连锁经营企业的组织结构设计

第三章 连锁经营企业的组织结构设计 v一、 连锁经营组织设立的原则与程序 v 二、连锁总部的组织结构设计 v 三、连锁门店的组织结构设计 v 四、连锁配送中心的组织结构设计 本 章 内 容 一、连锁经营组织设立的原则 v (一 )目标统一原理 v 目标统一原理是指组织结构的建立以及组织工 作的开展，都要有明确的目的，要能够使组织的 每个部门和每一个组织成员所进行的工作都与实 现组织的总体目标联系起来。 v (二 )分工协作原理 v 分工协作原理是指组织机构应能正确地反映为 实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以 及这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能 达到精干、高效。 v 管理宽度 又称 “管理跨度 ”或 “管理幅度 ”指的是一名 主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数是有 限的。 v 管理幅度 是指一个主管人员直接指挥的下属人员的 人数。 v 管理层次 ，就是在职权等级链上所设置的管理职位 的级数。 v 扁平结构 （ flat structure），是管理层次少而管 理宽度大的结构； v 直式结构 （ tall structure） :情形相反 (三 )管理宽度原理 影响管理幅度的大小因素主要有 ： v 工作能力 v 主管所处的管理层次 v 下属工作的相似性 下属从事的工作内容和性质相近，则 对每个工作的指导和建议也大体相同。 v 计划的完善程度 下属计划的目的和要求十分清楚，那么 ，主管对下属指导所需的时间就不多。 v 助手的配备情况 v 信息手段的先进性 v 工作地点的相近性 下属的工作岗位分散，会增加下属与 主管以及下属与下属之间的沟通困难，从而影响每个主管 所能管理的直属部下数量。 v 环境的稳定性 (四 )责权一致原理 v 责权一致原理是指为保证组织结构的完善和 组织工作的有效进行，在组织结构的设计中， 职位的职权和职责要对等一致。 v 责任明确 v 权力明确 v 权责对等 责权一致的重要性 v 有责无权 不仅束缚管理人员的积极性 和主动性，而且使责任制度形同虚设 ，最后无法完成任务； 有权无责 必然 助长瞎指挥、滥用权力和官僚主义。 (五 )集权与分权相结合原理 v 集权与分权相结合原理 是指在组织工作中必须 要正确处理好集权与分权的关系，这样才能保 证组织的有效运行。 v 集权 是指把组织的管理权限较多地集中在组织 最高领导层的一种组织形式 ; v 分权 是指把组织的管理权限适当分散在组织中 下层的一种组织形式。 (六 )稳定性与适应性相结合原理 v 稳定性与适应性相结合的原理 ，是指要想保证 组织的正常运行，就必须要在组织结构的稳定 性与适应性之间取得平衡。 v 组织的存在是建立在一定的内外环境条件基础 之上的，组织的发展要受环境的制约，内、外 环境的变化，都会要求组织的结构做出相应的 调整与变革。但是，一个组织的结构若是经常 变动，这将不利于安定组织成员的情绪，也不 利于稳定组织的正常工作秩序。 二、连锁经营组织结构设计的程序 v (一 )确定组织目标 v (二 )确定业务内容 v (三 )确定组织结构 v (四 )配备职务人员 v (五 )规定职责权限 v (六 )联成一体 v 三、连锁组织设计影响因素分析 v 权变理论认为：强调 不同 的企业以及同一 企业在 不同 的发展阶段上，都应根据特定 的具体条件来 选择和设计 相应的组织结构 。 v 影响组织结构的主要因素包括环境、战略 、规模、技术等。 影响组织设计的各种因素关系图 1）连锁经营的环境 v 处于动荡多变的环境中的企业，其组织结构要 有更好的 弹性和适应性 。 v 处于相对稳定环境中的企业，则通常要求组织 较为正规和集权，即追求组织结构的 刚性和稳 定型。 v 百货商店一般采取 分权组织 ；便利店、超级市 场、快餐店的连锁采取更大程度的 集权组织 。 v 环境的不确定性除影响企业组织内部外，还影 响企业与外部环境的关系。典型的属于与其他 企业建立的战略联盟。 2）连锁企业战略 v 企业战略涵盖了一个企业的经营宗旨和市场定 位，基本竞争战略和发展战略等一系列要素， 每一要素都会对组织结构产生影响。 v 企业的宗旨决定了企业业务类型 v 连锁企业发展战略包括连锁经营形态和发展方 向。 v 企业的连锁经营形态有直营、特许、自由连锁 等三种形态，如何选择会直接影响企业的组织 结构。 如拓展部在直营中一般以开新店为主； 在特许连锁中可以建新店，也可以吸收老店； 在自由连锁中，只能吸收老店加入 。 v 连锁企业发展的方向主要有多元化发展和专业化 发展。 v 专业化发展的连锁组织机构通常采取 集权 的直线 制形式，有利于控制和降低成本； v 多样化发展的连锁企业组织结构通常采用 分权 的 事业部制，有利于充分发挥各业务模块的积极性 。 v 连锁企业不同的竞争战略对企业组织的集权程度 、规范化程度、标准化程度、考核激励及组织文 化有不同的要求。 3）连锁企业规模 v 包括数量规模和空间规模。 v 企业规模扩大直接增加了组织结构的复杂性，其 表现在两个方面： 一是 分工细化 ，部门和岗位的数量增加，增大了 协调的工作量； 二是 管理层次 也会增加，导致分权增多。 v 连锁企业所辐射的空间范围也对组织结构有直接 的影响，一个区域性的连锁企业与全国性连锁企 业或跨国连锁企业在组织结构上会有较大的不同 。 4）经营技术 v 信息技术的运用，将企业从封闭的经营与管理带 入整个社会的开放协同工作中，引起了整个产业 从传统孤立到有机协同互动的变化。 v 信息技术的运用程度和方式不同，又会直接影响 连锁企业内部组织结构的不同。 v 信息技术的应用将导致企业管理层次的减少而出 现 扁平化 。 v 组织再造。当环境发生变化而原有的组织结构不 再适应时，需要重新设计或重组变革，并采取有 效的变革管理措施，使之顺利地过渡到一种新的 状态。 四、连锁经营企业常见的组织结构类型 v 总部 分店 v 总部 配送中心 分店 v 总部 地区分总部 配送中心 分店 v 餐饮连锁企业的组织结构 总部 分店结构 v 总部是企业法人机关以及管理职能门的所在地， 分店由总部直接投资或通过合同关系形成，不设 立独立的商品配送中心。 v 优点：节省构建配送中心的投资和营运费用。 v 总部 分店结构主要适用于以下三种情况： 第一种情况： 连锁企业发展初期，分店数量少，经营的商品种类及数量 不多。 配送的实现方式： （ 1）在总部统一管理安排下，由供应商直接送货到门店； （ 2）通过专业配送企业，或借用其它连锁企业的配送中心 完成商品配送。 第二种情况： 品牌专营 /专卖连锁店，经营商品种类少、数量不 大。 配送的实现方式： 在总部统一管理安排下，由品牌代理商或生 产厂商直接送货到门店； 第三种情况： 专门经营服务项目的连锁企业各门店，一般不需要 原材料或所需商品 /原材料很少。 配送的实现方式： （ 1）在总部统一安排购买，供货商直接送至门店 ； （ 2）各分店自己购买。 返 回 总部 配送中心 分店结构 这里所指的配送中心，是连锁企业总部直接投资建设的一 个下属机构，其职能是为各连锁分店采购和配送商品。 设立配送中心的必要性： 当经营 “商品 ”而不是 “服务 ”的连锁经营企业规模发 展到一定程度时，由供应商直接送货方式将无法满足各分 店的销售需求，且送货工作量和运输成本将大幅增加，工 作效率下降。 供货商直接送货模式图 供货商 供货商 供货商 门店 门店 门店 门店 配送中心送货模式图 返 回 供货商 供货商 供货商 门店 门店 门店 门店 配 送 中 心 总部 地区分总部 配送中心 分店结构 适用条件： 连锁企业分店网点分布地域广，甚至达到跨国 界的规模。 跨国连锁企业组织机构设立原则： （ 1）总部的区域化设立与管理原则 连锁企业总部所管理的范围尽量限定在一个国家 以内，或者限定在经济发展水平相当、经济政策与国情 差别不大，且国界相邻的经济区域内。若国家区域太大 ，需设立分总部。 （ 2）分店集中化、区域化设立原则 连锁企业在发展分店时，尽量在一个城市内或一 个经济区域内集中发展若干个连锁分店，并构建一个区 域配送中心。 返 回 餐饮连锁企业的组织结构 类型 1 总店 -分店 适用条件： 连锁分店数量少或经营的产品存在保鲜、保 质要求。 类型 2 总店 -中心厨房 -分店 适用条件： 经营的产品允许在中心厨房统一制作并配送 ，且分店数量达到统一制作配送的经济规模。 返 回 五、连锁企业总部 机构设置与业务流程 1、 连锁总部机构及各部门的职责 总经理 企划部 开发部 运营部 物流部 信息部 财务部 管理部 1）企划部的职责 v 企划部是公司的参谋部。 v 主要职责是把握公司经营现状和宏观环境动 态，就公司的组织发展与经营事业制定和协 调战略目标与规划，供总经理及其他部门参 考。 2）开发部的职责 v 新开店址调查 。包括人口数、家庭结构、收入水 平、消费偏好、行业竞争状况等。 v 编制新开店投资预算 ，估算投资回收期和投资收 益率，交财务部审核以申请店面开发资金。 v 制定店面建设、装修、设计统一标准 ，依此建设 新店，进行内外部装修，或者包给外单位承建， 但要对工程进度和质量进行严格监督和控制。 v 店面营业设备 的采购和安装。 v 制定店面营业设备的使用和保养制度 ，并监督和 不定期检查执行情况。 v 店面及店面营业设备的维修和保养 。 3）运营部的职责 v 店面经营业绩的考核制度的制定和执行。 v 店长工作绩效的考核与人事变动的建议。 v 店面岗位责任、作业规范、服务规范的制定与执行情况的 监督与考核。 v 将物流部制定的商品销售计划，根据区域各分店的具体情 况（主要是市场环境、经营规模、经营状况与潜力等）分 解后下达任务，指导店长执行与实现。 v 店面经营指导，包括商品陈列、 POP广告设置、店员培训 。 v 推广先进店面的经营经验，督促和帮助落后店面改进经营 状况。 v 分店、分区域促销计划的制定和执行。 4）物流部的职责 v 商品采购制度的制定域执行。 v 制定全公司分品种商品销售计划并制定和执行相应商品采 购计划。 v 制定商品开发政策，开发新产品，调整经营商品结构。 v 定价策略的制定和各种商品价格的制定和执行情况监督。 v 公司统一促销策略的制定，统一促销活动的策划。执行、 推动及效果评价。 v 商品配送制度、仓储管理制度的制定与执行。 v 物流活动的开展与管理，包括到货商品的验收、保管与维 护，适当的流通加工（如分装、分等、配组），库存控制 ，对各分店的商品配送服务等。 6）财务部的职责 v 资金筹措、分配与使用等管理制度的制定。 v 审核各部门开发项目的投资预算或经费预算，负 责筹措资金，保证供给或提出预算修改方案。 v 经营费用管理制度的制定与执行情况监督，营业 成本控制工作的监督。 v 总店与分店财务核算制度的制定与执行。 v 公司的财务收支，包括供应商货款结算、税金缴 纳等。 v 提供会计财务报表。 v 开展内部审计。 6）管理部的职责 v 公司劳资、福利、岗位考核、人事变动等制度的制定 与执行。 v 劳动人事合同和档案管理。 v 人力资源的开发。 v 公司人际关系与员工士气调查、分析、发扬或改进。 v 公司后勤服务。 v 保持和促进良好公共关系。 v 接受消费者投诉，做出回复，监督有关部门处理，或 上报总经理责成有关人员或部门处理。 v 公司安全制度的制定与执行。 v 公司办公用品采购与管理制度的制定与执行。 7）信息部的职责 v 公司管理信息系统的开发和维护。 v 系统地进行人员培训。 v 商品经营进、销、存各环节的数据统计整理和 分析，满足有关经营部门对经营商品信息的需 要，为提高商品管理水平。 v 定期或不定期地自主或应有关部门要求开展专 题市场调研活动。 v 保持与外部环境的密切联系，随时随地收集消 费者需求变动趋势，行业竞争状况，经济景气 等有关信息，进行加工处理，做出分析报告， 供有关决策参考。 2、 岗位任务说明书 v 岗位说明书概括了每个职务的名称、目 标、任务和责任，是对员工进行聘用、 监督和评价的工具。 岗位设计及职责格式 部门名称 工作目标 部门岗位与编制 工作职责 岗位任务说明书的格式 职位名称 所属部门 直接上级 直接下属 内部联系单位 外部联系单位 一、任职资格 v 学历、专业 v 工作经验 v 专业知识和技能 v 品德、素质 v 计算机、外语水平 二、工作目标 三、工作职责 3、不同类型连锁企业的总部机构设置规则 v 直营连锁经营的总部 v 特许连锁经营的总部 v 自由连锁经营的总部 总经理 采供部 （ 商品部） 财务部 营运部 管理部 销售部 （营销部） 开发部 直营连锁经营的总部机构设置 总部及所属主 要职能部门 各分店配送中心供货商 部门名称 职责与权限 开发部 新开分店的商圈、市场、竞争对手、投资规模、房产及租金、经济效益等方面的 调查、分析与评估；新开分店的装修工程的设计、招标、审核、监督、验收等； 连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究等。 采供部 采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制定与签订等； 企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰的研 究与决策；在及时掌握商品的库存及销售信息的基础上保证采购品种、数量、结 构、进货时间的稳定性与合理性。 营运部 对采供部采购的商品的接收、核对、库存管理；对配送中心的商品加工、整理、 集配等方面的管理；对商品出库的核对、运输等方面的管理。 销售部 对各分店的店堂、陈列、商品配置的设计与管理；对广告宣传、促销策略、顾客 服务等工作的策划、实施与管理；对各分店所经营商品的种类、数量、结构、补 货等方面的监督与管理。 财务部 本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款、 统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的核算与管理 ；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监督；企 业贷款、投资、财务运行等的分析与决策。 管理部 负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的 制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员工招聘与培训等。 直营连锁企业总部各职能部门设计 返回 开发部 v 新开分店的商圈、市场、竞争对手、投资 规模、房产及租金、经济效益等方面的调 查、分析与评估；新开分店的装修工程的 设计、招标、审核、监督、验收等；连锁 企业整个分店网点的战略分布发展研究等 。 采供部 v 采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合 同、销售价格的管理、制定与签订等；企 业所经营的商品的种类、结构、数量、特 色、新商品开发与滞销商品淘汰的研究与 决策；在及时掌握商品的库存及销售信息 的基础上保证采购品种、数量、结构、进 货时间的稳定性与合理性。 营运部 v 对采供部采购的商品的接收、核对、库存 管理；对配送中心的商品加工、整理、集 配等方面的管理；对商品出库的核对、运 输等方面的管理。 销售部 v 对各分店的店堂、陈列、商品配置的设计 与管理；对广告宣传、促销策略、顾客服 务等工作的策划、实施与管理；对各分店 所经营商品的种类、数量、结构、补货等 方面的监督与管理。 财务部 v 本企业财务制度的制定与执行；负责审核 进货凭证、与供应商货款对账并付款、统 计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、 编制年度预决算等业务的核算与管理；员 工工资管理；对各分店营业收入、利润、 费用等财务运行的管理与监督；企业贷款 、投资、财务运行等的分析与决策。 管理部 v 负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定 ；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的制 定与执行；员工手册的制定、落实与监督 管理；员工招聘与培训等。 特许连锁经营的总部机构设置 部门名称 职责与权限 开发部 连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究；负责新开直营分店和申请加盟企 业在店铺位置、市场、投资规模、经济效益、装修、验收等方面的调研、分析 与监督等。 采供部 采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合同、销售价格的管理、制定与签订等 ；企业所经营的商品的种类、结构、数量、特色、新商品开发与滞销商品淘汰 的研究与决策；在及时掌握商品的库存及销售信息的基础上保证采购品种、数 量、结构、进货时间的稳定性与合理性。（同直营连锁） 营运部 对采供部采购的商品的接收、核对、库存管理；对配送中心的商品加工、整理、集配等方面的管理；对商品出库的核对、运输等方面的管理， 包括对特许加 盟分店日常所需商品的配送。（ 基本同直营连锁） 销售部 对各直营分店和加盟分店，在商品结构、陈列、广告、促销、顾客服务等工作的策划、实施与监督管理。 （同直营连锁） 财务部 本企业财务制度的制定与执行；负责审核进货凭证、与供应商货款对账并付款 、统计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、编制年度预决算等业务的核算与 管理；员工工资管理；对各分店营业收入、利润、费用等财务运行的管理与监 督；企业贷款、投资、财务运行等的分析与决策； 收取加盟分店的相关费用 。 管理部 负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定；企业人事、工资、劳动、奖惩制度 的制定与执行；员工手册的制定、落实与监督管理；员工招聘与培训； 与加盟 企业签订合同；为加盟企业提供技术、设备、经营管理等方面的书面文件并进 行相关培训；负责对加盟店日常经营管理的检查与监督等。 开发部 v 连锁企业整个分店网点的战略分布发展研 究；负责新开直营分店和申请加盟企业在 店铺位置、市场、投资规模、经济效益、 装修、验收等方面的调研、分析与监督等 。 采供部 v 采购方式、采购渠道、采购谈判、采购合 同、销售价格的管理、制定与签订等；企 业所经营的商品的种类、结构、数量、特 色、新商品开发与滞销商品淘汰的研究与 决策；在及时掌握商品的库存及销售信息 的基础上保证采购品种、数量、结构、进 货时间的稳定性与合理性。（同直营连锁 ） 营运部 v 对采供部采购的商品的接收、核对、库存 管理；对配送中心的商品加工、整理、集 配等方面的管理；对商品出库的核对、运 输等方面的管理， 包括对特许加盟分店日 常所需商品的配送 。（基本同直营连锁） 销售部 v 对各直营分店和加盟分店，在商品结构、 陈列、广告、促销、顾客服务等工作的策 划、实施与监督管理。 （同直营连锁） 财务部 v 本企业财务制度的制定与执行；负责审核 进货凭证、与供应商货款对账并付款、统 计营业额、核算利润与费用、缴纳税金、 编制年度预决算等业务的核算与管理；员 工工资管理；对各分店营业收入、利润、 费用等财务运行的管理与监督；企业贷款 、投资、财务运行等的分析与决策； 收取 加盟分店的相关费用。 管理部 v 负责本企业宗旨、文化、发展目标的制定 ；企业人事、工资、劳动、奖惩制度的制 定与执行；员工手册的制定、落实与监督 管理；员工招聘与培训；与加盟企业签订 合同； 为加盟企业提供技术、设备、经营 管理等方面的书面文件并进行相关培训； 负责对加盟店日常经营管理的检查与监督 等。 自由连锁经营的总部机构设置 部门名称 职责与权限 管理部 负责制定自由连锁经营体系的店名、店貌、采购、配送、操作、价 格、销售、服务和管理的规范化制度与条例；负责制定自由加盟合 同的内容条款；检查与监督各自由连锁加盟分店的经营管理工作。 开发部 负责自由连锁企业整个分店网点的战略分布发展研究；按自由加盟 合同要求，对申请企业进行考察、分析、评估及审定；提供门店装 修的技术规范。 采供部 按合同规定和各加盟分店的要求，负责与供货商进行统一的商品采购谈判、采购、运输、配送、结算等。 销售部 按合同规定，研究和制定自由连锁体系的宣传和营销战略、策略，并负责广告、促销、顾客服务等工作的策划与实施。 返回 4、连锁企业总部的业务流程 v 不设配送中心的连锁企业 v 设立配送中心的连锁企业 不设配送中心的连锁企业业务流程示意图 返回 2.订 货 3.签合同 结 算 1.订货要求 信息反馈 接受管理 送 货 连锁企业总部 供 货 商 连锁企业分店 返回 设立配送中心的连锁企业业务流程示意图 连锁企业总部 连 锁 分 店 配送中心 供 货 商 1、签订合同 2、统一采购 2、 收 货 指 令 3、送货 /验收入库 4、 入 库 信 息 5、要货请求 6、 送 货 指 令 7、统一配送 8、收货信息反馈 顾客 8、 补 货 销 售 9、划拨销售款 10、统一结算 六、连锁总部的基本职能 采购与配送职能2 营销管理职能3 人力资源管理职能4 指导与考核职能5 财务管理职能6 系统开发职能1 （一）系统开发职能 v 1、进行市场调研，制定开发规划 v 2、根据市场情况，选址开设直营店 v 3、制定特许加盟制度，接受加盟者 SI系统即专卖 店形象识别系 统，一般包括 “专卖店理念 、 文化及行为识 别；专卖店展 示系统；专卖 店宣传规范 ” 等三个部分。 （二）采购与配送职能 制定采购计 划，实行统 一采购 职能 规划配送中 心建设，实 行统一配送 （三）营销管理职能 v 1、统一广告宣传，提 升企业知名度 v 2、制定促销方案，指 导各门店实施 v 3、进行市场调研，开 发新产品 （四）人力资源管理职能 v 1、制定人力资源规划及相应的管理制度 v 2、选聘员工，进行必要的培训和教育 v 3、制定和实施合理的薪酬制度 （五）指导与考核职能 v 1、指导门店和加盟者的经营管理活动 v 2、收集分析经营信息，及时传输给门店 v 3、对门店的经营绩效进行考核评价 （六）财务管理职能 v 1、开展融资活动， 为企业发展筹集资金 v 2、帮助加盟店筹集 资金 v 3、对直营店进行财 务管理 七、连锁企业总部组织结构 连锁总部的组织结构形式一般可分为 两种模式： 1.总部管理模式 连锁总部作为门店的服务和管理机构，直 接对门店进行管理。 适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破 地区界限，或卖场规模大而网点数量少或网点 分布比较集中的情形。 1.总部管理模式 具体的管理方式有两种： （ 1） 把总部划分为 “总经理室 ”、 “营业本部 ”和 “管 理本部 ”三个部分，其中 “营业本部 ”和 “管理本部 ” 均直属总经理领导，由副总经理分管，下属的经营 管理部门由部门经理负责管理；而 “总经理室 ”，可 由总经理助理分管。 （ 2） 由总经理直接管理开发部、营运部、商品部、 财务部、管理部和企划部等职能部门，这些部门分 别由副总经理或各部门经理负责管理。 2.地区管理部管理模式 地区管理部管理模式即连锁企业总部 按地区设立 若干个地区管理部 ，由地区管理 部管理门店，总部不直接管理门店。 适用于连锁企业的发展已有一定的规 模，门店数量多、店型小且分布地区广的 连锁企业。 3、 不同阶段连锁组织结构类型 1.中小型连锁经营组织 v 中小企业一般采取 直线型 组织结构。 v 这种组织适用于门店数目不多，门店面积不 大、经营商品较少，经营区域集中的连锁企 业。即处于初创期的企业。 v 总经理一人负责总部所有的业务，各分店经 营直接对总经理负责。 小型连锁企业的组织结构图示 总经理 门店 A 门店 B 门店 C 门店 D 直线型中小企业组织结构 v 直线型组织分工较差，但由于承担责任的 总经理往往就是连锁企业的所有者，而且 精通业务，承担着中央管理业务，而且决 策快，控制及时，人员少，效率高。 v 但当门店不断增加、业务增多时就需要增 加专业职能。于是就应该增加相应专业人 员。如采购员、会计人员。 总经理 门店 A 门店 B 门店 C 专业人员 门店 D 中型连锁企业的组织结构 v 中型连锁企业在组织结构上一般分为 两层： 上层是总部管理整体事业的组织系统 下层是门店。 总经理 物 流 部 财 务 部 行 政 部 信息 服 务 部 A产品采购室B产品采购室 门店 经 营 部 企 划 部 发 展 部 A区分店B区分店C区分店 中型连锁企业组织机构注意的问题 v 该组织结构图中，部门按照 职能 设置，科室也基 本按照 职能 划分，只有店面经营部按照 营业区域 设置分店；物流部按照 商品类别 设置采购室。 v 如果连锁企业是 复合型 的，除设置直营连锁门店 外，还应设置相应的特许连锁门店、自由连锁店 等职能部门。 v 科室的多少或是否设置取决于公司的 经营规模 。 v 如果连锁企业规模较大时，可以在总经理和职能 部门之间设置 副总经理 或 总经理助理 等岗位。 v 在组织机构中应当把相关程度高，交往频繁的部 门归在 同一上级协调 的范围之内。 2. 大型连锁经营组织 v 大型连锁企业的特点是门店数量多， 地域分布广，甚至是跨国经营，业务 类型多元化。 v 一般采用多层次或事业部组织结构。 1）跨区大型连锁经营组织 v 一般采用三级组织模式。即 “总部 区域管理 门店 ”的组织模式。 v 连锁总部的部分职能转移到区域管理部的相应部门中 去。总部主要承担对企业政策和发展规划的制定、监 督执行、协调各区域管理部同一职能活动。 v 区域管理部在总部的指导下，负责 本区域 经营发展规 划，处理本区域门店日常的经营管理。 v 区域管理部是总部的 派出机构 ，不具备法人资格。仅 有管理与执行能力，在许多重大问题上的决策仍由总 部做出。 v 如果连锁店发展为跨国经营，其组织结构也要相应变 化。 跨区域大型连锁企业组织结构图 最高管理层 甲区域管理部 企划部 人事部 乙区域管理部 A门店 B门店 C门店 发展部 商品部 丙区域管理部 2）多元化大型连锁组织 v 多元化企业是指企业拥有 多项业务单元 并独立 发展。 v 多元化经营连锁企业采用 事业部 组织形式。 v 事业部是总部为促成某专项事业的发展而设置 的， 它拥有一定的经营管理权，并独立核算， 具有法人地位。 v 多元化经营连锁企业的各项事业发展到一定规 模时，每个事业部下面还要设区域管理部，来 管理门店的运营工作。即形成 四级到五级制 。 多元化大型连锁企业组织机构图 最高 管理层 超市 连锁总部 百货商店 连锁总部 开发部 人事部 A超市 C超市B超市 开发部 人事部 A百货 B百货 C百货 3）大型连锁组织设计应注意的问题 （ 1）管理层级的问题 v 管理层级越多，各层次的沟通越困难，产生协调的问 题越多，决策所经过的路径就越长，组织将无法适应 变化。 v 这种组织机构不符合经济效益原则。需要雇用 大量的 中层管理人员； v 管理层级数过少，每位管理人员直接管辖的 人数过多 ，以致于无法发挥有效协调的功能； v 影响管理层级的因素主要有：管理幅度、过细分工的 差异性、工作的性质和种类、组织旧习、薪资制度。 v 从管理的角度讲，应该由金字塔式的结构尽量向扁平 化组织转变。并借助现代化的信息沟通手段，减少中 间管理层次， 扩大管理幅度，提高管理效率 。 （ 2）管理幅度的问题 v 管理幅度是指每位管理人员直接管辖的下属人数。 它与管 理层级成反比。 v 管理层级多，管理的幅度就要窄些，瘦长型；反之，就宽 些，扁平型。 v 管理幅度的影响因素包括：组织性质、组织复杂程度、管 理人员技巧、作业范围及其同质程度或差异程度、工作性 质、分支机构数量、协调管理机制和运作情况、组织文化 和管理方式。 v 适宜的管理幅度是 5 15人 。 v 一般认为，处于连锁企业层级 越高 的管理者，其面对的问 题越复杂，其决策对企业发展影响越重要， 管理幅度应越 窄 ；而处于连锁企业层次低的管理者，面对的问题主要是 日常事务，其管理幅度要适当放宽。 （ 3）组织调整与稳定的问题 v 大型连锁企业组织结构容易出现两个问题 一是 “大企业病 ”的问题，即组织僵化、官僚作风严重 、对外反应较慢，丧失对市场的敏感嗅觉。 二是为了适应环境，反应灵活而下放权力，结果造成 连锁企业形象不统一，管理不统一，标准不统一，失 去连锁企业的本质特征。 v 组织结构应随客观环境的变化、企业的目标和战略的 调整而做出相应的变化，以保持对外界环境和组织目 标的适应性。 v 领导的责任就是营造一个 稳定性 和 适应性 有机结合企 业组织结构。 对沃尔玛公司组织结构的对沃尔玛公司组织结构的 调查和分析调查和分析 公司简介公司简介 沃尔玛公司由美国零售业沃尔玛公司由美国零售业 的传奇人物山姆的传奇人物山姆 沃尔顿先生沃尔顿先生 于于 1962年在阿肯色州成立。年在阿肯色州成立。 经过四十多年的发展，沃尔经过四十多年的发展，沃尔 玛公司已经成为美国最大的玛公司已经成为美国最大的 私人雇主和世界上最大的连私人雇主和世界上最大的连 锁零售企业。目前，沃尔玛锁零售企业。目前，沃尔玛 在全球开设了在全球开设了 6,600多家商场多家商场 ，员工总数，员工总数 190多万人，分布多万人，分布 在全球在全球 14个国家。每周光临个国家。每周光临 沃尔玛的顾客沃尔玛的顾客 1.75亿人次。亿人次。 沃尔玛沃尔玛 (WAL-MART)是全球是全球 500 强榜首企业。强榜首企业。 沃尔玛总部组织结构图沃尔玛总部组织结构图 公司总裁 财务副总裁 执行副总裁 新店规划副总裁 区域副总裁 地区经理 地区经理 地区经理 分店经理 分店经理 经理助理 经理助理 经理助理 经理助理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 部门 经理 沃尔玛公司总部组织沃尔玛公司总部组织 结构特点结构特点 1、组织扁平化。、组织扁平化。 在沃尔玛的组织结构里，上层的在沃尔玛的组织结构里，上层的 CEO 下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业下面只设四个事业部：购物广场、山姆会员店、国际业 务、配送业务，下层就是庞大的分店。务、配送业务，下层就是庞大的分店。 2、管理分权化。、管理分权化。 沃尔玛沃尔玛 ,不仅给商店经理分派任务不仅给商店经理分派任务 ,而而 且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定且允许其享有决策资格。他们有权根据销售情况并决定 商品的促销策略。（零售巨头家乐福在管理分权方面做商品的促销策略。（零售巨头家乐福在管理分权方面做 的更远的更远 ,它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门它实行以门店为中心的管理体系。家乐福的门 店和店长可以根据实际情况店和店长可以根据实际情况 ,具有独立的行事权具有独立的行事权 ,包括商包括商 品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人品组合结构的建议权和决定权、商品的价格变动权、人 事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管事管理权、商品的促销权等。家乐福以门店为中心的管 理体系是其海外经营成功的关键因素之一。）理体系是其海外经营成功的关键因素之一。） 沃尔玛商店组织结构图沃尔玛商店组织结构图 总经理 常务副总 常务副总 副总 副总 财务总监 白 班 收 货 部 夜 班 收 货 部 防 损 部 各 商 品 部 行 政 部 人 事 部 前 台 收 银 部 财 务 部 夜 班 理 货 部 沃尔玛总部采用的是沃尔玛总部采用的是 事业部制组织结构事业部制组织结构 这种组织结构形式最突出的特点是这种组织结构形式最突出的特点是 “集中决集中决 策，分散经营策，分散经营 ”，即总公司集中决策，事业，即总公司集中决策，事业 部独立经营，这是在组织领导方式上由集权部独立经营，这是在组织领导方式上由集权 制向分权制转化的一种改革制向分权制转化的一种改革 . 职能划分职能划分 连锁企业的总部除了自身具有决策职能连锁企业的总部除了自身具有决策职能 ,监督监督 职能外职能外 ,还主要承担整体经营的设计功能还主要承担整体经营的设计功能 . 基本职能基本职能 :基本政策制定基本政策制定 ,连锁门店开发连锁门店开发 ,商品商品 采购管理采购管理 ,商品配送管理商品配送管理 ,商品促销管理以及商品促销管理以及 门店营运管理门店营运管理 . 连锁门店的主要职责连锁门店的主要职责 按照总部的指示和服务规范要求按照总部的指示和服务规范要求 ,承担日常承担日常 销售业务销售业务 .一句话表示就是不折不扣一句话表示就是不折不扣 ,完整地完整地 把连锁企业总部的目标把连锁企业总部的目标 ,计划和具体要求体计划和具体要求体 现到日常的作业化管理中现到日常的作业化管理中 . 具体到沃尔玛商店具体到沃尔玛商店 :有商品管理部有商品管理部 ,白班收货白班收货 及晚班收货部门来进行商品管理及晚班收货部门来进行商品管理 .有收银部有收银部 和财务部进行现金管理和财务部进行现金管理 .有行政部和人事部有行政部和人事部 进行人员管理进行人员管理 . 三、连锁门店的组织结构设计 门店是连锁总部各项政策的执行单位， 用一句话来说，就是不折不扣、完整地把连 锁企业总部的目标、计划和具体要求体现到 日常的作业化管理中。 （一）门店的基本职能 v 门店的主要职能是按照总部的指示和 服务规范要求，承担日常销售业务。 所以说，门店是连锁总部各项政策的 执行者。具体职能如下： v 门店环境管理 ：主要包括员工管理、顾客管 理以及供应商管理。 v 商品管理 ：主要包括商品质量、商品缺货、 商品陈列、商品盘点、商品损耗以及商品销 售活动的实施等方面的管理。 v 现金管理 ：包括收银管理和进货票据管理。 v 信息管理 ：主要包括门店经营信息管理、客 户投诉与建议管理、竞争者信息管理等。 （二）门店岗位设计 1）店长的职能 v 店长是一个门店的 核心人物 ，他要对门店的运作进 行统筹安排，对门店的运行 负责 。 v 店长是一家门店的 代表人 ，是总部政策的 执行者 ， 是门店经营目标的 规划人 ，是门店经营活动的指挥 者，是培训部下的 领导者 ，是激发员工斗志的 鼓动 者 ，是上下沟通的 协调者 。因此店长的素质高低对 门店的经营业绩关系重大。 v 店长应具备一定的领导能力，教育能力，数据分析 能力，判断能力、学习能力、业务改善能力和良好 的品德与修养。 店长的具体职责 v 负责门店的经营管理，完成上级下达的各项 经营指标。 v 制定门店的经营计划，督促员工贯彻执行经 营计划。 v 监督门店的商品进货验收、仓库管理、商品 陈列、商品质量管理、商品损耗等有关作业 。 v 监督和审核门店的会计、收银作业。 v 负责门店员工考勤、服务规范执行情况的 监督与管理，对员工考核、晋升、降级和 调动提出建议。 v 组织员工培训，组织门店的促销活动。 v 处理日常经营中出现的意外事件，解决 员工之间的冲突。 v 参加一些社区公益活动，成为商店的代 言人； v 处理顾客投诉与意见。 2）助理店长（副店长）的职责 v 协助店长安排门店的经营管理； v 协助店长制定商品经营计划； v 必要时作为一个工作组的负责人对本班组人员工 作进行统筹安排并协调； v 协助店长安排商品进货业务； v 协助店长对人员进行考核，提出省级或调动的建 议； v 协助店长进行商品防损或服务监督等工作； v 协助店长解决员工之间的冲突； v 在店长不在时代理店长职责。 3）收银员职责 v 收银机及相应趋于的清洁工作； v 收银前做好准备工作； v 清楚商品的分类编码及价格情况和促销活动内容 ； v 迅速并有礼貌地完成收银和商品装袋工作； v 按规定将现金上缴或存入银行； v 热情、耐心地解决顾客问题。 4）理货员职责 v 配送中心送货来店时，负责商品的清点和验收 工作； v 负责店内货架上商品的补货工作，保证及时上 架； v 负责商店商品盘点工作，并做好记录，确认商 品损耗数量； v 负责货架上商品的清洁工作； v 及时将缺货商品告知店长或主管人员，以便及 时订货。 v 对需要