企业招聘中无领导小组讨论的应用有效性提升研究

企业招聘中无领导小组讨论的应用有效性提升研究 人力资源管理专业 2010 级 2 班 20103079076 指导教师：梁中 摘要：无领导小组讨论作为一种新的情景模拟面试测试，因为它在企业招聘 中具有可靠性和有效性，能够更加全面系统地反应应聘人员的知识架构、内涵素 养和应变能力，而被招聘单位广泛地采纳和运用。它主要通过模拟团队环境，给 予应聘者仿真式的工作氛围，让其就某个给定的问题或案例情景进行讨论，以观 察他们通过行为形态表现出来的实践工作能力，从而来诊断应聘者能否胜任某一 工作职位。它的主要目标是选择评价和组织的高层管理诊断。 这篇文章主要分析 何为无领导小组讨论；介绍无领导小组讨论的流程；分析无领导小组讨论在企业 招聘中应用的必要性、现在的应用现状及普遍存在的问题 ；并在此基础上对无 领导小组讨论在企业招聘的应用有效性提升策略进行研究；最后，将会就“职业 生涯管理经理”一职为例来设计一场完整的无领导小组讨论。 关键词：无领导小组讨论；招聘选拔；测评标准 Enhance the leaderless group discussion analysis application effectiveness in recruitment strategy Abstract:Leaderless group discussion as an assessment center in a new interview scenario simulation test , because it has high reliability and validity in corporate recruitment , the reaction can be more comprehensive and systematic knowledge of architecture candidates , meaning literacy and strain the ability to recruit units have been widely adopted and utilized. It is mainly through the simulation team environment , giving candidates simulation -style work environment , allowed to discuss a given issue or case scenario , their ability to observe the practical work manifested through behavioral patterns, so that candidates can be diagnosed No qualified for a particular job . Its main objective is to select the diagnostic evaluation of senior management and the organization. In this paper, an overview of what is leaderless group discussion ; introduce no process leading group discussions ; leaderless group discussion on the necessity of the application of corporate recruitment , status and problems elaborate ; and on this basis, the leaderless group discussion in the enterprise recruitment strategies to enhance the effectiveness of the application of research ; Finally , an example would be “ career manager “ to design a post full leaderless group discussion . Keywords: Leaderless group discussion ;Recruitment and Selection;Evaluation criteria 2 目 录 中文摘要 英文摘要 一、无领导小组讨论（LGD）与招聘概述 .1 （一）无领导小组讨论的含义 .1 （二）无领导小组讨论的应用流程 .1 二、无领导小组讨论在企业招聘应用的现状及问题分析 2 （一）无领导小组讨论在企业招聘中应用的现状分析 .2 （二）无领导小组讨论在企业招聘中应用的问题分析 .2 三、无领导小组讨论在企业招聘中应用有效性的提升策略分析4 （一） 明确所要测评的内容、指标及素质要项 .4 （二）选定最佳测评人员，编制与岗位相适应的题目 .5 （三）统一各素质要项的评价标准，并准备完整的测评表 .7 （四） 向求职者介绍企业方面信息及无领导小组讨论流程 .7 四、以“职业生涯管理经理”一职为例设计一场无领导小组讨论 7 （一）职业生涯管理概述 .7 （二）准备阶段 .7 （三）具体实施阶段 .8 （四）评价阶段 .9 结束语 .10 参考文献 .11 1 无领导小组讨论自 1980 年被引入我国以来，由于选人用人制度的不断规范 和发展，得到了很多企业的青睐，也在其中发挥了巨大的作用。然而许多问题也 随之而来，讨论题目不与招聘岗位相符、测评标准不统一科学等直接影响无领导 小组讨论在企业招聘中的信度和效度，也不利于企业人力资源管理。 一、无领导小组讨论（LGD）与招聘概述 （一）无领导小组讨论的含义 无领导小组讨论，也叫无主持人讨论测试，它是把多名求职者（一般是 4 至 6 人）集中起来就给定的某一问题进行讨论，其中不指定谁为讨论的组长，也不 布置问题，只是发给一个简短的案例，这个案例中可能隐含着一个或数个需要处 理的问题，待求职者自己透析，在引导求职者们展开讨论的同时，让测评者通过 求职者在讨论中的语言等其他行为的观察来对他们的表现做出评价的一种测评方 式。这种方法通常不会告诉求职者应该坐在哪个位置上，一般使用一张圆形的会 议桌，以使每个座位具有相等的重要性。讨论过程中即使出现冷场，甚至是组员 间发生争议和争吵，测评者也不出面协调干预，而是在一旁观察，让它自发进行。 已有的研究和管理实践表明，它能够很好地衡量求职者分析问题、解决问题的 能力，衡量他们的社会技能，在这里尤其强调领导风度及素养。 （二）无领导小组讨论的应用流程 招聘是指企业根据自身的战略发展需要，通过科学的人才选拔与录用，获得 企业需要的人才，并把他们安排到各自适合的岗位上工作，实现人岗匹配，从而 达到企业与人才共同发展的过程。 无领导小组讨论在招聘中的具体实施流程可以分为如下几个步骤，如表（见 表 1）所示： 表 1 无领导小组讨论流程 1、甄选合适的环境进行讨论讨论前 2、安排相关人员入座 3、宣布讨论题目与要求纪律讨论中 4、被测评者展开讨论 5、测评者对各求职者进行打分讨论后 6、汇总统计测评结果 2 无领导小组讨论应注意：（1）安排好每个讨论小组的人数，一般在 4 至 6 人。 （2）保证干净舒适的现场环境。 （3）可以每隔一段时间增添一些新的变化信 息，以加深讨论的深入程度和充分性。 （4）测评标准事先应统一。 二、无领导小组讨论在企业招聘应用的现状及问题分析 （一）无领导小组讨论在企业招聘中的应用现状分析 无领导小组讨论一开始是在第一次世界大战的德国应用的，用来做间谍选拔 测试。由于效果较好，战后又被许多德国民用机构用来进行选拔管理人才。随后 英国引入了部队将当时还未成熟的情景测试用于选拔优秀军事人才，也开发了无 领导小组讨论。所以在二战后，无领导小组讨论受到了各界广泛的欢迎。 20 世纪 80 年代初期，中国的一些学术专家尝试在企业领导者的选拔中应 用无领导小组讨论，可喜的是，这些应用取得了一定的效果。同一时间，一些在 中国投资的国外大公司也将无领导小组讨论带进中国，将其应用在公司的人才选 拔当中，尤其是中层管理人员的选拔。现如今，在中央国家机关考录公务员面试 及企业招聘中大多都采用了此方法，国内的一些人才评价中介机构也在尝试着运 用这种方法。 （二）无领导小组讨论在企业招聘中应用的问题分析 1.题目设置偏西化，缺乏直观的目标针对性 编制的题目是否合适所有选拔的岗位人员在很大程度上决定了无领导小组讨 论的有效性和可靠性，也直接决定它是不是成功的，但找到一个合适的题目是很 难的。就目前来看，企事业单位的人力资源者们的做法基本上是直接上网查询借 用西方已有的题目，直接运用到选拔中。但由于中国与西方文化不同，中西方企 业也存在差异，所以必然导致在应用有效性和目标针对性上有很大的差异，使测 评结果的公平性和准确性下降。 2.测评者只是企业的高层 很多企业认为考官的知识阅历越丰富，就越能够更好地观察到求职者的隐藏 特质，所以他们往往将高层领导当作最佳测评者人选。但无领导小组讨论的评分 工作往往一项缜密而复杂，作为高层管理者一般工作之外的空余时间很少，基本 3 无暇顾及企业招聘选拔方面的工作。 3.不科学的讨论组划分使组间实力有差距 将应聘者分为不同的小组，不同的组合方式会产生不同的测评结果。随机分 组实际上达不到真正的公平，这会对整体测评的结果造成影响。除此之外，求职 者的性别、年龄、性格、地位等因素都会直接影响测评的最终结果。 4.应用范围狭窄，只用在对中高层管理者的招聘选拔 当下越来越多的企业重视员工的团队精神，认识到创造高的团队绩效是企业 成功的关键，因此最能够体现各成员之间团队精神的无领导小组讨论以后将会得 到更加广泛的应用。 5.过度强调无领导小组的作用 只将无领导小组讨论作为人事决策的依据是不科学的，因为虽然它能够测出 很多职位相关素质要项而且具有很高的有效性和可靠性，但若要测评比较岗位相 关的专业知识等，它就不是那么有效和可靠了，同时应当配合笔试、心理测试等。 6.评价求职者素质要项标的准不统一，使测评结果不准确 在招聘选拔过程中，考官能否做出准确有效的评价是无领导小组讨论是否能 够发挥良好作用的关键因素。而对评价标准的把握就是考官的依赖之处，所以评 价维度应该清晰明确。但由于时间或者其他原因的限制，很多企业的考官仅仅只 是记录求职者在讨论中的一些表现，然后分别评出“优秀、良好、中等、较差” 等级。很显然，这种做法主观性非常大，直接导致测评结果不准确。 7.对求职者基本不介绍基本信息 根据对调研数据的分析，总结求职者准备不足的主要方面有如下四点：65.8%的 求职者表示对无领导小组讨论没有了解；69.5%的求职者明确表示缺乏无领导小 组讨论的经验；67%的求职者缺乏自信心；63.4%的求职者对单位及岗位没有进行 深入的了解。事实上，准备阶段存在的四个主要问题有着内在联系，求职者缺乏 无领导小组讨论的知识和经验是导致其自信心缺乏的重要原因。所以这就出现了 一个问题，一方面多数被调查者认为自己对无领导小组讨论是重视的，但又缺乏 对无领导小组讨论的知识、对单位和岗位的了解。因此，多数求职者对参与无领 4 导小组讨论的重视只是一种错觉。 基于上述分析，我认为：企业缺少对求职者 必要的介绍和培训，导致求职者心里重视不够、缺乏经验，这也是导致无领导小 组讨论有效性不足的主要原因。 三、无领导小组讨论在企业招聘中应用有效性的提升策略分析 近年来，企事业单位招聘和人才选拔越来越多地采用无领导小组讨论，并取 得了很好的效果。而在企业人力资源管理工作中，无论是对于新进员工的招聘选 拔，还是对于老员工的各项素质绩效测评，无领导小组讨论都是测评者得到有效 结果不可或缺的“法宝” 。但在实际工作中，它的实施效果还有待商榷，还有待 我们进一步去深入了解、灵活应用和创新发展，因为很多企业往往只知道盲目跟 风，没有看到本质，从而学到的仅仅是走过场，根本没有真正的效果。那么企业 的人力资源工作者们应当如何在招聘选拔中更好地发挥无领导小组讨论的最佳效 用呢？而与此同时，企业又该如何从求职者角度来高效地组织其参与无领导小组 讨论，使选拔招聘更加高效呢？ （一）明确所要测评的内容、指标及素质要项 “术业有专攻”是指每个人对自己的技能学业各有专门的研究，这对于测评 工具与测评方法同样适用。深刻理解职位说明书并加以分析，同时准确地判断招 聘岗位所需人才的素质要求，这是无领导小组讨论顺利开展和得到有效结果的基 础。 以如下将会提到的“职业生涯管理经理”一职为例，它的素质要项如表（见 表 2 ）所示。对于“职业生涯管理经理”一职来说，只通过无领导小组讨论来进 行选拔招聘是远远不够的，同时也需要其他测试与之相结合来进行全面测评。如 表（见表 3）可见，需要通过无领导小组讨论来测评“职业生涯管理经理”一职 的素质依次有团队合作精神、客户导向、开拓创新等。 表 2 “职业生涯管理经理”的各级素质 素质能力类型 一级权重 素质要项 二级权重 真诚务实 20% 团队合作精神 20%核心能力素质 40% 客户导向 20% 5 开拓创新 20% 执行力 20% 沟通能力 25% 团队组建与领导 20% 影响力 15% 战略意识 20% 通用素质能力 40% 组织协调能力 20% 行业认知 20% 人力资源（综合）管理 40%专业能力素质 20% 人力资源规划 40% 表 3 素质要项测评比重表 各类测评方法及所占比重 素质能力要求 笔试 结构化面 试 心理测试 无领导小组讨论 真诚务实 70% 30% 团队合作精神 20% 30% 50% 客户导向 20% 30% 50% 开拓创新 20% 30% 50% 核心能力素质 执行力 70% 30% 沟通能力 20% 30% 50% 团队组建与领导 20% 30% 50% 影响力 20% 30% 50% 战略意识 20% 30% 50% 通用素质能力 组织协调能力 20% 30% 50% 行业认知 40% 60% 人力资源（综合）管 理 40% 60% 专业能力素质 人力资源规划 40% 60% （二）选定最佳测评人员，编制与岗位相适应的题目 为了保证无领导小组讨论测评的有效性和结果的准确性，测评人员一般来说 应由竞聘职位的直接上司、人事选拔专家、心理学家与 HR 共同组成。一般可直 6 接进行测评，必要时也需要对求职者进行培训，使其深入了解各项要素的含义， 掌握科学的观察方式与评分方法，准确地发挥自身能力。 如何编制恰当合适的题目呢？首先，题目的难度应当适中。太难不容易统一 意见，还会导致求职者因为压力过大而没有发挥正常水平；而太简单会容易形成 统一意见，很难对求职者的水平差异进行考察。其次，在编制题目时一定要与招 聘单位的特性紧密结合，保证题目的水平。第三，在设计题目时，应涉及各种题 型，以测评出岗位人员需要拥有的各项素质。无领导小组讨论的各种题目类型可 以大致分为以下几种： 1.开放式问题。 开放式问题主要考察求职者思考问题的全面性和针对性，是否具有清晰的思 路和独到的见解，答案的范围比较宽广。例如：你认为什么样的领导是好领导？ 对于这种问题，求职者可以从很多方面来回答，如领导有什么才能、领导人格魅 力如何等。但这类问题很难引起求职者之间的激烈争辩，而且没有特定的测评标 准，所考察的求职者能力范围有限。 2.两难问题。 两难问题是给出两种同时存在好处与坏处的答案，让求职者选择其中的一种。 例如，你认为重员工的领导好还是重工作的领导好？此类问题在通俗易懂的同时， 能够充分引起参与者之间的辩论。对于考官而言，编制题目较为方便，评价求职 者也同样比较有效。需要注意的是，这种题目在设置时给出的两种答案的利弊不 能相差太大。 3.多项选择问题。 多项选择问题是给出几个或多个备选结果，让求职者选择其中自己倾向的几 种结果或对这些结果进行排列。此类问题虽然难度较大，但对于考察求职者的决 策能力和人格个性特点较为有利。 4.操作性问题。 这是让求职者利用测评者所给的材料制来制造出题目要求的事物。此类问题 中求职者的操作行为较多，语言方面的表达较少。所有工具和材料必须提前充分 7 准备，这对考官和题目的要求都很高。 5.资源争夺问题。 此类问题是让求职者就给定的有限的资源根据特定的情境背景进行自己认为 最为适当的分配。这种问题虽然要求设计高水平的试题，但它能够引起求职者的 激烈辩论，也有利于考官对求职者进行公平有效的评价。 （三）统一各素质要项的评价标准，并准备完整的测评表 在招聘过程中，测评人员能否根据统一的测评标准做出准确有效的评价，直 接决定着无领导小组讨论是否具有信度和效度。 “测评”就是“测”与“评”的 结合。 “测”是求职者展现自己能力素质水平的舞台，而“评”则是测评者根据 事先制定好的能力素质的评价标准，来对求职者的表现作统一有效的评价。 （四）向求职者介绍企业方面信息及无领导小组讨论流程 用人单位需要向求职者介绍企业的相关信息以及岗位信息，包括企业文化、 企业特点、工作环境、业务范围、发展前景等，让他们对岗位任职资格、职责等 有一个全面的了解，同时尽可能了解无领导小组讨论考官的相关情况。同时向求 职者大致介绍无领导小组讨论的流程、本质及功能。 四、以“职业生涯管理经理”一职为例设计一场完整的无领导小组讨论 （一）职业生涯管理概述 职业生涯管理是企业根据企业和员工实际情况，帮助员工制定职业生涯规划 以满足员工的职业需求与职业生涯目标，同时促进其发展的一系列管理活动，这 是一个动态过程。就个人而言，每个人都需要深刻认知自己所掌握的和应该掌握 的知识和技能等，同时也要清楚自己的兴趣爱好所在；企业管理者在对个人工作 提供帮助的同时，研究员工的个人特征、个性特点，为他们各种他们感兴趣的有 关工作与发展机会的信息；企业则应当在统筹全局的角度帮助员工做好自我规划、 自我评价、自我培训和自我发展等，以促进个人目标与组织目标的有机结合，促 进企业与个人共同发展。因此，职业生涯管理经理就是对员工职业生涯进行整合 管理的重要角色。 （二）准备阶段 8 第一步，甄选合适的讨论环境。选择一间宽敞明亮、条件舒适的屋子,以保 证无领导小组讨论的顺利进行。 第二步,安排求职者与测评者进入讨论场所。向求职者介绍“职业生涯管理 经理”的岗位要求以及讨论流程。然后将求职者按照每个讨论组 6 人的标准进行 分组,会场设置成圆桌会议式或斜度排列式，座椅摆放要在方便讨论的同时，考 虑到测评人员方便观察求职者的表现,但也要与求职者保持适当的距离,以防增加 求职者的心理压力。 第三步，根据需要通过无领导小组讨论选拔出的职业生涯管理经理的素质要 项，设置恰当的讨论题目。在这里，应当选择能够引发小组成员较为激烈的讨论 的题目。于是，我们选用开放式问题。 问题背景 面包销毁 假如你某公司的一名员工，接到公司指令要去边远山区销毁一批过期的面包。 你在运回过期面包的途中刚好碰到一群饥饿的难民，他们笃定你所坐的卡车中一 定有吃的东西，而且要求将吃的拿来救济他们。此时，报道难民新闻的记者也赶 来了。对于难民来说，他们最首要的是要解决饥饿问题；而显然记者是要采编和 报道新闻事实；对于你业务员来说，你是要销毁面包。你将如何在不损害公司名 誉与利益的情况下来处理这件事情？ 说明：1.面包不致命。2.不能贿赂记者。3.不能损害公司形象。 任务要求 首先每人有 8 分钟的自由思考时间，然后小组内开始讨论，时间为 20 分钟， 给出一致结论。达成一致意见后，请推选一名队员作为代表做 2 分钟的汇报，其 他队员可作补充，并控制在两分钟以内。 （三）具体实施阶段 第一步,宣布面包销毁问题与讨论要求。被测评者落座后,测评人员为每 位求职者发若干张空白纸,求职者需要在一张写上自己的姓名以方便测评人员在 讨论期间分别打分，其余供草拟讨论提纲;然后，主测评人员向求职者宣读讨论 9 试题与讨论规则。 第二步， 面包销毁讨论开始。按照任务要求，求职者有 8 分钟的准备时 间来思考问题的解决方案，列出大致的发言提纲，随后主测评者宣布无领导小组 讨论正式开始。 （四）评价阶段 第一步,对各位求职者的行为表现进行现场打分。在整个讨论进行过程中,测 评人员只在讨论外观察并打分,不予引导;主测评人员把握住事先设定的时间，时 间一到便宣布讨论结束；然后，求职者退场。 第二步,将个测评人员的评价结果进行统计汇总，得到每个求职者素质要项 的最终有效得分。首先，例如针对“职业生涯管理经理”所需要的核心能力素质 中的“团队合作精神”这一要项,评分标准如表（见表 4)所示。测评人员应着重 观察求职者的行为表现,这是评价求职者的第一手信息。测评人员根据评分标准 对求职者的包括“团队合作精神”在内的各项素质进行打分,并认真填写求职 者讨论评分细则表 （见表 5） ，随后由主测评者进行汇总。 表 4 “团队合作精神”素质要项的评分标准 关键词 团队合作精神 素质能力类型 核心能力素质 标准：测评标准（行为等级描述） 能够与他人合作 能够与他人较好的沟通； 合作过程中尊重他人提出的建议，不会一意孤行；1分 信守承诺，赢得他人的信任与支持。 愿意与他人合作 自愿参与，并愿意与他人合作； 主动与成员进行沟通交流，分享信息和想法；2分 乐意同成员共同进步。 主动与人沟通并乐意帮助他人 慷慨地将自己解决问题的方法教给其他成员；3分 保障团队目标的实现。 努力塑造优秀团队 善于鼓励成员，增加团队的凝聚力；4分 维护团队荣誉，促进团队内的团结友爱合作共赢。 10 表 5 求职者讨论评分细则表 被评岗位：职业生涯管理经理 测评者编号 测评时间 求职者1 求职者2 求职者3 求职者4 序号 能力素质 综合评分 综合评分 综合评分 综合评分 1 团队合作精神 2 客户导向 3 开拓创新 4 执行力 5 在得到无领导小组讨论测评结果之后,人力资源工作人员要将笔试、结构化 面试以及心理测试等测试结果进行汇总,并根据素质要项测