第6讲 企业全面预算管理

1 企业企业 全面全面 预算管理预算管理 2 目目 录录 二、二、 年度预算年度预算 的编制、执行与考评的编制、执行与考评 一、一、 基于价值创造的全面预算管理模式基于价值创造的全面预算管理模式 3 一、 基于价值创造的全面预算管理模式 本部分主要谈及预算涵义、预算管理的 概念、预算管理的意义、特点，预算管理 的机制和功能以及预算管理环境、预算特 征、预算目标，了解预算管理的动因、预 算的战略定位以及与公司战略的关系。 4 什么是预算？ 预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实 物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业 可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于 控制开支，并预测企业的现金流量与利润 。 A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. Andersen（ Global Best Practice） 安达信 全球最佳实务数据库 5 什么是预算？ 预算的一般解释是： 1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营 运进行的一种财务计划； 2、任何未来成本的估计； 3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系 统的计划。 释义： 预算本身不是目的，是充当一种在公司战 略与经营绩效之间联系的工具。预算体系在分配资 源的基础上，衡量与监控企业及各部门的经营绩效 ，以确保最终实现公司的战略目标。 6 什么是预算管理？ 预算管理是利用预算对企业内部各部门、各 单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核 、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经 营活动，完成既定的经营目标。 财政部 关于印发 关于企业实行 财务预算管理的指导意见 的通知 7 全面预算管理是企业内部兼具控制、激励 、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经 营战略的管理机制，处于企业内部控制的核 心地位。预算体系在资源分配基础上，主要 用于衡量和监控企业和各部门的经营绩效， 以确保最终实现公司战略目标。 管理学家戴维 奥利所说的全面预算管理是 为数不多的几个能把组织的所有关键问题融 合于一个体系之中的管理控制方法之一。 全面预算管理 8 预算不是最终目的，预算管理不是数据的 罗列，而是一种与公司治理结构相适应，是 一种公司战略和经营绩效之间的联系工具， 涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安 排，通过相应利益分配来实现内部管理与控 制机制，具有全局性。 预算是公司治理结构下的游戏规则，是与 企业战略相配合的战略保障体系，与企业业 务流、资金流、信息流以及人力资源流的要 求相一致的经营指标体系。 全面预算管理 9 全面预算管理是企业发展的需要 全过程预算管理是指公司在组织各项经营 活动的事前、事中和事后都必须纳入到预算 管理。 全方位预算管理是指公司一切生产经营活 动必须全部纳入到预算管理。 全员预算管理是指公司领导、子公司负责 人、车间及部门负责人、各岗位员工必须全 员参与预算管理。 10 全面预算管理是企业发展的需要 企业 目标 企业的目标本身就是多重的，各部门的情况不 一样的，不能用单一的数量指标来衡量，因此需 要结合每个部门的情况，分门别类、有层次地制 定目标。 企业 价值 作为投资者的股东手中的企业股权的价值，不 仅取决于企业当前实现的利润，而且取决于企业 未来的盈利能力和发展潜力，管理者对企业的控 制和规划，自然要从经营结果扩大到经营质量。 企业 控制 为了控制利润目标的实现，必须把预算管理关 注的重点从经营结果 (利润预算 )延伸到经营过程 (经营预算、投资预算和资金预算 )并进而扩展到 经营质量 (资产负债预算和现金流量预算 )，才能 真正控制住企业运行，实现利润目标。 11 全面预算管理的意义 公司管理、提升公司治理能力 企业明确的奋斗目标； 企业量化的考核指标； 企业控制管理的手段。 预算是企业平衡各项资源的有效方法 收入与费用平衡；成本发生与行为责任平衡； 贡献业绩与奖励平衡；现金流入与流出平衡；人 力、物力、财力平衡；管理手段、经营目标、经 济活动、组织措施平衡。 12 全面预算管理的意义 计划预算工作的渗透性 对组织的渗透：影响企业组织结构、职权关系 和行为规范。 影响领导工作：集权还是分权？ 贯穿控制全过程：没有预算，就没有控制。 13 预算管理的战略定位 1、汤谷良先生认为： “预算是公司治理结 构下的游戏规则，他是一种与企业发展战略 相配合的战略保障体系，是与整个公司业务 流、资金流、信息流以及人力资源流的要求 相一致的经营指标体系；预算是与日常经营 管理过程相渗透的行为规范与标准体系；预 算是与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系 ” ； 14 预算管理的战略定位 2、从公司治理的角度来看，预算管理是 一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部 各个管理层次的权利和责任安排，通过这种 权利和责任安排，以及相应的利益分配来实 现内部管理与控制机制； 3、企业资源的优化配置，预算是实现企 业资源配置的最佳手段；管理层对资源 配置 的责任，实现资源所有者（股东）的利益最 大化； 15 预算目标 预算目标是公司战略目标在本期内的财务 具体化，公司战略是预算管理的目标导向， 引导年度预算目标的确定； 年度预算目标强调可操作性，必须能通过 预算编制体现出来。 16 预算目标 l公司预算目标确定的前提 预算目标根据集团的外部环境及股东内在要求 确定； 公司的发展战略； 宏观政策变动； 公司面临的市场竞争； 公司出资者的期望收益要求； 公司具备的资源优势； 其它因素。 17 预算目标 l目标确定原则 市场原则 股东期望原则 充分挖潜资产盈利能力原则 l四大预算目标 财务目标 业务目标 市场目标 创新目标 18 预算目标 l预算目标的确定方法 标杆法 持续改进法 创新性持续改进法 19 预算管理的动因、特征与目标 1、管理的迫切需要； 2、企业资本经营机制运行的必然需要； 3、公司治理结构下的 “游戏规则 ”之一； 4、是业绩奖惩的标准以及激励和约束制度的 重心 。 l预算管理的动因 20 预算管理的动因、特征与目标 1、一定是涉及未来的； 2、一定涉及行动； 3、存在一个关于个人或团体行动原因的要素 （管理是针对群体的）； 4、以价值性为主的对资源的协调整合； 5、是通过管理职能发挥作用的。 l预算管理的特征 21 预算管理的动因、特征与目标 预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的 分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源 合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营 持续改善，价值稳步增加的目标 。 l预算管理的目标 22 通过预算，公司战略、年度经营计划都可 以得到具体落实，因此预算是公司战略规划 重要的组成部分； 通过预算，各部门对经营目标拥有统一的 认识，以产生战略协同效应； 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公 司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以 达成既定的战略。 预算与公司战略的衔接 23 预算与公司战略的衔接 公司 战略 部门业务规划 公司预算 部门预算 战略目标 战略目标战略目标 经营目标 经营目标经营目标 收入、费用、资金 收入、费用、资金 完善 完善 分 解 汇 总 24 公司 战略与预算的关系 财政税收政策 价格政策 金融信贷政策 劳动工资政策 投资、技改政策 市场体系、形态 市场规模 竞争地位与协作发展 外 部 环 境 中长期规划 企业结构、产品结构 行业产品供求状况 产品配套、协作能力 行业管理体制 劳动力熟练程度 技术装备水平 设备开动能力 内 部 条 件 战略 形成 企业目标 愿景、使命和价值观 评估和控制 特定战略 实施计划 内部状况分析 最佳借鉴 成文 执行 评估 战略改进 主要成功因素 外部环境分析 部门业务计划 预算 调研 执行 25 l确保一切活动受控于预算 1、以货币计价的一切资源均为预算控制对象 (全面 性 )； 2、只有纳入预算的资源才可进入运作 (唯一性 )； 3、进入运作的资源应接受事先审核 (事前控制 )； 4、跟踪重要投入资源的过程和产出 (过程控制 )； 5、重要性控制： 80/20原则； 6、预算是边界约束下的预期 ； 预算编制过程就是 资源配置过程；预算控制是经营过程的价值链控制 ( 投入产出控制 )。 预算管理的基本理念 26 预算管理的基本理念 l预算是控制，而非压制过程：介入业务活动 的控制是预算存在的唯一形式 1、在过程中修正（预算编制与调整）； 2、在过程中控制资源价值（资源运用）； 3、在过程中控制价值目标（投入产出）； 4、预算控制渗透在经济活动中，确保业务活动按 既定的游戏规则行事。 27 全面预算管理的机制 l 预算管理机制，指预算管理体系结构及所要 发挥的功能以及两者间的关系。 其形成基础是预算管理体系所确定的企业内部权 责利结构； 其作用对象是企业内部各责任主体（预算单位或 投资中心、利润中心、成本中心和费用中心）； 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明 确，使责任主体产生利益动力和责任约束； 其作用目标是实现企业价值最大化。 28 全面预算管理的机制 预算机制的表现形式： 决策机制 约束机制 激励机制 信息机制协调机制 29 全面预算管理的功能 全面预算管理：涉及企业管理各 个 层次 全面预算管理 与责任预算相配合，建 立一套分解到各部门的 考核指标体系，使预算 管理与绩效考核体系有 机结合，从而有效保证 公司整体目标的实现 通过定期分析与总结责 任成本报告，使之成为 及时监督各部门活动的 依据，也成为各部门自 我约束的价值尺度 将公司总体经营目标通 过预算划分到不同责任 中心，明确各责任中心 的经济活动目标 利用预算管理控制、激励 及评价等功能的综合性特 征贯彻企业经营战略 通过建立多层次责任中心 ，明确控制与考核的对象 30 全面预算管理功能的详述 一、规划功能 制定企业目标及政策； 有助于预测未来的机会与威胁； 促使资源有效的运用。 二、控制功能 依既定目标执行； 通过信息的反馈，了解执行的困难点； 可避免浪费与无效率的产生； 作为将来规划的依据。 31 全面预算管理功能的详述 五、激励功能 参与预算，激励员工； 目标明确，奖惩分明。 三、沟通功能 减少预算执行的障碍 ; 便于目标的达成。 四、协调功能 协调企业的资源利用； 调整经营活动使其与预算环境相配合。 32 预算管理的环境 一、公司治理结构； 二、公司管理哲学和企业文化； 三、组织结构（董事会、预算管理委员会）等； 四、授权和分配责任方式； 五、健全的公司财务会计核算体系； 六、管理基础工作； 七、内部审计； 八、人事政策； 九、外部影响。 33 全面预算管理五大模块 全面预算管理，将以五大模块为核心实现公司的整体战略 目标，有效地强化公司管理控制能力。 预算组织预算目标 体系 预算编制 预算执行 预算考评 公司战略 预算执行 状态数据 信息反馈 与分析 制定年 度目标 修正 战略 考核 方法 平衡 计分卡 责任预 算报表 方法、时 间 、 责任 目标 修正 公司经 营计划 1 2 3 4 5 34 全面预算过程是一个循环 目标确定 信息反馈预算考评 预算执行 确定落实 控 制 实 施 预算编制 符合要求证保 下达执行 达 成 推 动 实 现 激励优化 比较分析总结改进 奖惩兑现 预算调整 35 全面预算管理能够帮助公司解决哪些问题？ l加强公司对各级部门的整体监督控制能力 全面预算通过实行业务预算、财务预算和资本 预算的全方位预算，可以使决策层详细了解整个 公司的发展动态，确保公司管理职能的实现。 建立统一的预算编制方法，通过运用适应于行 业、公司组织特点及管理需求的预算报告体系， 增强预算编制与实际经营信息对比反馈的可操作 性，通过预算报告体系使公司各层管理者能够深 层次分析公司及各业务单元的运营状况。 36 全面预算管理能够帮助公司解决哪些问题？ l引导公司资源的有效配置 确保财务资源、客户资源、人力资源的合理利 用。全面预算将对公司未来资源需求和利用做出 合理规划，从而实现资源的有效配置。 l加强和完善投资等决策控制 公司总部定位在投资中心，本部对整个公司的 投资，应有长期的规划，作为投资决策中心实施 有效的资本性支出预算，可以确保公司战略的实 现和资金的使用效率。 37 全面预算管理能够帮助公司解决哪些问题？ l完善绩效考核，促进年度目标乃至战略目标 的实现 以预算目标为准，对组织内的活动实施监督评价 ，将预算绩效与报酬挂钩，更有效地控制企业行为 ，保证目标体系的实现。 l加强和完善公司的服务功能 通过建立公司全面预算管理，可以及时获取业务 单元的服务需求，及时发挥公司提供共享服务的职 能。 38 全面预算管理体系 全面预算 资本预算 *财务预算经营预算 一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开 始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制 ，逐步向全面预算转变。 全面预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。 *资本预算 又称投资预算。 39 全面预算管理体系 l全面的预算体系 经营预算 财务预算 销售预算 生产预算 直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 生产成本 预算 销售与管理费用预算 现金预算 预计利润表 预计 资产负债表 资本预算 资本性投资活动预算 40 全面预算与传统预算的区别 控制点 内 容 全面预算传统预算 只包括简单的利润指 标或单纯的收入增加 、成本减少指标。 将筹资、投资、生产、成本、现金 流量、收入和分配全面纳入预算， 按照量入为出、量出为入相结合， 总量平衡实行全面管理。 权责 范围 财务部门 生产部门 整个企业 适应 对象 企业中的一个部门 企业中的一个部门； 独立运行的子公司； 面向市场竞争的独立利润中心； 事后的经营结果 事前的经营预测； 事中的经营过程； 事后的经营质量； 事后的经营结果。 41 预算管理的重点 市场进入期 资本预算为重点 市场成长期 销售预算为重点 市场成熟期 成本预算为重点 市场衰退期 现金流量为重点 42 案案 例例 分分 析析 预算管理挽救了亚信预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她四年前来到亚信出任有人说，如果不是她四年前来到亚信出任 CFO（首席财务官），很可能亚信就已经成为（首席财务官），很可能亚信就已经成为 最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高 潮的前奏中了。潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年 中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万 没有预料到的。没有预料到的。 1998年年 6月月 1日，当她跨入亚日，当她跨入亚 信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁 (亚信当亚信当 时的时的 CEO)索取上一年度的财务报告，想了解索取上一年度的财务报告，想了解 一些公司的基本状况。然而，田的回答令她一些公司的基本状况。然而，田的回答令她 吃惊，吃惊， “ 这正是我们需要你的原因这正是我们需要你的原因 ” 。 43 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。 所以所以 没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给 亚信带来什么、融来的亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完万美元什么时候花完 、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以、花完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以 后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都 忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心 的问题。的问题。 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌， 看上去公司很赚钱看上去公司很赚钱 ”，韩颖对亚信最初的印象就是，韩颖对亚信最初的印象就是 如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊， 亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中亚信账面上几乎都是库存和应收账款，亚信人眼中 辉煌的辉煌的 1997年居然是亏损。年居然是亏损。 44 韩颖韩颖 “拯救拯救 ”亚信，用的方法极其平常，就是连老亚信，用的方法极其平常，就是连老 百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。 45 二、预算 的编制 、执行与考评 本部分介绍预算编制的原则、预算执行和 预算考评的一般流程及几种预算编制方法。 46 编制预算的原则 S（ Specific）：具体的； 新加入者能理解这些关键 绩效指标吗？ M（ Measurable ） ：可衡量的； 我能够客观地决 定这个人的绩效如何吗？ A（ Attainable）：可达到的； 在这种衡量标准下的 改进能最终导致业务绩效的改进吗？ R（ Relevant）： 相关的； 是否有一个现存的数据 来源能提供给我这个数字？ T（ Time-based）： 基于时间的； 它是否可以较容 易地获得？ SMART原则： 47 编制预算应考虑的因素 五大因素： 协调与绩效 考评的关系 设计有弹性 的预算 降低预算的 复杂度和周期 结合成本控制 来设计预算 结合企业战略 来设计预算 全面 预算 1 2 3 4 5 48 预算管理流程 预算目标经营战略 预算编制 预算执行 预算考核 预算管理组织 绩效管理 汇总平衡 预算审批 动态控制 预算调整 差异分析 49 预算目标、预算导向决定了预算模式 预算的要素包括预算目标、预算导向、预算程序 、预算内容、预算编制逻辑、预算期限以及预算控 制原则等。各要素的不同组成形式构成不同的预算 模式。 没有唯一的最佳预算模式，只有最适合自己的。 预算导向 成本导向 收入导向 利润导向 现金流导向 预算起点 目标成本 销售收入 目标利润 净现金流量 预算依据 毛利率 销售利润率 关键业绩指标 价值驱动因素 管理重点 生产管理 营销管理 流程管理 价值管理 预算导向决定了预算模式 50 预算种类 方法 要点 固定预算 适用于固定成本费用预算的编制。 固定成本费用的划分。 弹性预算 适用于变动成本费用预算的编制。 变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。 增量预算 适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制。 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。 零基预算 适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制。 使用周期不宜过短，否则会增加工作量。 定期预算 适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制 。 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量 。 滚动预算 适用于定期预算以外的指标预算的编制。 通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。 确定预算 适用于预算期稳定的预算指标编制。 合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。 概率预算 适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。 运用加权平均方法计算期望值。 预算编制方法与要点 51 基于销售观的预算编制流程 销售预算 生产预算 销货成 本预算 研究开发 /设 计成本预算 制造间接 成本预算 销售费 用预算 分配成 本预算 客户服务 成本预算 管理费 用预算 损益 预算表 资本预算 现金流 量预算表 损益 预算表资产负债 预算表 期末存 货预算 直接原材料 成本预算 直接制造、人 工成本预算 预算导向：销售收入 52 总经理 战略规划 部门 总经理 预算委 员会 公司 财务部 业务部门 管理部门 事业 部 公司 财务部 董事会 单一法人框架下年度预算编制流程 公司战略 规划 公司年 度战略 行动 计划 业务部门 及各营业 部制定年 度业务 计划 部门收 入预算 部门费 用预算 提交公 司财务 部汇总 部门利 润预算 总裁办公 会讨论调 整收入、 费用及利 润预算直 至通过 职能管 理部门 制定年 度业务 计划 部门费 用预算 公司财务 部根据各 部门编制 年度资金 计划 公司收 入预算 公司费 用预算 公司利 润预算 董事会对收 入、费用、 利润预算及 资金计划进 行审核，直 至通过 53 多级法人框架下预算编制流程 子公司 各部门 子公司 财务部 子公司 总经理 母公司总经理 （预算委员会） 编制各部 门预算 预算指导 文件 下达预 算任务汇总平衡 审核N 编制预算 Y 审核 预算平衡 编制预算 审批 N N 下达正式 预算执行 Y 备案 备案 母公司 财务部 Y 审核 Y N 54 关于预算管理的调查 2001年 3月份，英国 Cranfield大学对全球 15家跨国 公司的高层管理人员与 30家证券公司的高级分析师 进行关于预算管理的调查访问 15家跨国公司包括壳牌石油、福特汽车、敦豪快运 、沃尔沃汽车、思科网络等公司，而 30家证券公司 中则有德意志投资银行、摩根斯坦利、美林证券、 谨慎证券公司、标准普尔等著名证券企业 通过汇总分析被访者对企业现有预算管理的评价， 可以发现他们对现有预算管理的抱怨主要集中在以 下 12个方面 55 企业预算管理存在的十二个问题 1.预算编制过程过于耗时、成本太高； 2.预算管理缺乏弹性，对市场变化的反应迟钝； 3.事实上，预算没有很好地支持公司的战略，甚至 与之产生冲突； 4.预算管理中存在许多非增值性的流程，缺乏效率 ； 5.预算更多地注重成本的减少，而不够注重价值的 增加； 6.预算管理中只是强调上下级的垂直命令与控制； 7.预算管理缺乏创新意识，如没有随着组织架构 的改变而改变； 56 企业预算管理存在的十二个问题 8.预算管理中存在许多 “ 不正当 ” 的行为； 9.缺乏预算调整机制，预算制定后几乎不再进行修改 ； 10.作为预算编制基础的许多假设尚未得到充分地论证 ； 11.人为设置部门之间的障碍，缺乏必要的知识共享； 12.预算管理中公司管理层所作的许多决策使员工感到 缺乏重视。 你所在的公司存在上述问题吗 ？ 57 预算体系 高层领导重视不不够，缺乏全员参与，预算体系不健全。 预算目标 预算目标与战略调节，预算目标测算方法不科学， 预算松弛现象 。 预算编制 基础数据和制度基础较差，预算编制不全，上下协商困难，预算编制方法不恰当。 预算控制 例外审批过多，缺乏预算调整机制，预算考核体系不健全。 信息技术 会计核算软件不支持预算管理体系 项目 问题分析 下述问题之一，会让全面预算管理形同虚设 58 预算编制过程：经济责任的博奕 由上而下 由下而上 基层组织的预算支持上一级组织的目标 通常超过一次循环 首先确定企业在未来的经营策略 再完成具体的预算编制 59 “ 预算松弛 ”： 预算执行者的低估收入、高估成本 、低估利润、夸大完成预算的困难等，或者为了争 取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项 目被批准后，又不断扩大投资规模或稍带其他项目 的 “ 钓鱼 ”行为。 “ 预算松弛 ”产生的原因： 1.目标不一致和利益冲突； 2.信息不对称； 3.规避 不确定性带来的风险； 4.防备上级鞭打快牛； 5.缓解 业绩评价的压力 预算松弛问题分析 60 1.慎重确定下级参与预算编制的程度和方式 预算参与与预算松弛是正相关的。 2.上级参与、预算指标细化和明确算法 信息不对称为预算松弛提供了基础环境。 3.完善业绩评价标准，缓解执行者压力 4.真实诱导预算法的运用 预算松弛问题的解决 61 其基本做法是：各报基数，加权平均，少报罚 Y （惩罚系数），多报不奖，超额奖 X（奖励系数） ，不足补 X。 超基数奖励系数 少报惩罚系数 0.5超基数奖 励系数 上下级基数的权数各是 50% 预算松弛问题的解决 联合基数确定法 62 下级自报数的五种情况 一 二 三 四 五 下级自报数（ S） 60 70 80 90 100 上级要求数（ D） 60 60 60 60 60 合同基数 C=(S+D)/2 60 65 70 75 80 期末实际完成数 A 80 80 80 80 80 超基数奖励 (A-C)80% 16 12 8 4 0 少报罚款 (S-A) 60% -12 -6 0 0 0 下级净奖励 + 4 6 8 4 0 “联合基数确定法 ”下的预算自报数及奖罚情况表 63 其基本做法是：最高领导层设定一个基本奖励基 金，并规定三个正参数 ， 和 ， 0 。管 理者公布其预算产出水平 yh ，假定其实际产出水平 为 y，则奖金发放的公式为： 预算松弛问题的解决 预算激励法 64 实际产出 Y y 50 60 70 80 90 100 110 120 B=100+0.4y+0.2(y- yh ) 当 y yh =100+0.4y -0.6(yh-y) 当 y yh 50 120 118 116 114 112 110 108 106 60 122 124 122 120 118 116 114 112 70 124 126 128 126 124 122 120 118 80 126 128 130 132 130 128 126 124 90 128 130 132 134 136 134 132 130 100 130 132 134 136 138 140 138 136 110 132 134 136 138 140 142 144 142 120 134 136 138 140 142 144 146 148 以预算激励为基础制定的合同 65 预算编制的一般安排 序号 预算种类 编制单位 编制依据及说明 1 销售预算 销售部、子公 司、总公司 分别按品种、业务类型、部门、公司汇总编制 2 采购预算 采购部、子公 司、总公司 以销售预算为依据，分别按品种、业务类型、部门、公司汇总 编制 3 主营业务税金及 附加预算 财务部、 子公司 依据销售预算及国家有关规定，分部门、业务类型按品种 编制 4 变动性经营费用 预算 财务部、 子公司 分部门、业务类型按品种根据费用项目分项编制。变动性经营费用要求确定目标费用率，并根据销售预算确定其费用额 5 贡献毛益预算 财务部、 子公司 依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算、变动经营费用预算，分部门、按业务类型编制 6 财务费用 子公司及总公 司财务部 分别按现有资金结构及利率编制 7 管理费用及固定性经营费用预算 子公司、总公 司各职能部门 、总公司 各子公司按照其所应负责的管理费用和固定性经营费用项目分项 确定其目标费用额；各职能部门按各部门应负责或管理的费用项 目分项编制，编制方法建议采用零基预算法。总公司管理费用预 算仅汇总各职能部门的预算 8 其他业务收支预算 子公司 区分具体业务按类编制 66 9 营业外收支预算 子公司 分项目按净额编制 10 预计损益表 子公司、 总公司 各子公司依据贡献毛益预算、管理费用及固定性经营费用预算 、其他业务收支预算、营业外收支预算编制，而后合并形成总 公司预算 11 零星固定资产及低值易耗品购置预算 子公司、总公司各职能部门 根据需要，按资产具体项目分项编制 12 大修理预算 各固定资产使 用单位 各使用单位根据需要大修理的固定资产具体项目，逐项编制 13 不良资产处理预算 剥离资产管理 中心 分类规划各所属不良资产的处理情况 14 现金流量预算 子公司 各子公司依据销售预算、采购预算、主营业务税金及附加预算 、变动性经营费用预算、管理费用及固定性经营费用预算、其 他业务收支预算、营业外收支预算、零星固定资产及低值易耗 品、大修理预算、预算损益表中有关现金流量的内容编制 15 新增长期投资预算 总公司投资 管理部 分项目按照投资总额及现金流出时间编制 16 新增长期投资项目 投资收益预算 总公司投资 管理部 分项目按照投资收益总额及现金流入时间编制 17 筹资预算 总公司财务部 依据子公司现金流量预算、总公司管理费用预算及投资预算，按总公司长短期资金结构政策编制 18 预计现金流量表 总公司财务部 依据子公司现金流量预算及总公司投资预算和筹资预算编制 预算编制的一般安排 67 预算编制案例 美国霍克公司 是一家生产经营 多种卫生用品的 大型企业，公司 采取分权为主的 管理模式，通过 预算指导各分部 工作。 5月上旬始，各分部预测下一年度销售和资金需求，报 总部。 n5月中下旬，总部综合考虑宏观经济形势对产品市场的 影响和分部的价格、新产品、滞销、坏帐等情况，制订 各分部销售预算草案。 霍克公司 销售部 事业部 1 事业部 N 生产厂 销售部 生产厂 。 。 68 预算编制案例 n6月，各分部的地区销售经理预测分月度的全年销售额，作 为下一年度销售业绩评价的初步标准。 n7月，分部负责人复查销售预测报告，并与地区销售经理进 一步协商，以确保分部预算达标。 n8月上、中旬，总部复查销售预算，修订未达标预算。 n8月下旬，总部批准预算，并将其分解为各工厂的生产计划 ( 包括价格、数量等 ) n9月上旬至 10月中旬，各工厂确定固定费用和变动成本标准 ，报分部。 n10月中旬至 11月末，分部复查生产预算，对照公司目标进一 步与工厂协商、修改。 n12月，总部复查并审批工厂生产预算，修订未达标预算。 n12月末，董事会批准公司销售及生产预算，并下达执行。 69 预算执行 l预算执行前的准备 n预算的审查通过 n预算的分解下达 n预算的讲解 l预算执行需要满足的相关条件 n配套的会计制度 n健全的组织结构 n顺畅的信息沟通 70 预算控制：尊重和完善 “游戏规则 ” l预算控制的形式 n执行控制 n调整控制 n反馈控制 71 预算监控主体 监事会 财务