非人力资源部门的人力资源管理3

中国经理人只会管事不会理人 在中国有一个共同的管理问题，即有些员工在专业表现上非常 突出，可是一旦转为管理职务后，就表现得无法尽如人意，可 以用一个形象的比喻为：一夜之间由 “ 万丈光芒 ” 变成了 “ 黯 淡无光 ” 。到底是哪里出现了问题？真是角色转变没有完成？ 还是评鉴标准本身有错位？似乎一时间不得而知。 巧的是：也就在近日，曾荣登全美人力资源名人榜的美国行为 心理学家的史考特 派瑞博士在来华的一次演讲中回答了这个 问题，他认为原因在于：中国经理人只会管事不会理人 总体而言，就十二项能力所分属的四个能力群组来比较，中国 经理人在与 “ 事 ” 有关的 “ 工作管理能力群 ” 与 “ 认知能力群 ” 都有较佳的表现，平均指数为 53，但在与 “ 人 ” 有关的 “ 沟 通能力群 ” 及 “ 领导能力群 ” 方面，平均指数为 39，则显得较 弱。 n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。 （美）汤姆 彼得斯小罗伯特 沃特曼 n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重 建 IBM公司。 （美） IBM公司创建人沃森 n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员， 四年以后，我仍将是一个钢铁大王。 （美）钢铁大王卡内基 n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官 都要优秀。这些一流的人物在 GE如鱼得水。 （美）通用电气公司 CEO杰克 韦尔奇 n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。 （美）德鲁克 n为政之要，惟在得人。 凡事皆须务本，国以人为本。 李世民 n间于天地之间，莫贵于人。 孙膑 真知灼见 现代有效经理人的特征 具备远大的目光； 知道如何吸引、开发人才； 良好的沟通能力； (EQ) 给下属创造发挥才干的机会； 开拓下属思路，提出建设性的意见； 帮助别人通过个人努力赢得自信； 给员工良好的职业发展机会； 周围有好的顾问 人力资源是企业的战略性资源 人力资源是创造利润的主要来源 最好的、最优秀的人才是低成本的 ,高收益 的 知识经济时代是一个人才主权的时代，也 是一个赢家通吃的时代 知识型员工和职业企业管理者成为企业创 造价值的主导要素，具有剩余价值的索取 权 树立正确的人力资源观念 简述人力资源管理 人力资源管理和行政管理的差别 人力资源管理重在开发（河流和水库） 人力是一种资源，要转化为资本 要增值，要保护，要善用 人力资源管理重在引导，要通过方法和工具拉动人 前进 人力资源的开发和传统资源开发的不同，人的无限 性 3 得 与 3 P 人力資源規劃 招聘 解聘 甄選 確定和選聘有能力的員工 上崗引導 培訓 能適應組織和不斷更新技能和知識的能幹員工 績效管理 薪酬與福利 職業發展 能長期保持高績效水平 的能幹和傑出的員工 環境 環境 人力資源管理過程人力資源管理過程 关注生 产环节 的管理 重视市 场销售 的管理 偏向资 产运营 的管理 强调以发挥人 的潜力为主的 人力资源管理 60年代 70年代 80年代 90年代以及未来很长一段时间 杰出企业 现代人力资源管理与企业可持续发展的关 系 企业生存和发展的核心命题 可持续发展 理念依据 使命追求 核心价值观 客观依据 市场与消费者 战略与竞争优势 消费者忠诚 组织的核心能力 客户创造独特价值 员工的核心专长与能力 基于战略与能力的人力资源开发与管理系统 n 成长机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 n 机制、制度、流程、技术 n 价值评价与价值分配（考核与薪酬） n 文化管理 基于战略价值的企业人力资源运行系统 人力资源管理的四大机制 成长机制 激励机制 竞争淘汰机制 约束机制 1.人力资源管理的四大机制 一、牵引机制 : 是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 企业的 文化与价值观体系 、 职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、 培训开发体系 。 1.人力资源管理的四大机制 二、激励机制： 根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去 做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需 要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求 把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引 力的一种生理或者心理上的缺乏。 激励机制主要依 靠以下人力资源管理模块来实现： 薪酬激励体系设 计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系 统。 1.人力资源管理的四大机制 三、约束监督机制 所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定 ，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使 得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制 的核心是企业以 目标责任体系 和以任职资格体系为 核心的职业化行为评价体系 。 （ 1）信息反馈与监控 （ 2）目标责任体系 （ 3）行为的标准化、程序化、模板化 职业化 （ 4）员工基本行为规范与员工守则 1.人力资源管理的四大机制 四、竞争与淘汰机制 企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推 动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向 的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的 员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递 到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防 止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机 制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 （ 1）竞聘上岗与末位淘汰 (四能机制， 能上能下、能左能右、 能进能出、能升能降 ） （ 2）人才退出制度 (内部创业制度、轮岗制度、自由转 会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划 、自愿离职计划、学习深造 ) 如何经营人才？ 员工是客户，要为客户持续提供人力资源产品与服务 实现对人才的分层分类管理，通过创新的人力资源产品与 服务，满足不同层次不同员工的需求，提高人力资源管理 产品与服务的组合和创新能力，通过人力资源机制与制度 的持续创新，为不同层次、不同种类的员工提供个性化的 人力资源系统解决方案，实现人力资源产品与服务的精细 化组合管理。 为员工提供多元的价值分配形式（包括：机会、职权、工 资、奖金、福利、期权、利润分享、学习、信息分享、认 可、荣誉等）。 人力资源管理要从 “行政权力 ”驱动转向 “客户价值 ”驱动 企业管理以人为本，尊重人性，承认人的价值 贴近客户，有效沟通，人力资源管理要为员工创造价值， 为企业创造绩效 人力资源管理者要成为 “工程师销售员 ”，人力资源部门是 企业人力资源产品的研发设计机构 人才的价值增值与人力资本，企业人才成长与发展环境的优 化 人才品牌价值与最佳雇主在部门的体现 思考 2.人力资源职能管理的功能模 块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 工作分 析与 素质模 型 1 组织设计与职务（岗位）系列确定（职类职种） 2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表），职种价值与职务 价值评价 3 分层分类的员工素质模型设计 4 员工素质模型库建设 人力规 划 1根据企业发展战略、目标，预测人力资源需求与供给，企业人力 资源盘点 2 编制企业数量、结构调整、能力提升计划 ，核心人才队伍建设规 划 3 基于企业战略的人力资源策略性规划的制定 4 人力资本投资规划、人力成本分析 、人力资源预算编制计划 2.人力资源职能管理的功能模块 人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置 甄选 录用 1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库 2选择各类人员甄选工具量表 3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才 4内部人才竞聘 5人力资源管理信息系统 人员 配置 1 员工劳动契约管理与人员配置 2 员工适岗率调查、互补性团队建设 3 工作轮换、内部人才流动 4员工调入和调出手续 劳动 市场 研究 1外部劳动力市场供给分析 2员工流动率、流动人员面谈 3 竞争性人才政策的制定 4 与人才中介机构的合作、人力资源外包 2.人力资源职能管理的功能模 块 绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效 管理 1建立员工分层、分类管理体系 2建立企业职务、职能等级系列 3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准指标 4监督协助各层主管实施绩效考核 5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核 6绩效考核面谈 7绩效考核的应用 8考勤管理 薪资 管理 1市场薪酬调查、薪酬水平确定和薪酬结构调整 2利润分享、员工持股计划 3激励、奖励计划 福利 管理 1国家有关法律 2福利计划：住房、医疗、假期、离退休 3福利体系与后勤服务体系 2.人力资源职能管理的功能 模块 员工关系和沟通员工关系和沟通 员工 关系 1、劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议 员工沟 通与 参与 1、员工合理化建议与员工参与管理 2、人事申诉与员工基本权益保障 3、员工满意度、忠诚度、信任度调查 4、内部客户资源管理 5、企业内部沟通体系建设，企业内部知识与信息共享平台建设 组织变 革与员 工关系 1、企业并购重组与人力资源整合方案 2、裁员与员工心理调适 3、危机管理与人力资源应急方案 4、组织变革与文化整合 5、企业冲突管理 2.人力资源职能管理的功能模 块 培训开发培训开发 培训开 发规划 1 目标体系设计、分层分类的培训体系设计 2规划草案、预算 培训开 发组织 实施 1教学方案、教材、师资 2培训开发基地建设管理 3培训效果评估 管理者 能力开 发和评 价 1管理继承人计划 2管理者任职资格设计考察 3管理者能力评价、潜能开发 4管理者培训开发组织实施 变革与 职业生 涯规划 1组织变革与员工适应性调查 2组织变革计划制定 （企业并购重组中人力资源解决方案） 3员工职业生涯设计指导 企业的核心能力来源于企业的核心 人才与员工的核心专长与技能 战略价值 稀 缺 性 低 高 高 核心人才 根据核心专长招募 关注对公司战略贡献 的评价 提供定制化的培训， 重点培养，关注长期投 入 采取倾斜性的以团队 为基础的、分享薪酬政 策，为能力付薪 a 通用人才 根据经验外部招募 根据职责进行考核 提供满足工作要求 的短期培训 采取有针对性的薪 酬政策，为绩效付薪 b 辅助人才 采取外包方式或者根 据特别任务招募 根据目标完成情况考 核，关注差错率 提供限于流程、规章 的操作性培训 为工作结果（计件 / 计时）付薪c 稀缺人才 以任务和项目为核心 ，短期雇佣。 采用市场谈判工资制 人才的策略联盟与合 作，不求人才为我所有 但求人才为我所用。 d n 核心人才 需要内部选拔 与培养，并通过与其的交流 、沟通，不断深化关系，以 形成企业独特的核心竞争力 ； n 通用人才 主要通过劳动 契约确立双方的交易关系； n 辅助人才 主要以外包或 短期合同的方式确立交易关 系； n 稀缺人才 则尽量外包， 以减少企业的成本。 a b c d 部门人力资源管理主要课题 HR部门和其他职能部门 HR管理的职 责和分工 部门的人力资源规划 部门机构的优化 部门职务分析和岗位设置 如何管理绩效 部门人力资源管理主要课题 如何甄选和留住人才 如何指导和培训下属 如何领导和激励下属 如何辅导下属 如何授权管理 2.HR和其他职能部门的 HR管理 招募与甄选 培训与开发 绩效管理 薪酬管理 劳资关系 雇员保障与工作安全 讨论： 问：人力资源管理就真 的只是人力资源部的事情 ？ 人力资源管理： 公司高层做什么？ 人力资源部做什么？ 直线和职能部门经理 做什么？ 员工做什么？ 部门主管人员与人力资源部门的工作 q开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 q进行初步筛选并将合格的候选人推荐 给部门主管 q甄选过程的组织协调工作 q甄选技术的开发 q说明工作对人员的要求，为人力资 源部门的选聘测试提供依据 q面试应聘人员并作出录用决策 招聘与录 用 q汇总并协调各部门的人力资源计划 q制定企业的人力资源总体计划 q了解企业整体战略和计划并在此基础 q上提出本部门的人力资源计划 人力资源 计划 q工作分析的组织协调 q根据部门主管提供的信息写出工作 说明 q对所讨论的工作的职责范围作出说明 ，为工作分析人员提供帮助 q协助工人分析调查 工作分析 人力资源部门的工作部门主管的工作职能 部门主管人员与人力资源部门的工作 q实施工作评估程序，决定每项工作在公司 的相对价值 q开展薪资调查，了解同样或近似的职位在 其它公司的工资水平 q在工资计划方面向一线经理提出建议 q开发福利，服务项目，并跟一线经理协商 q向人力资源部门提供各项工作性质及相对价 值方面的信息，作为薪酬决策的基础 q决定给下属奖励的方式和数量 q决定公司要提供给员工的福利和服务 薪酬 管理 q准备培训材料和定向文件、组织培训并对 培训效果进行评估 q根据公司既定的未来需要就管理人员的发 展计划向总经理提出建议 q培训与规划相关制度体系的建设并监督实 施 q根据公司及工作要求安排员工，对新员工进 行指导和培训 q为新的业务的开展评估、推荐管理人员 q进行领导和授权，建立高效的工作团队 培训 与 发展 人力资源部门的工作部门主管的工作职能 部门经理与人力资源部门的工作 q开发确保员工能受到公平对待的程序并对一线经 理进行培训，使他们掌握这一程序 q分析工作，以制定安全操作规程并就机械防护装 置等安全设备的设计提出建议 q发生事故时，迅速实施调查、分析原因、就事故 预防提出意见并向 “ 职业安全与健康管理 ” 组织 提交必要的报表 q确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平 对待 q持续不断地指导员工养成并坚持安全工作习惯 q发生事故时，迅速、准确地提供报告 员工 保险 与 安全 q 分析导致员工不满的深层原因 q 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳动 合同条款及法规方面易犯的错误人员的发展计划 向总经理提出建议 q 在任何处理员工投诉方面向一线经理提出建议， 帮助有关各方面就投诉向问题达成最终协议 q 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟通 q营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动 关系 q坚持贯彻劳动合同的各项条款 q确保公司的员工申诉程序按劳动合同和有关法规执 行，申诉的最终裁决在对上述情况进行调查后作出 q跟人力资源部门一起参与劳资谈判保持员工与经理 之间沟通渠道畅通，使员工能了解公司大事并能通过 多种渠道发表建议和不满 劳 动 关 系 人力资源部门的工作部门主管的工作职能 总结：部门主管的基本任务 公司政策的说明者 公司政策的拥护者 公司政策的沟通者 公司政策的执行者 3.部门主管人资管理特点 由 属下成为主管定位的改变 部门主管是公司的关键人物 主管对属下所作所为负责 心态转变 升迁的原因 升迁的误区 立刻具备管理能力 能力随工龄增长 3.部门主管懂得人力资源管理 的直接好处 有 能力招聘好的员工 营造良好的工作氛围 提升团队士气 执行力强 工作效率高 。 3.如何与人资部门配合 了解公司规章制度 遵照现行人资作业流程 明确自己在流程中的顺序 掌握各项工作的时间期限 督促员工配合人事流程 明白人资部门功能 确定人力资源部门给予的资源例如奖惩 权限 3.公司对部门人资管理的要求 人才的选，育，用，留，训 遵守公司体系和制度规范 提升团队士气，提升绩效 ,进而提升效率 3.部门主管的日常人力资源管 理 创造良好环境 尊重他人 主管风格影响 可以人性化，但强调纪律 确定了解员工 掌握员工的基本资料 注意其日常交往情况 注重其个性和喜 好 及时教导员工 及时纠正，但要避免难堪 惩罚注意公平 分析预防 公平合理分工 了解员工能力进行轮调学习 保持双向沟通 4.人力运用 部门人力分析 确定部门人力状况 划分部门人力的 3个等级 确定人员配备与任务关系 未来人力需求规划及所需资源 未来目标与人力规划的整合 人是可以成长的；企业成长逼使人成长； 一般来说，工作一年的效率会提升 25 曾国藩建湘军的例子练将，考核，带领 4.高效人力运用核心人力 核心人力：对团队发展关键性指标有重大 意义的人 核心人力和非核心人力是可以转化的 租车公司的例子 麦当劳的例子 一般要求核心人力要占到 20 50 部门主管必须做好两者之间的协调规划 4.高效人力运用 工作时段运用 注重计划，提前沟通 注重组织，异常调整 注重授权 反馈与检查 弹性人力和人员储备 成本整合 人力搭配 4.部门机构的优化 今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我 会怎么做？ 我是否拥有足够的员工，他们是否拥有足 够的技能开展工作？ 我是否合理地利用了现有地员工？他们是 否需要学习或从事一些不同地或新的东西 ，以促进公司的发展？ 我是否拥有足够的人手和才干以满足公司 未来发展的需求？ 4.部门机构的优化 重新设计工作负荷 重新设计工作流程 重新设计报酬 向其他员工授权和培训 把工作外包出去 找临时工 我会怎么做？ 5.招聘甑选 确定人员需求及时间表 根据部门情况确定人员需求根据职务说明书提供标准 配合人事部门流程 探询招聘进度 让部门同事知道讯息 面谈次数不超过 2次 向人事部门通报结果 如何看简历 对照岗位说明书审查 表明工作经验和学历 .探询个性，喜好核心是看经验能力 5.甑选技巧 确定面谈对象 面试录用比例控制一般 1： 3比较合适 安排面谈时间顺序 准备面谈工作 熟悉应征者履历 准备面谈问题 确定面谈后流程 面谈步骤 致辞欢迎 向对方作简单介绍 提专业问题 让对方提问题 确定通知时间 f 感谢 多提开放式问题；情景模拟问题 注重维护公司在应聘者心目中的形象 常用面试问题 面 试项 目 评 价要点 提 问 要点 仪 表 风 度 体格外貌、穿着 举 止、礼 节风 度、精神状 态 要通 过 面 试 人 员 的判断来完成 工作 动 机与愿望 对现 在工作的更 换 与求 职 原因， 对 未来的追 求与抱 负 ，本公司所提供的 岗 位或工作条件 能否 满 足其工作要求和期望 1、 请谈谈 你 现 在的工作情况，包括待遇、工作性 质 、工作 满 意程度 2、你 为 何希望本公司工作 3、你在工作中追求什么、个人有什么打算 4、你想怎 样实现 你的期望与抱 负 工作 经验 从事所聘 职 位的工作 经验 丰富程度， 职 位的 升迁状况和 变 化情况，从其所述工作 经历 中 判断其工作 责 任心， 组织领导 能力、 创 新意 识 1、你大学 毕业 后的第一个 职业 是什么 2、在 这 家企 业 里你担任什么 职务 3、你在 这 家企 业 里做出了哪些你 认为值 得 骄 傲的成就 4、你在主管部 门 中遇到 过 什么因 难 ，你是怎 样处 理和 应 付的 经营 意 识 判断 应 聘都是否具 备 商品概念、效率 观 念、 竞 争意 识 以及是否具 备 基本的商品知 识 通 过经营 小案例来判断其是否具有 这 方面的 观 念和意 识 专业 知 识 应 聘者是否具有 应 聘 岗 位所需要的 专业 知 识 和 专业 技能 1、你大学学的是什么 专业 或接受 过 哪些特殊培 训 2、你在大学 对 哪些 课 程最感光趣，哪些 课 程学得最好 3、 询问专业术语 和有关 专业领 域的 问题 4、 询问 一些 专业领 域的案例，要求其 进 行分析判断 精力、活力、 兴 趣、 爱 好 应 聘都 是否精力充沛，充 满 活力，其 兴 趣和 爱 好是否符合 应 聘 岗 位的要求 1、你喜 欢 什么运 动 ，你会跳舞 吗 2、你怎 术 消磨 闲 暇 时间 3、你 经 常参加体育 锻炼吗 常用面试问题 面 试项 目 评 价要点 提 问 要点 思 维 力、分析力 、 语 言表达力 对 主考所提 问题 是否能 够 通 过 分析判断抓住 事物本 质 ，并且 说 明透 彻 、分析全面、条理 清晰，是否能 顺畅 地将自己的思想、 观 点、 意 见 用 语 言表达出来 1、你 认为 成功和失 败 有什么区 别 2、你 认为 富和 贫 、美和丑有什么区 别 3、如果 让 你筹建一部 门 ，你将从何入手 4、提一些小案例，要求其分析、判断 反 应 力与 应变 力 头脑 的机敏程度， 对 突 发 事件的 应 急 处 理能 力， 对 主考提出的 问题 能否 讯 速、准确地理 解，并尽快做出相 应 的回答 询问 一些小案例或提出某些 问题 要求其回答 工作 态 度、 诚实 性、 纪 律性 工作 态 度如何， 谈 吐是否 实 在，是否 热爱 工 作， 奋发 向上 1、你目前所在部 门 管得 严吗 ，在工作中看到 别 人 违 返制度和 规 定，你怎么 办 2、你 经 常向 领导 提合理化建 议吗 3、除本 职 工作外，你 还 在其它 单 位兼 职吗 4、你 处 理各 类问题时经 常向 领导汇报吗 5、你在 领导 和被 领导 之 间 喜 欢 哪种关系 自知力、自控力 应 聘者是否能 够 通 过经 常性的自我 检查 ， 发现 自己的 优 缺点，同 时 在遇到批 评 ，曹受 挫折以及工作 压 力 时 ，能否克制、容忍、理 智地 对 待 1、你 认为 自己的 长处 在哪里 2、你 觉 得你个性上最大的 优 点在哪里 3、 领导 和同事批 评 你 时 ，你如何 对 待 4、你准 备 如何改正自己的缺点 其它 1、你 为 何要到本公司来 2、你适合哪些工作 3、你 为 何要离开原 单 位 4、你的交往 倾 向 5、你 认为 会 对 公司做出 贡 献 吗 6、你 认为 你会有何缺点、如有、 请举 例 7、 别 人批 评 你 时 ，你一般会如何 应 付 8、你喜 欢 和哪些人交往（同学、同事、 邻 居 5.甄选和留住人才 A 技术的 KAS或学习 KAS的性向 B 非技术的技能 沟通，人际关系，推理能力， 处理压力能力，果断 C.工作习惯 自觉性，动机，自律，创新 D.工作与人的匹配 相信激励，适应组织文化，享受工作 乐趣，志向与公司提供升迁机会吻合 工作成功所需的可能品质 6.在职培训安排 在职培训的重要性 培训是一个认知提升的过程 领导换位思考的过程 团队目标统一的过程 培训的最终目标培训的最终目标 提高绩 效 培训开发系统的建立与管理 三阶段管理模式 培训需求分析与计划拟定 培训实施与过程控制 培训评估与反馈 培训需求分析 v 为什么培训 (why) v 培训什么 (what) v 培训谁 (whom) 确定培训目标 制订培训计划 培训准备 v 谁培训 (who) v 在哪里培训 (where) v 培训的时间 (when) 培训实施 (how) 根据培训标准衡量 和比较培训效果 结果反馈 确定评估 标准 过程控制 6.新进人员的前期培训 开会介绍 确定工作指导人员 排定第一周工作行程安排 安排新人沟通 主动给予资源 6.在职培训项目的选择 选 复杂性相对较高的项目 选择和工作具补充性知识的项目 选周期性先对较长的项目 注重和工作相结合 工作中随时培训指导 6.建立岗位培训的体系 提出岗位需要的专业技能 与人资部门沟通统一进行规划 以半年或年度为单位确定课程 培训师的建立 6.在职培训的步骤 受训者提前做好培训准备 确认培训重点人和重点内容 指导其学中做，做中学 检查培训后执行效果 追踪，修订，辅导 6.如何指导和培训下属 1. 示范如何操作 2. 再示范并解释重点 3. 让学员尝试 4. 提出问题 5. 让学员独立操作 6. 反馈 工作指导培训（ OJT） 6.如何指导和培训下属 层次（反应、知识、行为变化、企业绩效） 课前（知识、能力、态度） 课中（参与、内容、进度、环境） 课后（产出、成本效益、服务质量） 培训的评估类别 6.如何指导和培训下属 1课程充分包括了所有必要内容吗？ 2课程教导有成效吗？ 3学员学到他们预期要学习的东西吗？ 4课程有哪些方面需要加以改进 /修订吗？ 5学员的工作行为因培训而产生 有利的变化吗？ 6组织绩效改进了吗？ 7通过改进抵消了培训成本吗？ 培训评价培训评价 6.如何指导和培训下属 1将课程内容与工作相结合 2行动计划 3多阶段培训方案 4工作辅助物 5培训的后续支持 6营造支持性的工作环境 如何将培训转移到工作中如何将培训转移到工作中 6.在职培训的指导方法 工作纪录的指导 集会学习的指导 案例讨论 组织内，外部研讨学习 读书会和心得 .分享和转化 激励员工自我主动学习 .提供工具 .外部获取 .行业标杆 帮员工建立培训体系 .熟悉本身业务 .熟悉相关流程 .教导新人及扩大职务范畴 7.如何管理绩效 绩效计划： 订立目标和发展计划 绩效实施和管理： 观察、记录和反馈 绩效考评： 评估员工的业绩 绩效反馈面谈： 讨论总结评估结果 评估结果使用： 员工发展计划、培训 薪酬调整、奖金发放、 人事变动 绩效管理系统流程 7.如何管理绩效 持续的绩效沟通 工作表现的记录 评估总结员工的绩效 订立绩效计划 /改进计划 订立员工个人职业发展计划 绩效管理 -经理的重任 7.如何管理绩效 德 能 勤 绩 绩效考评的内容 7.如何管理绩效 工作的进展情况 是否朝预定的目标进行？ 如何纠正方向偏离？ 那些方面的工作进行得好？ 那些方面遇到困难或障碍？ 目标是否需要调整？ 经理如何帮助员工？ 绩效沟通的内容 7.如何管理绩效 观察 平时工作记录 第三者（同事、下属、客户）反馈 书面报告 关键事件 主管评估 绩效信息的来源 7.如何管理绩效 对表现达成一致的看法 使员工认识到自己的成就和优点 指出员工有待改进的方面 制定绩效改进计划 协商下一期绩效管理的目标 绩效面谈的方法绩效面谈的方法 7.如何管理绩效 主管在绩效面谈时应做的准备 选择适宜的时间 准备适宜的场地 准备面谈的资料 对面谈的对象有所准备 计划好面谈的程序 7.如何管理绩效 员工在绩效面谈时应做的准备 准备表明自己绩效的资料或证据 准备好个人的发展计划 准备好想提出的问题 安排好面谈当天的工作 7.如何管理绩效 沟通本次绩效面谈的程序 直接讨论评估表中的内容 让员工叙述自己的工作表现，并自 我评估，接着主管提出自己的看法 如果双方的意见不一致，应通过讨 论争取达成协议 绩效面谈内容顺序 7.如何管理绩效 对于实在无法达成一致意见的，可 以暂时搁置事后再做沟通或请再 上一级仲裁 总结评估结果 制定绩效计划 /改进计划 制定个人职业发展计划 绩效面谈内容顺序 7.如何管理绩效 1. 建立和维护彼此之间的信任 2. 清楚地说明面谈的目的 3. 鼓励下属说话 4. 认真倾听 5. 避免对立和冲突 绩效面谈十大原则 7.如何管理绩效 6. 集中在绩效，而不是性格特征 7. 集中于未来，而不是过去 8. 优点和缺点并重 9. 该结束时立即结束 10.以积极的方式结束面谈 绩效面谈十大原则 达成绩效目标 协助，激励员工达到绩效目标 有困难主动给予协助 量化绩效标准 与员工一起分析结果 8.公平薪酬 薪酬政策是公司制定的，部门有建议权， 不具备决定权 部门内部公平：防止假公平 业绩奖金： .小额度，多频次奖励 .注重专项改善奖金 .精神与物质并重 .提前予以规范 .确定综合达标率，避免好事便坏事 要点是：考虑相关协调部门，质量（回款）等的综合因素 薪酬 ,福利与激励 1 从对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类： 一类是保健性因素（或称维护性因素），如工资、固定津贴、社会强 制性福利、公司内部统一的福利项目等； 另一类是激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健 性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员 流失，甚至招聘不到人员等现象。 另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员 工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。 真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。 薪酬 ,福利与激励 2 在薪酬支付上注意技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。 马斯洛需求五层次理论 :人的需求是分层次的，只有满足了低 层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资低的公司， 即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较 高但如果缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力。 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，有时能取得意 想不到的效果。 适当缩短常规奖励的时间间隔、保持激励的及时性，频繁的 小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效。增加不定期的奖 励 薪酬 ,福利与激励 3 选用具有激励性的计酬方式 计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。 按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很 难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便 于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测； 计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容 易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。 在 it行业，最通常采用的是按时计酬与按绩效计酬相结合。 业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企 业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的 业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设 定方法和良好的绩效考评系统做支持。 对于研发人员，根据项目管理法则，可以按研发项目中的若干关 键阶段设置多个 “里程碑 ”，对按计划完成者实行奖励，而不是按 工作时间行赏。 薪酬 ,福利与激励 4 重视对团队的奖励 具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励 ，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励团队。另一类是以分 享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是 在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情 况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。 善用股票奖励形式 在向员工沟通薪酬时注意技巧 在福利方面的开支做个支出明细说明，让员工明白公司为他们所付 出的代价要告诉员工你的分配哲学。如果你确信公司的薪酬具有竞 争力，为了让员工信服，不妨将你在薪酬方面的调查结果公开，甚 至让员工参与薪酬方案的设计与推动。 一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，比如对员工预期的 调薪幅度和调薪范围做低调处理。实际超出期望就会带来满足 厚待骨干员工 8.奖励种类 认可 礼物与特权 特殊活动 专门培训 自我发展 提供设备 非经济性奖励 8.奖励种类 提薪 佣金与奖金 工资与业绩挂钩 股份 /股票 特殊奖励 家庭健康福利 经济性奖励 薪资： 底薪、补贴、股票 工作环境： 企业文化、工作生活平 衡 酬劳： 卫生、退