重新整理ppt第三章-《人力资源管理概论》清华大学出版社第三版,1-6章

【 开篇案例 】 手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为 国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划 ，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后， 开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多 少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘， 人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可 是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降 职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人 力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人 ，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。 【 开篇案例 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生 产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力 资源经理 3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生 产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国 各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2名已 经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。 人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说 自己公司已经超编了，不能接收前几天分过去的 5名 大学生，人力资源经理不由怒气冲冲的说： “是你自 己说缺人，我才招来的，现在你又不要了！ ”地区经 理说： “是啊，我 2个月前缺人，你现在才给我，现在 早就不缺了。 ” 人力资源经理分辨到： “招人也是需要 时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一 个给你？ ” 第一节 企业战略与人力资源战略 一、战略性人力资源管理的基本框架（能力管理和行为管理） 按照人力资源管理流程，人力资源管理可以分为个阶段 招聘前的管理、招聘中的管理和招聘后的管理（ P47） 。 招聘前， 管理工作主要是工作分析、工作设计和人力资源规划 ； 招聘中， 管理工作主要是招聘和挑选； 招聘后， 则有培训开发、激励、领导、沟通、绩效评估、薪酬 福利和劳动关系等。通过上述管理活动，达到两方面目标： 能力目标，即使员工拥有其工作所要求的知识、技能和能力； 行为目标，即培养员工对组织的认同感、归属感，提高员工 对组织的满意程度，培养员工对组织的忠诚和献身精神。根据 这两方面的目标，可以把人力资源管理划分为两个方面的职能 能力管理和行为管理。 二、企业不同发展阶段的人力资源战略核心 l初创阶段 l成长阶段 l成熟阶段 l衰退阶段 初创阶段 l 人力资源特点： l 1、企业由于缺乏知名度和实力，其发展与绩效主要依靠关键人才特 别是企业创业者的个人能力和创业激情。所以企业人员需要数量少， 但质量要求很高，最好能独当一面。 l 2、人力资源管理工作处于起步阶段，缺乏实际经验，工作量不大， 但工作难度很大，因为其关键人才的选拔直接关系着企业的成败。 l 3、企业尚未建立起规范的人力资源管理体系，企业主要创业者直接 参与企业人力资源管理的主要工作。在创业期，企业还没有明晰的企 业发展战略和人力资源战略，但企业创办者在进行决策时，应当具有 战略性的思维。 l 人力资源战略的核心： l 1、获取关键人才 l 2、制定鼓励关键人才的办法 l 3、发现和培养核心人才 成长阶段 、企业对人力资源数量的需求不断增长，不但要得多，而且要得急 ； 、企业对员工素质有更高的要求，不但要求拿来就能用，而且要求 上手快； 、创业初期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型 管理已经不再适应企业发展，需要有更为效率的规范化管理来促进企业 发展。 为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是： 1、进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，确保企业快速发展 对人力资源数量和质量的需要； 2、完善培训、考评和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加 速企业发展； 3、建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走 上法制化的轨道。 成熟阶段 在这个阶段，企业人力资源管理的主要特点是： 1、企业的发展，主要是靠企业的整体实力和规范化的机制，个 人在企业中的作用开始下降； 2、随着时间的推移，企业内部的创新意识可能开始下降，员工 惰性增加，企业活力开始衰退； 3、由于企业实力和形象达到最佳，企业对一般人员的吸引力很 强，外界人员争相进入企业，若处理不好，很可能造成人浮于事的 局面； 4、各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能 力的人吸引力开始下降。 在这个阶段，为应对企业发展战略变化的需要，企业人力资源 战略的核心是： 1、激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力； 2、吸引和留住创新人才，保持企业创新人才基础。 衰退阶段 在这一阶段，企业人力资源管理的主要特点是： 1、企业人心不稳，核心人才流失严重，一般人员严重过剩； 2、人力成本突显，企业人力资源经费锐减； 3、企业已经失去活力，内部缺乏创造性，官僚风气浓厚，制 度繁杂，缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生； 4、企业向心力减弱，离心力增强。 为应对企业发展战略变化的需要，这一时期企业人力资源战 略的重点是： 1、妥善裁减多余人员，严格控制人工成本，提高组织运行效 率； 2、调整企业人力资源政策，吸引并留住关键人才，为企业重 整、延长企业寿命和寻求企业重生创造条件。 三、企业战略与人力资源战略的协调与相互依存 （具体如何整合看 P51，表 3-2） l企业战略是制定人力资源战略的前提和基础 l人力资源战略为企业战略的制定提供信息 l人力资源战略是企业战略目录表实现的有效保 障。 l（根据 P51-52理解） 企业经营战略与人力资源战略规划 行业选择与 行业定位， 核心竞争力 与竞争方式 ，企业经营 模式 人力资源策略， 员工的核心专长 与技能的开发， 如何通过人力资 源管理实践获得 竞争优势 通过相应的技术 手段，结合企业 实际情况，将人 力资源战略落实 为可执行的若干 计划的过程。其 中人力资源数量 、质量、结构是 规划的核心。 将战略规 划落实到 人力资源 具体职能 活动之中 ，执行相 应的职能 计划。 环境变化 经营战略 人力资源战略 执行 企业的一切 活动可以认 为都是企业 外界环境的 一种响应， 都是为了适 应环境变化 。环境是企 业活动的源 头。 人力资源战略规划 企业经营战略与人力资源战略规划 企业战略分为： 低成本 专一化 差异化 不同战略有其不同的人力资源规划 一、人力资源战略规划的内涵 l 人力资源战略规划，概括地说，就是组 织为了在未来一个相当长的时间内获得和 保持竞争与发展优势，而针对目前变化的 环境所带来的一系列人力资源问题，在高 层决策者指导下由全体员工共同参与制定 并加以实施的关于人力资源管理活动的方 向性调整和行动方案。（规划是由各个部 门分工一起制定的，具体看 p54） 二、制定和实施人力资源战略规划的意义 l人力资源规划是企业发展战略总规划的核 心要件（准备人力资源，预期可能需要的 人力资源，制定各种招聘、培训、激励等 政策） l人力资源规划是组织管理的重要依据（企 业的经营、人员调动无一不要通过周密的 计划，如何时何地补充何种人员，如何培 训激励等） 二、制定和实施人力资源战略规划的意义 l人力资源规划对合理利用人力资源，提高 企业劳动效率，降低人工成本，增加企业 经济效益有重要作用 l人力资源规划有助于发挥人力资源个体的 能力，满足员工的发展要求，调动员工的 积极性 l以上两点需要互相协调 三、人力资源战略规划的主要任务 l启动准备阶段： 研究评价组织所面临的外部条件 及其变化情况。 l外部包括政策环境、人文、经济环境及人才的供 给需求。 l要考虑现在和未来的机遇和挑战 l讨论评估阶段： 要根据外部环境要求，立足内部 组织环境，包括组织设计或再造及相应的工作职 位分析和描述，以及组织使命及整体发展要求， 识别、分析和甄别具有战略意义的人力资源问题 ，从而确定组织人力资源管理的战略方向及方针 政策。（不是明确的做法，而是概括性的描述、 和目标） 三、人力资源战略规划的主要任务 l确定方案阶段 ：根据适当的预测技术，对未来一 定人力资源供求状况作出定量研究，在此基础上 将人力资源战略目标具体化为规划方案。 l规划方案具体包括主要规划指标、实施步骤与措 施，以及有关人力资源职能及组织保证等内容 人力资源战略规划的内容 人力资源战略规划是运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大 关系决策的依据，它主要包括三方面的内容：人力资源数量规划、人力资源质量规划 、人力资源结构规划，这三方面的内容为企业人力资源管理提供了指导方针和政策 财务目标非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 收入 利润 成本 人力资源的素质规划 管理能力 市场营销能 力 技术能力 作业能力 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 类 . . . . . . . . . . . .。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职 种 人力资源的素质要求人力资源的素质要求 管理人员匹配 管理服务人员匹 配 市场营销人员匹配 作业人员匹配 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职类 经 营 执 行 . . . . . . 研发 . . . . . .。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 。 职种 职位体系 人力资源总量与结构人力资源总量与结构 要求要求 客户 内部经营 学习与成长 人力资源的总量、 结构规划 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 四、人力资源战略规划的主要内容 人力资源战略规划是运作人力资源管理 系统的前提，是人力资源管理各子系统重 大关系决策的依据，它主要包括三方面的 内容：人力资源数量规划、人力资源质量 规划、人力资源结构规划，这三方面的内 容为企业人力资源管理提供了指导方针和 政策 从范围而言分为总规划和战术规划（ P56） 一、基于战略的人力资源规划模型 l认识组织愿景、组织目标和战略规划 l认识组织目标对人力资源活动的影响 l编制组织发展对人力资源的需求清单 l分析组织内部人力资源供给的可能性 l分析组织外部人力资源供给的可能性 l编制符合人力资源需求清单的人力资源供给计划 l制定人力资源规划的实施细则和控制体系 l实施人力资源规划并对其进行跟踪控制 l采取纠偏措施和重新审视组织愿景、目标和规划 二、人力资源战略规划的程序和方法 l（一）信息的收集、整理 l1、企业自身整体状况及发展规划 l（观察自身的市场、技术，并结合上文所讲的不 同时期的企业战略进行规划，具体如 P56） 二、人力资源战略规划的程序和方法 l（一）信息的收集、整理 l2、人力资源管理的外部环境 l（）政策环境：国家对于人力资源的法律法规 、国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资 源规划如果与国家政策相抵触，则无效。 l（）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价 位、供求情况等。 l（）地域因素：即人才分布在地域方面的离散 程度。 二、人力资源战略规划的程序和方法 l3、企业现有人力资源状况 l（）各部门人数情况； l（）人员空缺或超编； l（）岗位与人员之间的配置是否合理； l（）各部门员工的教育程度、经验程度 和培训情况等。 二、确定规划期限 l根据企业的经营管理状况和外部市场环境，确定 人力资源战略规划的期限。具体分为： l长期规划、中期规划、短期规划（各种期限的划 分及适用环境看 P60） l 确定规划期限时还应注意：一是规划期限应能 使组织有足够的时间针对人力资源预测所揭示出 的潜在问题和需要作出必要的调整；二是规划期 限应和其他重要计划有效地联系在一起，提高各 种计划的整体效果。例如，如果人力资源规划和 销售计划的期限不一样，就很难评价前者对后者 的实际影响。 （三）根据企业整体发展规划和内外部条件，运用 各种科学方法预测出组织对未来人员的要求（需要 考虑的变量参考 P61） l1、人力资源需求预测 l定性方法：德尔菲法 l定量方法：统计预测方法、比率分析法、 分散预测法和成本分析法 人力资源需求预测方法 人力资源需求预测的主要方法 定性预测方法 定量预测方法 1.管理评价法 2.现状预测法 3.经验预测法 4.情景描述法 5.工作研究预测法 6.微观集成法 7.零基预测法 8.驱动因素预测法 9.专家讨论法 10.德尔菲法 1.趋势预测法 2.统计预测法 3.工作负荷预测法 4.劳动定额预测法 5.趋势外推法 6.公式法 7.预算控制法 8.行业比例法 9.标杆对照法 10.生产函数法 11.计算机模拟预测法 企业人力资源需求预测的步骤 企业整体人力资源需求预测 未来人力资源流失未来人力资源需求现实人力资源需求 1、根据职务分析的结 果，来确定职务编 制，和人员配置。 2、进行人力资源盘点 ，统计出人员缺失、 超编及是否符合职 务资格的要求。 3、将上述统计结论与 部门管理者讨论， 修正统计结论。 6、对预测期内统计人 员进行统计。 7、根据历史数据，对 未来可能发生的离 职情况进行预测。 8、将 6和 7的统计和预 测结果进行统计得 出未来流失人力资 源需求 . 4、根据企业发展规 ， 预测企业未来的经 营状况，确定各部 门的工作负荷。 5、根据各职能部门的 工作负荷的增长情 况，确定各部门需 增加的职务人数， 并进行统计。 人力资源战略规划各种方法优劣综合比较 人力资源战略规划方法比较 规划方法 类型 预测精度 所需数据 预测成本 1 5 年 5 10 年 10年以 上 专家会议法 定性分析 良 中 中 较少 低 工作研究法 定性分析 良 良、中 差 较少 中 德尔菲法 定性分析 中 良、中 中、良 较少 中 横向比较法 定性分析 良 中 差 较少 较低 时序模型法 定量分析 良 良、中 中、良 一定数量 低 回归模型法 定量分析 良、优 良、中 中、良 较多类型 中 经济计量模型 定量分析 良、优 良、优 良 较多 较高 状态转移方程 模型 定量分析 良 中 中 一定数量 较低 *德尔菲法（专家评估法） 听取专家对未来发展的分析意见和应采取的措施，并通过多次反复 以达到在重大问题上的较为一致的看法。通常经过四轮咨询，专家们的 意见可以达成一致，而且专家的人数以 10 15人为宜。 德尔菲法分为 “背对背 ”和 “面对面 ”两种方式。背对背方式可以避免某 一权威专家对其他专家的影响，使每位专家独立发表看法；面对面方式 可以使专家之间相互启发。 预测结果 专家组 调查结果 4（反馈 3） 调查结果 3（反馈 2） 调查结果 2（反馈 1） 调查表 1 第一轮 结果 第二轮 结果 第三轮 结果 第四轮 结果 预测组织 -德尔菲 法的主要步骤 提出要求，明确预测目标 提出预测问题 修改预测 再次（最后）进行预测，请专家 们提出最后的意见及根据 u德尔菲法 特点：适用于长期预测 做法：邀请在某领域的一些专家或有经验的管 理人员采用问卷调查或小组面谈的形式对企业未 来人力资源需求量进行分析、评估和预测，并达 成一致意见。 调查对象：个人、面对面或者背靠背专家小组 u德尔菲法 有三点要注意的，注意 P62 统计预测法 u原理：根据过去的情况和资料建立数学模 型并据此对未来的趋势做出预测。 分类： 1.比例趋势预测法 2.一元线性回归预测法 3.多元线性回归预测法 4.非线性回归预测法 5.经济计量模型预测法 具体可以看 P63页的例子 l 比率分析是人力资源预测的另一种方法。比率 分析法是指建立在某些有因果关系的因素（如销 售量）与需要的员工人数（如销售人员的数量） 之间的比率基础上一种预测。 例如，假如发现销 售部一名销售人员一个正常的销售量为万元 ，并在过去的两年中，每年都要求位销售员 年销售额达到万元。又假设制定了一个要 求明年的销售额提高到万元，后年增至 万元的规划，那么如果销售人员也按照同 等比率增长，明年就要将要求增加名新的销售 人员，且每人的销售量要超过万元。在接下 来的一年里，将需要再增加名销售人员，去完 成万元的增加额。 比率分析法 分散预算法 l分散预算法是用来确定两种因素是否相关 的方法。例如，业务范围的大小与员工人 数是否相关，如果它们是相关的，那么通 过对业务范围大小的预测，便应该能够评 估出对所需职员数量的要求。 l无论采用哪种预测方法，最初的预测可能 会以历史趋势或者比率不变为基础的，所 以预测时要考虑到： l1、提高服务或产品质量或开辟新市场的决 策 l2、技术和管理的变化导致生产率的提高 l3、可利用的财源 成本分析法 l 这种方法主要是从成本的角度进行预测，具体公式为 l NHR TB（ S BN W O） *（ a *T） l 式中： NHR表示未来一段时间内需要的人力资源； l TB表示未来一段时间内人力资源的预算总额； l S表示目前企业员工的平均工资； l BN表示目前企业员工的平均奖金； l W表示目前企业员工的平均福利； l O表示目前企业员工的平均其他支出； l a表示组织计划每个人力资源成本增加的平均百分数； l T为未来一段时间的年限。 l 例如，某公司年后的人力资源预算总额是万元月。目前企业每人的 平均国内工资是元月，平均奖金是元月，平均福利是 元月，平均其他支出是元月。公司计划人力资源平均每年增加 。根据公式可以计算出年后需要的人力资源总量是 l NHR（） （ l ）（人） 2、人力资源供给预测 (P68) l现有人员状况分析 l员工流失分析：流失率分析、服务年限分 析、员工留存率分析 l组织内部员工流动分析 l人力资源渠道分析 3、人力资源供求均衡分析 l（）供需平衡； l（）供大于需，出现人力资源冗余； l（）供小于需，出现人力资源短缺； l（）结构性失调，即某些类别的人力资 源不足，而某些类别人力资源过剩同时并 存。 l对于第一种情况，组织可不采取任何措施 ，维持现行的政策和制度即可。对于后 种情况，组织必须采取相应的措施以恢复 平衡状态。 第一，解决人力资源短缺的政策和措施。 l培训本企业的职工，对受过培训的员工根据情况 择优提升补缺，并相应提高其工资待遇； l进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训； l延长员工工作时间或增加工作负荷，给予超时超 工作负荷的奖励； l重新设计工作以提高员工的工作效率； l雇用全日制临时工或非全日制临时工； l改进技术或进行超前生产； l制定招聘政策，进行外部招聘； l采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性。 第二，解决人力资源过剩的政策和措施。 l 永久性的裁减或辞退职工； l 关闭一些不盈利的分厂或车间； l 鼓励员工提前退休； l 通过人力消耗减缩人员（劳动力转移）； l 重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员； l 减少工作时间，随之减少相应的工资； l 由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少 工资。 l 其中，辞退员工是最有效的方法，但是有很多消极的效 果，如会产生劳资双方的敌对行为，也会带来众多的社会 问题，需要有一个完善的社会保障体系作为后盾。 二、人力资源战略规划的程序和方法 l（四）对现有的人力资源战略规划进行反 馈、调整 一、人力资源管理业务外包概述 l人力资源管理业务外包的兴起与发展 l人力资源管理业务外包的内涵和外延 l 所谓外包（ outsourcing），是指企业整合利用其 外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高 效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的 迅速应变能力的一种管理模式。 l 人力资源管理业务外包（ HR外包）是指在企业 内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势 ，仅保留其最具竞争优势的业务，而将其他业务 委托给比自己更具成本优势和专有知识的企业。 人力资源管理业务外包与企业需要 l员工招聘 l1、法律的变化给企业带来风险 l2、员工流动性和可替代性越来越强 l3、招聘越来越需要相关专业和技能 l4、企业本身的人力资源需求越来越复杂 l员工培训 l福利和津贴 l薪酬管理 人力资源管理业务外包与企业需要 l员工招聘 l员工培训 l1、外包公司能够建立起一套适用于多家企 业的综合性专业知识、经验和技能。 l2、但是企业内部人员需要参与，因为他们 比外部人员更加熟悉企业 l福利和津贴 l薪酬管理 人力资源管理业务外包与企业需要 l员工招聘 l员工培训 l1、外包公司能够建立起一套适用于多家企 业的综合性专业知识、经验和技能。 l2、但是企业内部人员需要参与，因为他们 比外部人员更加熟悉企业 l福利和津贴 l薪酬管理 人力资源管理业务外包与企业需要 l员工招聘 l员工培训 l福利和津贴 l1、提高双方效率 l2、降低经营风险 l薪酬管理 l1、降低成本 l2、工资越来越透明 二、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患 l （一）选择动机 l 能使组织把资源集中于那些与企业的核心竞争力有关的活 动上。 l 可以有效地降低和控制企业的运营成本，舒缓资金压力， 实现高效运作。 l 降低企业的风险。有些人力资源活动，如以企业中高级管 理人员和技术人员为主组成的核心人员的招聘和培训，与 企业核心竞争力和经营绩效密切相关的，企业往往要慎重 。 l 适用于各个不同发展阶段的企业（ P77）。 l 能够帮助企业建立完善的人力资源管理制度，这一点对于 管理资源相对不足的中小企业尤其具有现实意义。 l 助于企业留住优秀员工。人才问题已经成为企业人力资源 管理过程中一个不可忽视的问题，如何留住关键性人才是 企业发展所面临的最大挑战。（外包公司更加了解市场） 二、人力资源管理业务外包的选择动机与风险隐患 l（二）风险隐患 l收费标准问题 l专业咨询公司的规范经营和专业化问题 l安全问题 l员工的利益如何保障问题 l可控性问题 人力资源外包的主要原因 l 成本的压力： 人力资源专业服务机构能够同时为多家客户提供相同的服务，所产生的规模 效益能在一定程度上降低单个客户支付的成本。 l 对专家服务的需求： 专业服务机构往往能够更广泛地整合专业人才资源，聚集富有专业经 验的专业人员，而这在一般企业，尤其是中小型企业，几乎是无法做到的。因此专业服务 机构通常能提供专业水平和工作效率更高的服务。 l 人力资源信息技术的影响： 人力资源外包为企业提供了无须购置便能得到大型人力资源信 息管理系统（ HRIS）这种技术的途径。这种系统能大大简化人力资源服务的事务性工作， 提高人力资源活动效率，是重构人力资源工作岗位、工作流程以及整个人力资源部门的推 动力量之一。 l 人力资源职能部门再造： 为企业战略变革实施提供行动方案并组织落实，深入到各个业务 单位去提供人力资源咨询和支持，领导企业文化重建等，成为人力资源职能部门的核心职 能。在这种情况下，许多企业力图通过外包的方式将人力资源部从繁杂的事务中解脱出来 ，帮助其担当起新的角色。 美国对人力资源外包原因的调查 外包的原因 被调查企业的反馈（ % ） 是 不是 还不能确定 改进成本效益 82% 5% 13% 降低管理成本 75 8 17 利用技术进步 /专门知识 82 7 11 改进客户服务 70 19 11 调整人力资源职能方向，聚焦于战略 /规划 66 15 19 使企业得以聚焦于核心业务 63 21 16 降低企业一般管理费用 82 9 9 提供周密的服务 47 38 15 职员不够 69 27 4 提高参与者的满意度 54 27 19 缩短对参与者要求的响应时间 59 29 12 控制法律风险 /改进遵守法规的情况 53 39 8 提高适应特殊需要的灵活度 51 38 11 提高准确性 49 41 10 使管理成本更可明确 45 44 11 执行全面质量管理 17 71 12 人力资源外包的作用 l 人力资源外包在相对长期保持有效的情况下能提高企业的竞争优势。 短期的人力资源外包项目虽然能满足企业一时的需要，暂时解决企业专业人员 不够或专业能力不足的问题，但也会带来变动频繁，连续性或一致性不足，降 低项目结束后同类工作成本效益的问题。 而比较长期的人力资源外包项目如果能够有效进行的话，企业就可以比较放心 地将重构人力资源部门结构，减少人力资源职能人员，因此通常能够将低成本 、高效率、高质量的人力资源服务转化为企业的一种竞争优势。 l 人力资源部门可以借此提高自己的能力与业绩： 改造后的人力资源部可以利用外包所提供的时间资源，更多、更实在地关注对 企业成功具有直接贡献的领域。 人力资源职能人员的专业知识和专业能力得到重新组合和再开发，从而进一步 提高人力资源活动的效益。 l 帮助企业抵御风险： 在外包过程中，由于服务商承担了企业人力资源活动的某些风险和不确定性， 能在一定程度上降低企业人力资源活动的风险和损失。 人力资源外包的优缺点比较 优点 缺点 在某些情况下，人力 资 源服 务 商可以 提供企 业 所需要的服 务 ，而且成本低于目前企 业 付 给 其人 力 资 源工作人 员 的 总 成本。 很多企 业 没有 资 金或者不愿花很多 钱 去 购买 用 于某些人力 资 源 职 能管理所 需要的 计 算机硬件和 软 件，而将外包作 为 一种替代大量技 术 投 资 的 积 极方案。 为 很多企 业 提供人力 资 源外包服 务 的服 务 商已 经 培养出能 够为 各种 组织 管理好各种人力 资 源 职 能的人 员 。而 这类 人 员 往往是 劳动 力市 场 上短缺 的。 人力 资 源 职 能外包通常是企 业 精 简 和兼并的 结 果。 这 种精 简 和兼并活 动 在 还 在 继续 。不少企 业 将外包作 为 企 业 重 组 后 进 行人力 资 源管理的首 选 方法。 短期内能 够缩 小 职 能人 员预 算，迅速影响利 润 。 在外包 过 程中，企 业 即使 还 必 须对 人力活 动 的 合法性加以 监 控，但 还 是能减少人 员 、成本以及 法律 风险 。 规 划和分析不充分，合同条款不全，外包双方合 作关系基 础 不好或 维护 不力，服 务 商能力不足等各 种因素都可能 导 致外包达不到 预 期目 标 ，甚至 给 企 业 造成重大 损 失 将人力 资 源 职 能外包出去后，企 业 可能失去 对 日 常人力 资 源管理活 动 的控制，以及与 员 工沟通、互 动 的某些途径。 建立外包合作关系的最初 阶 段可能是成本高昂的 。初期成本往往会高于目前由企 业 内部人力 资 源部开 展同 类 活 动 的成本。 在将人力 资 源 职 能外包出去，尤其是 长 期外包的 情况下， 现 有部分人力 资 源工作人 员 可能会被裁减 ，失去工作。 如果所 选择 的服 务 商不好的 话 ，可能 对 内部 员 工 的士气造成不良影响。 在将 严 格受法律、法 规 控制的人力 资 源 职 能外包 的 时 候，如果不 对 服 务 商在开展人力 资 源活 动过 程 中的守法状况 进 行 严 格控制，企 业难 以避免有关人 力 资 源活 动 的 诉讼 甚至巨 额赔偿风险 。 企 业 必 须 聘 请 有 经验 的人，如法律人 员 等，作 为 外包 顾问 。 这 也会 导 致 费 用增加。 外包可能 导 致企 业 内部人力 资 源部 丧 失能力。 三、人力资源外包的影响因素 l环境因素 l1、外包市场的成熟度 l2、主要竞争对手的外包程度 l组织及文化特征（组织文化的特质性提高 了外包成本） l人力资源管理系统 l1、管理系统的特殊性 l2、商业秘密问题 四、人力资源管理业务外包决策的成本收 益分析（ P80） 五、人力资源管理业务外包的实施 l正确判断企业的核心能力 l细化所要外包项目的职能 l制定完善、可行的计划 l企业内部进行充分的沟通 l选择合适的外包服务供应商 l提供相关资料 l管理好与外包供应商之间的关系 l认真执行 l监控与评价外包商的业绩 成立决策机构 进行成本 -效益分析 进行研究和发展规划 寻找可能的服务商 起草项目计划书要求 进行服务商分析和选择 协商签订一份完善的合同 与人力资源职能人员 及全体人员沟通 维护进行中的合作关系 监控服务商的工作绩效 有效的人力资源外包工作流程图 人力资源外包的步骤（ 1） 一、成立决策机构 为了保证决策的正确性，企业应当委任一个由来自企业内部不同 职能部门（如人力资源、财务、税务或法律）的 4 5人组成的人 力资源外包工作委员会，负责审议所有的外包决定。由高级人力 资源经理担任该委员会主席，负责主持有关外包问题的研究，寻 找有关信息、资料，起草外包项目计划书要求等。该委员会应当 研究本企业的整个业务、个性及文化，确定外包方案如何适合于 这种个性和文化。 二、进行成本效益分析 比较常见的一种成本效益衡量方式是，核算现有工作人员完成某 特定活动的成本（包括薪资、福利、办公空间、电话及计算机设 备及其使用等），再将此成本与该活动外包的成本进行比较。另 外企业必须考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满 意度、现有职能人员的能力发展、企业技术现状等。人力资源外 包决策者必须考虑，究竟什么会带来最高的回报率和最小的组织 混乱。 人力资源外包的步骤（ 2） 三、进行研究和规划 从产生外包念头开始，直到整个外包项目实施过程的各个环节，企业要研究 的三个重要因素是：企业内部能力，外部服务商的可获得性，以及成本效益 分析。要仔细调查潜在的服务商市场。外包是一种合伙关系；它要求发包与 承包双方保持沟通和配合。 确定外包计划各阶段的时间表。这种时间表为企业设定了一个时间线路，引 导人力资源外包工作到达启动目标。它也可以