五步打造卓越商业模式

打造卓越商业模式五步走 有朋友经常问我：“人们常说战略是设计企业未来的商业模式，但是商业 模式到底是什么？企业如何设计和完善商业模式？” 商业模式虽然是一个比较新的名词，但商业模式的实践却始于很久很久以 前的商品交易。即使在自给自足的农耕时代，人们也并非一切物品都自己生产， 总有一些物品需要用货币购买，那些销售物品的商人实际上都在应用着商业模 式为个人谋利。驭使奴隶或农奴生产粮食，卖出粮食换取货币；商品低价买进， 高价卖出，以及买进原料，加工成商品再加价卖出等都是比较原始的商业模式。 应该说有了商品生产和商品交换，就诞生了从事商品生产和交换而获取利润的 经营模式，这种经营模式实际上就是早期的商业模式。 商业模式是包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明企业为顾 客创造价值并获取利润的内在逻辑。 商业模式的概念第一次出现在 50 年代，但之所以直到 90 年代才开始被广 泛使用和传播，主要原因是互联网催生了众多新兴的商业模式，一些新的商业 模式如 google、yahoo 在短时间内取得巨大成功，同时也有很多新的商业模式 并没有为企业带来预期的收益，因而使人们高度重视商业模式的研究。 出海需要船，同样，设计和完善企业商业模式，需要借助有效的分析手段。 在长期企业战略和商业模式研究与实践中，我们归纳和总结出商业模式的五大 要素：他们是价值来源、价值载体、价值创造、价值传递、价值保护。价值来 源即企业客户或顾客，价值载体就是企业的产品或服务，价值创造即生产产品 或服务的价值创造活动，价值传递即产品或服务的供应和传播活动，价值保护 企业顾客不流失的战略控制活动。商业模式就是以上述五大要素的某一两个要 素为核心，五大要素相互协同的价值创造系统。 打造卓越的商业模式，必须分五步设计或完善商业模式的五大要素。 第一步，界定和把握价值来源 价值来源是指购买企业商品或服务的顾客群，它们是企业利润的唯一源泉。 企业顾客及其需求的界定，决定了企业为谁创造价值。企业顾客群分为主要顾 客群、辅助顾客群和潜在顾客群。好的目标顾客群，一是要有清晰的界定，没 有清晰界定的顾客群往往是不稳定的；二是要有足够的规模，没有足够规模的 顾客群，企业的业务规模必然受到局限；三是企业要对顾客群的需求和偏好有 比较深的认识和了解。 设计商业模式的时候，首先需要分析和界定顾客需求，目的就是要为产品 或服务寻找能够比较容易呈现价值的顾客群。一般来说，企业赢利的难度并非 在技术与产品端，而主要是在顾客端。有时纵然是把握好企业顾客的一点点需 求，也可能产生巨大的顾客价值。在复印机行业，施乐公司的价值来源主要是 大型企业与专业影印公司，因此他看不到个人客户对于影印便利的需求，所以 失去开发桌上型复印机的先机。佳能在资源规模上无法与施乐竞争，因此采取 差异化策略，重点对个人客户这一价值来源进行了系统分析和研究，根据个人 客户的价值需求，发掘尚未被满足的特殊顾客群，最后才导致开发简便型桌上 复印机的创新构想。佳能在 1976 年推出简便型桌上复印机，这项新产品的技 术创新程度较为落后，不但影印速度慢，影印品质不佳，提供的影印功能也极 为有限。不过在顾客看来却是一项能带来重大价值的成功产品，因为它能提供 经理人与个人工作者在工作上极大的方便，这些顾客不需要为影印一页文件， 专程跑到影印中心，只需要简单的操作，在家中或个人办公室中即可满足影印 需求。 如果商业模式无法找到相对明确的顾客需求，那么这项新事业将会遭遇无 法创造利润的潜在风险。例如，JVC 与 Sony 在上世纪 60 年代投入于录放机开 发，事先也无法掌握潜在的顾客需求，因此只得不断推出新产品到市场上进行 测试，直到 70 年代，在大致掌握顾客对于这项新产品的需求后，才成功开发 出 VHS 与 Beta 规格的产品。 大量经营实践表明，设计和完善商业模式时，分析和把握顾客需求，并寻 求产品或服务最佳的顾客需求定位，是设计商业模式的一项首要工作。 第二步，不断完善企业价值载体产品或服务 价值载体是指企业可以获取利润的、目标顾客购买的产品或服务。价值载 体决定了企业为顾客创的价值是什么，以及企业的主要收入及其结构 （revenuestructure）。 好的产品或服务是顾客价值最大化与企业价值最大化的结合点，它要求一 要针对目标顾客的清晰的需求偏好，二要为目标顾客创造价值，三要为企业创 造价值。有些企业的产品或服务或者缺乏顾客的针对性，或者根本不创造利润， 就不是好的价值载体。 微软的商业模式是国际公认最为成功的商业模式，但回顾微软不断完善产 品的历史，就会发现微软并不是一开始就能够设计出具有竞争力的产品的。看 一看微软开发图形操作系统就会发现，根据顾客的需求对产品持续改进是微软 商业模式的竞争力之所在。当微软推出 Windows1.0 时，这个产品比数字研究 公司的 GEM 图形用户界面好不到那去。评论家们甚至将它比作是对施乐 PARC 所开发产品的苍白模仿。只有在 1990 年 Windows3.0 发布时，微软才 拿出了内存管理方面的改进成果，从而可以让用户利用 286 和 386 微处理器的 能力。1993 年微软又用了另外三年时间改进了与 Windows95 界面类似的 NT，新产品强大的管理控制功能使得 WindowsNT 在 IT 社区中流行起来。在 网络浏览器业务上，微软又用了三次长期的努力才赶上网景。微软建立了伟大 的商业模式，原因是微软倾听客户反映，修复了产品中的不足，微软成功的原 因并不是因为它开发出了“轰动一时”的技术。微软完善了一个整合客户反馈和 改进产品的系统，这可以解释为何微软长期以来成为这个领域的第一号企业。 第三步，构筑商业模式内部运作价值链，不断提升企业价值创造能力 规划企业内部运作价值链是商业模式设计与完善重要内容，它决定了产品 或服务是否为企业带来价值和带来价值的多少。企业价值创造活动主要包括以 下几种：组织与机制、技术与装备、生产运作、资本运作、供应与物流、信息、 人力资源等。这些内部运作活动可以清楚界定企业的内部运作的成本及其结构 (coststructure)以及计划实现的利润目标(targetmargins)。 设计良好的价值创造活动可以使商业模式极具竞争力。美国西南航空公司 创下了连续 29 年赢利的业界奇迹，在于西南航空始终坚持低成本营运的价值 创造活动，在自己竞争对手不注意和注重的内部价值链上下功夫，找到了属于 自己的财富增长点。西南航空主营国内短途业务，由于每个航班的平均航程仅 为一个半小时，因此西南航空只提供软饮料和花生米，这样既可以将非常昂贵 的配餐服务费用“还之于民 “，又能让每架飞机净增 7 到 9 个座位，每班少配备 2 名乘务员。在西南航空公司的大多数市场上，它的票价甚至比城市之间的长 途汽车票价还要便宜。一些“巨人级“ 航空公司称西南航空是 “地板缝里到处蔓延 的蟑螂“ ，可以感觉到，但就是无法消灭掉。 将没有竞争优势的企业内部价值环节外包，提升价值创造能力的一条有效 途径。很多公司意识到在一个非常长而复杂的企业内部价值链上，他们也许只 能在价值链的 3 至 4 个环节具有高度竞争力，但要想在所有环节上都具有竞争 力是不太可能的，而一旦认识到企业内部价值中的优势环节，就应该把公司定 位在那个位置，将其他部分以签约方式外包给别的公司，从而使价值创造更加 有力。 十几年来，耐克在美国运动鞋行业中一直处于领先地位。对于耐克而言， 营销和新颖的设计是其专长，而对于制造，耐克则采取外包策略，耐克还外包 部分财务运作。 劳斯莱斯将其主要精力集中于发动机的核心竞争力上，而对于车身等部分 则完全外购，从而取得价值最大化。宝马（BMW）公司控制着与其核心竞争力 密切相关的关键部件，如发动机、车辆平台的设计，其它非关键零部件则外包 出去。 同样的产品，由于各企业内部价值链不同，或者说由于企业内部运作价值 链的差异，导致了产品的成本迥异，一个企业可能赚钱，另一个企业可能亏损。 这足以说明，价值创造活动决定了企业利润的多寡。 第四步，疏通拓宽价值传递渠道，提升价值传递效率 产品或服务的价值传递是企业把产品和服务传递给目标客户的分销和传播 活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。 戴尔之所以是成功的商业模式，主要在于它的价值传递为戴尔创造了巨大 的价值。首先，直销模式大幅降低成本，戴尔的“直销模式”实质上就是简化、 消灭中间商，这样避免庞大的渠道成本。戴尔因直销而减少了 20%左右的渠道 成本。其次，直销模式加快了戴尔的资金周转速度。利用代销商销售电脑的各 大电脑公司从制造到销售一般需要 6-8 周。而戴尔从订单到送货到客户手中的 时间为 5 天，从发货到客户电子付款在 24 小时以内，戴尔的资金周转天数已 降到 ll 天。 1963 年家乐福在巴黎郊区创办第一家超级市场。在 30 年内，家乐福发展 成为一个年销售额 290 亿美元、市值 200 亿美元的国际连锁超市集团。其成功 的关键是为客户提供了优异的渠道。在家乐福产生前，法国拥有高度分散的小 商店系统，他们对客户和供应商来说是一个十分低效的渠道。客户需要花数小 时采购，而分销商需要花费可观的成本和费用运送货物到成百上千家零售店。 这一渠道的多重失效和低效，激发了渠道集中的趋势。家乐福发掘到这一机会 从而创造了巨大的股东价值。家乐福、沃尔玛的成功是因为它为众多商品生产 企业构筑了高效的流通渠道，而这对几乎所有的商业模式都是必不可少的。 第五步，保障企业持续盈利的价值保护活动 价值保护活动是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户，保护利润不 流失而采取的战略控制手段。价值创造是撬动“奶酪”为我所有，价值保护是保 护“奶酪 ”不为他人所动。 比较有效的价值保护要素主要有建立行业标准、控制价值链、建立领导地 位、独特的企业文化、良好的客户关系、品牌、版权、专利等。 价值保护活动对商业模式的价值从 Beta 与 VHS 对行业标准的争夺战可见 一斑。二十世纪七十年代中期，索尼发明了 Beta 摄像制式，技术领先，先期进 入市场，还拥有强大品牌支撑，但索尼坚持“不让其他厂商作 OEM“，埋头单干， 结果最终成了市场上的孤家寡人。1985 年，索尼不得不退出家用摄像市场。 JVC 在索尼之后创建了 VHS 摄像标准制式，在性能及价格上当时都不具备竞 争优势，但 JVC 信奉“优秀技术大家共享“ ，在摄像机产业的上链与彩电行业强 强联盟，在下链与录像带租用店和音像制品商广泛合作。JVC 的 VHS 最终被 市场逻辑性地选定为行业标准。 另一个不能让人忘却的例子是苹果电脑。在 20 世纪 80 年代的大部分时间 和 90 年代早期，苹果拥有一个图形界面的使用系统，比微软先进得多。然而 竞争的结果是，1000 亿美元的股东价值从苹果转移到微软，因为微软全力以赴 使自己的操作