jit准时生产方式-准时生产和精细生产培训课件(ppt 44页)

第 17章 准时生产和精细生产 o 17.1 准时生产（ JIT） 的实质 o 17.2 看板控制系统 o 17.3 组织准时生产的条件 o 17.4 精细生产 1 17.1 准时生产（ JIT） 的实质 o 17.1.1 JIT哲理 o 17.1.2 理想的生产方式 o 17.1.3 综合的管理 2 17.1.1 JIT哲理 o 按需生产是组织生产过程的基本出发点，准 时性是组织生产过程的基本要求 o 准时：在从供应商到本企业生产的全过程中 ，所有物料都严格按需方的需要离开和到达 指定的地点，没有任何等待和脱节 o 要做到准时生产，必须追求零库存、零缺陷 、零调整准备时间和零浪费 3 JIT哲理 (续 ) o 在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所 需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理 的价格，供给需方 o JIT哲理具有普遍性 o JIT又是一种战略武器：消除浪费降低了成本，从 而获得价格优势；不断改进提高了质量；降低库存 缩短了生产提前期，提高了对顾客的响应性；员工 参与和员工培训提高了员工素质，形成人力资源优 势 4 o JIT的目标 n 只生产顾客所需要的产品 . n 按照顾客需要的速率来生产产品 n 产品具有完美的质量 n 生产提前期最短 n 只 生产顾客所要求的那些产品特性 n 生产过程没有劳动、物料和设备浪费，每一项 移动都有目的，达到零库存 n 采用能够开发人力资源的方法生产 5 JIT哲理 (续 ) o 为什么要追求零库存、零缺陷、零调整准备时间和 零浪费？ n 第一是要缩短对顾客需求的响应时间 n 第二是要不断消除浪费 o 价格 =成本 +利润 与利润 =价格 -成本 o 什么是浪费 ? n 丰田汽车公司：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量 的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费 n 凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器 和人力资源的部分，都是浪费 6 JIT哲理 (续 ) o 在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增 加价值 n 加工零件，增加价值； n 装配产品，增加价值； n 油漆包装，也增加价值。 o 很多活动并不增加价值： n 点数，库存，质量检查，搬运 n 不增加价值的活动，消耗了资源，增加了成本，都是浪 费。浪费是应当不断消除的 7 o 7种 基本浪费 n 运输过程的浪费 n 加工过程的浪费 n 存储过程的浪费 n 操作动作上的浪费 n 产品缺陷引起的浪费 n 等待过程的浪费 n 过量生产的浪费 JIT哲理 (续 ) 8 o 消除制造过程中的浪费 n 只 生产当时需要的东西 n 通过平衡负荷和协调物流减少等待 n 减少或消除物料搬运 n 消除所有不必要的生产步骤 n 减少调整准备时间，提高生产速率 n 消除不必要的人的动作 n 消除缺陷和检查 JIT哲理 (续 ) 9 o 常见的引起浪费的原因 n 设施布置引起的距离 n 长的 调整准备时间 n 过程能力不足 n 不善的维护 n 不良的工作方法 n 缺乏培训 n 不 一致的绩效考核标准 n 无效的生产计划 n 工作地缺乏有效的组织 n 供应的质量和可靠性差 JIT哲理 (续 ) 10 17.1.2 理想的生产方式 o 说 JIT是一种理想的生产方式，有两个原因： n 一是因为它设置了一个最高标准，一种极限，那就是 “ 零 ” 。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不 可能达到。有了这个极限，才使得改进永无止境。 n 二是因为它提供了一个不断改进的途径，即，降低库存 暴露问题 解决问题 降低库存 。这 是一个无限循环的过程 11 库存掩盖生产管理问题 Quality Problems Material Shortages Machine Breakdowns Workload Imbalances Worker Absenteeism Out-of-Spec Materials在制品库存 生产中的问题水位必须降低 12 o JIT带来的好处 n 降低库存水平 n 提高质量 n 增加 n 缩短提前 期 n 提高生产率 n 提高设备利用率 n 减少废品和返工 n 减少空间 n 促进供应商关系改善 n 减少间接劳动 17.1.2 理想的生产方式 (续） 13 17.1.3 综合的管理 o 实施 JIT几乎要涉及企业的每一个部门，渗 透到企业的每一项活动之中 o 它涉及到产品的设计，生产计划的编制，机 器的改造，设备的重新布置，工序的同期化 ，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的 调整，人员的再培训等各方面的工作。 o 任何一个环节不改进， JIT就推行不下去 14 17.2 看板控制系统 o 17.2.1 看板管理的起源 o 17.2.2 推进式系统和牵引式系统 o 17.2.3 丰田的看板控制系统 o 17.2.4 准时生产的实现 o 17.2.5 MRP与看板管理的结合 15 17.2.1 看板管理的起源 o 在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一， 从美国超级市场的管理结构和工作程序中受 到启发，从而找到了通过看板来实现 “ 非常 准时 ” 思想的方法 o 超级市场不仅可以 “ 非常及时 ” 地满足顾客 对商品的需要，而且可以 “ 非常及时 ” 地把 顾客买走的商品进行补充 16 计划部门 输 入 输 出 WS1 WS2 WS3 WSn-1 WSn 信息流 物流 推进式（ push ） 系统 原材料 产品 17.2.2 推进式和牵引式系统 17 17.2.2 推进式系统和牵引式系统（ 续） WS1 WS2 WS3 WSn-1 WSn 牵引式（ pull)系统 物料流 信息流 18 17.2.3 丰田的看板控制系统 o 看板通常可以分为生产看板 （ Production Kanban） 和传送看板 （ Conveyance Kanban ） 两种形式。 o 生产看板用于指挥工序的生产，它规定了 所生产的零件及其数量。 o 传送看板用于指挥零件在前后两道工序之 间的移动。 19 20 17.2.3 丰田的看板控制系统（续） o 看板的 功能 n 生产以及运送的工作指令 n 防止过量生产和过量运送 n 进行 “ 目视管理 ” 的工具 n 改善的工具 21 17.2.3 丰田的看板控制系统（）续 ） 看 板 管理示意图 上游工作地 #1 下游工作地 #2在制品存储 零件流动 生产看板和空容器 生产看板和满载容器 传送看板和空容器 传送看板和 满载容器 22 17.2.3 丰田的看板控制系统（续） o 看板管理的主要工作规则 o 无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零 件的容器上 o 必须由需方工序凭传送看板道供方工厂提取零件，或由需 方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件 o 要使用标准容器 o 当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数 量的零件，当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上 o 不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看板的容器绝对 不允许运走 23 17.2.4 准时生产的实现 24 17.2.5 MRP与看板管理的结合 产品结构文件 产品出产计划 产品装配计划 产品发运 零部件分解 外购件供应 产品装配 原材料供应 零件加工 部件装配 信息流 物流 25 17.3 组织准时生产的条件 o 17.3.1 产品设计标准化和模块化 o 17.3.2 通过混流生产减少成品库存 o 17.3.3 减少调整准备时间 o 17.3.4 建立多功能制造单元 o 17.3.5 开展 “ 5S” 活动 o 17.3.6 准时采购 o 17.3.7 从根源上保证质量 26 17.3.1 产品设计标准化和模块化 o 没有重复性，就不能构成牵引式系统 o 生产的重复性越高，通过看板控制系统实现 JIT 就越有效 o 采用标准化零件和模块化设计的优点： n 简化 n 加快生产速度 n 减少配件的品种数，能够在较少的库存下维持较高的 服务水平 n 使得工艺过程标准化 n 模块化可以提高对顾客的响应速度 27 17.3.2 通过混流生产减少成品库存 o 例：每月生产 A400,B300,C200,D100台 n A400-B300-C200-D100,每月循环 1次 n A100-B75-C50-D25， 每月循环 4次 n AAAA-BBB-CC-D， 每月循环 100次 n ABCABCABAD, A每月循环 400次， B300次， C200 次， D100次，达到混流生产 o 随时可以提供不同产品，可以消除成品库存 28 17.3.3 减少调整准备时间 o 组织混流生产，必须降低调整准备时间 （ set up time) o 通过组织方法和技术方法，调整准备时间是 能够降低的 n 尽可能在机器运行时进行调整准备 n 尽可能消除停机时的调整时间 n 进行人员培训 n 对设备和工艺装备进行技术上的改造 29 17.3.4 建立多功能制造单元 o 实行准时生产的第一步是 “ 把库房搬到厂房里 ” ，使问题明显化 o 第二步是不断减少工序间的在制品库存， “ 使 库房逐渐消失在厂房中 ” o 将设备重新排列，使每个零件从投料、加工到 完工都有一条明确的流动路线 o 多功能制造单元是按产品对象布置的，一个制 造单元配备有各种不同的机床，可以完成一组 相似零件的加工。机器数按最高负荷配置 30 建立多功能制造单元（续） o 多功能制造单元的特征： n 零件是一个一个地而不是一批一批地经过各 种机床加工的 n 工人随着零件走，从零件进入单元到加工完 离开单元，始终是一个工人操作。工人不是 固定在某台设备上，而是逐次操作多台不同 的机器 n 多功能制造单元具有很大的柔性 n 与直线型比较，工人行走路线 短 31 U-型生产单元 直线型 入口 出口 32 17.3.5 开展 “ 5S” 活动 o “ 5S” 活动的含义 “ 5S” 是整理 (Seiri)、 整顿 (Seiton)、 清扫 (Seiso)、 清洁 (Seikeetsu)和素养 (Shitsuke)（ 整理 (Settle)、 整顿 (Straighten)、 清扫 (Scavenge)、 清洁 (Sanitary)和素养 (Schooling) ） 这 5个词 的缩写。因为这 5个词日语中罗马拼音的第 一个字母都是 “ S” ， 所以简称为 “ 5S” ， 开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内 容的活动，称为 “ 5S” 活动。 33 17.3.5 开展 “ 5S” 活动（续） o 整理是区分要与不要，将不需要的东西及时清理出 现场； o 整顿是对整理后需要的物品进行合理摆放； o 清扫是清除垃圾、油水、杂物、铁屑等； o 清洁是维持整理、整顿、清扫的状态，使设备、工 艺装备、工位器具、零件无污物，环境清洁美化； o 素养是通过前 “ 4S” ， 使人们的道德观念和纪律得 到加强，做到严格遵守规章制度，尊重他人劳动， 养成良好的习惯。 34 17.3.6 准时采购 o 消除原材料与外购件库存，要比消除工序 间在制品库存还要困难，因为它不仅取决 于企业内部，还取决于供应厂家 o 订货、修改订货、收货、开票、装卸、运 输、质量检查、入库、点数、运转、送货 等等，都不增加产品的价值。准时采购的 目的就是要消除这些浪费，消除原材料与 外购件的库存。 35 准时采购（续） o 准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过 程、货物运输系统等一系列的内容。 o 准时采购不但可以减少库存，还可以加快库存 周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满 意交货等效果 o 选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管 理是准时化采购的基石。 o 供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的 钥匙 o 卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成 功的保证 36 准时采购（续） o 选择尽量少的、合格的供应商，建立新型的 关系 n 建立长期的、互利的合作伙伴关系 n 供应商具有较好的设备、技术条件和较好的管 理水平，可以保证准时供货，保证质量 n 选择尽量少的供应厂家 n 距离比较近，小批量多次运输 n 将供应商分层次，便于管理 37 17.3.7 从根源上保证质量 o 质量是实行准时生产的保证，要实行准时生产 ，必须消除不合格品 o 一开始就把必要的工作做正确，强调从根源上 保证质量 o 不仅要对外部用户提供符合要求的产品，而且 要对内部用户提供符合要求的在制品 o 一是操作工人的参与，二是要解决问题 o 反馈控制对准时生产是不够的，应该采取事前 控制 ：控制原因，防错 38 17.4 精细生产 o 17.4.1 精细生产方式 o 17.4.2 精细生产的基本思想 o 17.4.3 精细生产的主要内容 39 17.4.1 精细生产方式 o JIT is characteristic of lean production systems o JIT operates with very little “fat” o 丰田认为：大量生产方式不适于日本 o “ 3分钟换模 ” 使加工不同零件与加工相 同零件几乎没有什么差别 o 发现 “ 一机多用 ” 使库存更少，成本更低 40 手工生产方式 大量生产方式 精细生产方式 产品特点 加工设备和工艺 装备 分工与工作内容 操作工人 库存水平 制造成本 产品