月，每月，每 人的平均奖金是人的平均奖金是 200元元 /月，每人的平均福月，每人的平均福 利是利是 600元元 /月，每人的平均其他支出是月，每人的平均其他支出是 100 元元 /月。公司计划人力资源平均每年增长月。公司计划人力资源平均每年增长 5% 。求两年后公司需要的人力资源是多少？。求两年后公司需要的人力资源是多少？ 第二节第二节 人力资源需求预测人力资源需求预测 l 解：根据公式解：根据公式 :TB=2 000 000; S=1 100;BN=200;W=600;O=100; a%=5%;T=2;即得即得 : Q=2 000 000/(1 100+200+600+100)*（ 1+ 5%） =907.029=908人。人。 即两年后公司需要即两年后公司需要 908人人 无论采用何种预测手段，管理人员的判 断都是非常重要的。 无论是历史趋势、各种比率，还是要素 关系，都不可能一成不变地延续到将来，因 而管理人员就需要以自己认为在未来可能会 发生变化的那些因素为依据，对预测结果进 行修正。 注意： 作业：作业： l2、一间工厂现年的销售额为、一间工厂现年的销售额为 60 000 000元元 ，预计，预计 5年后是年后是 80 000 000元，即增长元，即增长 20 000 000元，预计每年劳动生产率提高元，预计每年劳动生产率提高 1% ，即，即 5年提高年提高 5%，按经验和工作设计推算，按经验和工作设计推算 为为 60 000 000元的销售额用元的销售额用 60人，人， 5年后需年后需 要的人数是多少？要的人数是多少？ 第 三 节 人力资源供给预测 位于西海岸的一家大型制造公司下属的一个新 工厂正准备开工，分析家们曾认定其新产品的需求 是长期的、大量的。资金已到位，设备也已就绪， 可是两年过去了，工厂还没开工。其管理者们犯了 一个关键性的错误：他们研究了人力资源需求，但 是没有研究人力资源供给。在当地劳动力市场上没 有开办新工厂所需的足够的合格工人。工人们在开 始新工作之前不得不接受全面的培训。 引例 确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工 作以及未来所需员工来自何处的过程称为供给预测。 它可以帮助人力资源经理确定所需员工是从公司内部 、还是从外部，或者同时从两方面获得。 首先要做的是企业内部人员供给预测，若内部供给 不足，则要考虑外部人员的供给状况。 人力资源供给预测 第三节第三节 人力资源供给预测人力资源供给预测 一、人力资源供给的来源一、人力资源供给的来源 （一）外部供给（一）外部供给 （二）内部供给（二）内部供给 二、企业内部人力资源供给预测技术二、企业内部人力资源供给预测技术 （一）技能清单：是用来反映员工工作能力特征的（一）技能清单：是用来反映员工工作能力特征的 一张列表。一张列表。 1、工作性报告、工作性报告 2、规定性报告、规定性报告 3、研究性报告、研究性报告 要得到组织内部人员供给的情况，必 须用一些方法来搜集与候选人素质特征有 关的信息。这些信息系统称为企业员工的 “ 资格数据库 ”。 内容包括：每位员工的工作绩效记录 、教育背景以及提升的可能性等。 技能清单（档案资料分析） 该方法是对现有管理人员的状况进行调查、 评价后，列出未来可能的管理者人选，又称为管 理者继承计划。 该方法被认为是把人力资源 规划和企业战略结合起来的 一种较有效的方法，在许多 公司里运用都取得了较好的 结果。 管理人员接替图 人力资源内部供给预测 - 管理人员接替图的内容 . 主要管理人员的现有绩效和潜力，发展计划 . 所有接替人员的现有绩效和潜力 . 其他关键职位上的现职人员的绩效、潜力及对 其评定意见 管理人员接替图主要涉及的内容是对 主要管理者的总的评价。 - 管理人员接替图例 总经理 刘 46岁 王 40岁 A/2 B/2 生产经理 职 位 现 任 接替人 现 职 生产经理 王 40岁 张 41岁 B/2 A/2 生产副经理 职 位 现 任 接替人 现 职 财务经理 高 48岁 徐 38岁 B/3 B/2 财务主管 人事经理 姚 45岁 鲁 40岁 C/2 B/1 人事主任 销售经理 吴 35岁 A/1 数字表示该管理者的年龄 字母和数字是对其绩效和 晋升可能性的评估 A表示现在就可提拔 B表示还需要一定的开发 C表示现职位不很合适 1表示绩效表现突出 2表示优秀 3表示一般 4表示较差 通过该图，使得组织既对其内部管理人员的情况非常明了， 又体现出组织对管理人员职业生涯发展的关注。 如果出现人员不能适应现职，或缺乏后备干部，则组织就 可尽早地做好充分的准备。 管理人员接替计划又可以称为管理人员接替计划又可以称为 继任卡法，继任卡法， 它的它的 应用方式亦可如下列图表所示应用方式亦可如下列图表所示 A(晋升可能性晋升可能性 ) B(职务职务 ) C年龄年龄 D姓名姓名 E任职年限任职年限 C1 1继任者继任者 D1 B1 A1立即晋升立即晋升 C2 2继任者继任者 D2 B2 A2随时晋升随时晋升 C3 3继任者继任者 D3 B3 A3（ 1-3年晋升年晋升 C4 4继任者继任者 D4 B4 A4（ 3-5年晋升年晋升 CE 紧急继任者紧急继任者 DE BE B(职务职务 )销售副总经理销售副总经理 C年龄年龄 50 岁岁 D姓名：姚磊姓名：姚磊 E任职年限任职年限 ： 5年年 45岁岁 1继任者继任者 汪海平汪海平 销售部经销售部经 理理 A1随时晋升随时晋升 41岁岁 2继任者继任者 王明王明 市场部经市场部经 理理 A2 （ 1-3年年 晋升晋升 36岁岁 3继任者继任者 陈杰陈杰 销售助理销售助理 A3（ 1-3年年 晋升晋升 45岁岁 紧急继任者紧急继任者 汪海平汪海平 销售部经理销售部经理 销售部经理销售部经理 45岁岁 汪海平汪海平 5年年 41岁岁 1继任者继任者 王明王明 市场部经理市场部经理 A1随时晋升随时晋升 36岁岁 2继任者继任者 陈杰陈杰 销售助理销售助理 A2 随时晋升随时晋升 40岁岁 3继任者继任者 李洋李洋 华东区经理华东区经理 A3（ 1-3年晋升年晋升 41岁岁 紧急继任者紧急继任者 王明王明 市场经理市场经理 市场部经理市场部经理 41岁岁 王明王明 5年年 36岁岁 1继任者继任者 陈杰陈杰 销售助理销售助理 A1随时晋升随时晋升 40岁岁 2继任者继任者 李洋李洋 华东区经理华东区经理 A2 （ 1-3年晋年晋 升升 38岁岁 3继任者继任者 赵武赵武 华东区经理华东区经理 A3（ 1-3年晋升年晋升 36岁岁 紧急继任者紧急继任者 陈杰陈杰 销售经理销售经理 该模型最早在荷兰军队里使用，后扩 展应用于企业中，它用定量方法预测具有 相等间隔时间时刻点上各类人员的人数， 其基本思想是找出过去人事变动的规律， 以此推测未来的人员状况。 马尔可夫转移矩阵模型 若某企业有生产技术、发展研究、销售市场三个部 门（ A、 B、 C），已知从起点年份（如 1997年底）调查 知道三个部门人员分别为 100人、 80人、 60人；从第 0年 份到第 1年份（如 1998年底）三个部门的流动情况为 ： 由生产技术部 A自第 0年到第 1年流向三个部门的比例为第一行 的数字： 流向生产技术部 A（即仍稳定保留的人员）比例为 50% 流向发展研究部 B的人员比例为 50% 流向销售市场部 C的人员比例为 0% 由发展研究部 B自第 0年到第 1年流向三个部门的比例为第二行 的数字： 流向生产技术部 A的人员比例为 0% 流向发展研究部 B（即仍稳定保留的人员）的人员比例为 50% 流向销售市场部 C的人员比例为 50% 由销售市场部 C自第 0年到第 1年流向三个部门的比例为第三行 的数字： 流向生产技术部 A的人员比例为 75% 流向发展研究部 B的人员比例为 25% 流向销售市场部 C （即仍稳定保留的人员）的人员比例为 0% 这样一个矩阵 P表明了厂内三个部门 A、 B、 C中的人员流动状况， 当然还与厂方的一些规定有关，如 A部门的人不能流向 C部门， B部门 的人不能流向 A部门等等 P称为 “一次转移矩阵 ”，即第 0年向第 1年转移的百分比 分配矩阵 如果厂方制定的这一政策基本不变，那么若干年后 人员分配情况如何？ 假设一：以上转移矩阵 P随时间推移的特征不变 假设二：只要知道现在（例如第 0年）的状态，就不必关心 过去是什么状态（比如不必关心某人在前年是否到过 生产技术部） 这两个假设是马尔可夫过程的基本条件。 平稳性 独立性 J 例 有一个三类人员的人事系统，其转移矩 阵为： 初始人员分布情况分别为 140， 100， 60人 。假设今后每年为第 1类补充 30人，第二类补充 10人，第三类补充 5人，求今后 5年的人员供给 状况。 根据已知条件，可把流入、流出都加入到原来的矩阵 ，使之变成四阶矩阵： 最后一列为各类人员每年外流或流出的概率 最后一行为每年给各类人员的补充率，为 一次转移后，得 则一年后三类人员分别为 114， 92， 71人，总人数为 277人，流出人员数为 68人。 则三类人员分别为 98， 81， 75人，总人数为 254人 。同理可得第三年职工各类人员数为 89， 72， 74人，总 数为 235人。第四年分别为 83， 66， 71人，总数为 220人 ，第五年则分别为 80， 61， 67人，总数为 208人。 从以上结果中可看出，经过五年的发展，该公司的 员工总数递减为 208人。除第三类人数呈递增趋势外，其 他两类人员都减少了相当一部分。 结合公司的发展战略和人员要求，就要考虑此种情况 是否能适应公司今后的发展需要，人员的流动是否合理， 是否流失过多，是否会出现第 1、 2类人数供给过于不足的 情况，公司目前人员的补充政策是否合理，是否需进行一 些调整等问题，这样可帮助公司管理层对公司的未来趋势 了然于胸，更积极主动地做出相应的变动。 马尔可夫模型：马尔可夫模型： 不同管理层次管理人员变动矩阵不同管理层次管理人员变动矩阵 员工流动矩阵员工流动矩阵 高级经理高级经理 部门经理部门经理 业务主管业务主管 技术人员技术人员 离职离职 高级经理高级经理 0.7 0.3 部门经理部门经理 0.1 0.7 0.2 业务