做软件销售看一看

一、强势的工作风格 每天早上过来 ,你在想：我有没有好的客户可跟；如果没有好的客户可跟，那我今 天该不该出去；我是不是只能指望手头上不多的几个质量好些的客户 如果你这样想问题，那你就是错误的。我们来到 fyming 团队，首先就是要统一工 作风格的问题。我们要安排好自己的时间，客户要提前约好，不可以白天在公司做方 案，如果你约不到客户就回家睡觉，如果你认为下午 5 点半后就是你自己的时间，那 你是做不好销售工作的。有艰苦的付出，才能有丰厚的回报。为什么每天都要出去呢？ 客户部出的单，不管是什么级别的，都需要 sales 去验证，没有可能在电话里 就完全了解清楚对方的情况。我们的产品没有用友、金碟那样高的知名度， 我们是在销售自己。 也有一种 sales，为每天早上打电话约不到客户而高兴（也许是潜意识），这 是一种在困难面前退缩的表现。 如果单纯按客户部打出的单上写的联络人接洽，则会漏掉很多机会。原因在 于客户部的小姐在电话联络时，了解的信息不一定完整，也不一定正确。比 如：客户接电话的人不一定了解事情的内幕；电话里也不一定可以得到老板 的电话号码等。 强势的 sales 应该拜访完单上所列联络人之后，在前台不走，同前台小姐了解 很多情况，如“老板大多什么时间来厂”“你们公司福利情况如何”等等，了解 到这些情况之后，可以在合适的时间直接去老板办公室（“这个项目我同你公司 某某谈过，他说做不了主，要和您直接谈才可以”）。如果所谓的联络人不配合 你，那你就要绕过他，直接往下走。 要学会引导客户。如果联系人告诉你会将你公司的情况反映给老板，可能你 等两、三周之后还没有回音。常规的跟单方法根本无法将我公司同其他软件 公司的差异化体现出来。Sales 要同联系人搞好关系，搞好本身的包装，并在 此基础上创造机会让经理同老板见面。 不上门去你如何得到这些信息？其他软件公司的 sales 出去三天半，你出去五天半， 你在时间上就占优了。 这是强势销售风格的问题，不具备主动进攻性的销售经理，就不是一个优秀的销 售经理。只有这样才能体现出我们同其他软件公司的差异，这就是真正的 fyming 团队 精神。 二、销售工作的主动性 1、 我们每次出去都要有价值 出去进行客户拜访，是我们日复一日、年复一年必须要做的功课。可是， 你有没有想过：今天我出去有多少收获？要知道，我们出去是有成本的，差旅 费、时间这些都是可以用 Money 来计算的。 拿着客户部出的单，机械地进行客户拜访，准备工作也做得不充分，和客 户（也许这个人还不是真正的项目负责人）谈不了两句话（由于你语言的乏味， 或者由于你的不专业使得客户感到不能从你身上得到他想要的）就对你下逐客 令了。退一步讲，就算你勉强完成了一次完整的客户拜访，由于你没有体现出 你同其他软件公司 Sales 的差异，之后客户很快就会把你忘记了。如果是这样 的话，表面上看你同一般的上班族没有什么区别，也许还会给人一种工作得很 辛苦的感觉，但是很遗憾，对于销售经理来说这样的做法绝对是失败的，也是 很愚蠢的。道理很简单，你出去了一天，没有任何收获，还不如在家里睡觉。 2、 怎样才能做到每次出去都要有所收获？我们可以从下面几个方面来分析： （1） 要做好充足的准备（样板客户、名片、资料等等），通过电话了 解尽可能多的情况，并在此基础上做足准备。这样才能有充足的话 题和对方聊，才不至于进去之后急着马上出来。 （2） 如果联系人说没有需求，你就放弃，那你一定会失去很多机会。 也许你见到的不是真正的项目负责人；也许由于你的不专业导致客 户对你没有兴趣，他对你说没有需求是拒绝你的托辞；另外，在民 营企业里，只有老板才有权决定做或者不做。明白了这一点，我们 就知道当联系人说没有需求时，你该如何做了，比如： 首先需要反省自己在这次客户拜访中，是否有工作失误（拜 访前的资料是否准备到位？是否对客户的行业情况一无所知导致 在和客户进行交谈过程中无话可说？等等），回忆说过的每一句 话，经过的每一个细节，哪些方面做得好，哪些方面需要改进， 必须要客观，实事求是。 有没有对该客户进行多方位的了解，和约定的联系人的谈话 结束之后有没有和前台或者其他人进行沟通交流？谁是这个项目 真正的负责人？ 关于老板的信息（哪里人、有什么性格特点、每天什么时间 段在厂、办公室是哪间等等）你了解多少？ 这间厂的供货商或者客户都有哪些？其中有没有我们已经实 施开的用户或者虽未做 ERP 但同我们的关系比较好的？ （3） 不要认为谈完后对方对你笑脸相送就认为你自己得分了，要学会 同客户搞关系。销售产品其实就是在销售人，在销售你自己，一个 简单的计算方法，你可以回忆一下你同客户交谈的每一句话，如果 有 80%以上是完全的公事，那你的这次客户拜访就是失败的，因为 你没有同客户达成好的个人交流。 （4） 交谈中的几点技巧 我们强调在进行客户拜访前要尽可能多地了解客户的基本情况， 有一些内容是需要通过电话调查来完成的。有没有反省一下自己 打电话的方式方法？比如：“你们公司谁负责电脑？”“你们公 司谁负责软件？”。正确的方法应该是“我是供电局的，明天错 峰用电，想找一下你们老板，通知一下他”“我想做你们公司的 产品，想和你们老板谈谈，验验厂”等等。 在同对方聊的时候，工作话题最多占 70%。其实很多客户方所谓 项目负责人在对软件公司进行选型时，也是在给自己找机会（比 如：通过本项目自己可以拿到多少回扣；如果不在这间厂做了， 软件公司能不能介绍更好的去处？等等） 讲话要有策略，风格要不卑不亢，思路要灵活：比如： （a） “ERP 很好，但我们目前还不具备上 ERP 的条件” 答：“你们公司如果不上 ERP，就永远不具备上 ERP 的条件” （b） “你们的服务费用怎么比软件价格还高” 答： “现在我们给您的版本，无需讳言，是一种市场推广活动， 并非软件价值的真实体现，更不是 ERP 实施成本的真实体现。您当然 可以选择自己搞定这套软件而不用我们实施，但假如需要我们的实施 服务，大家都明白，优质的实施服务不会因市场营销活动的原因而贬 值。” （c） “如果你们按时间收费，如果老是教不会我们怎么办， 那不就是无底洞？” 答案 1： “人工成本是软件公司最大的成本。反过来请问：如果 在其他公司完全可以做到一个月搞定的培训，而在您这儿却要做上一 年，假如责任在于客户而不在软件公司，同时对此又没有任何的限制， 那么软件公司的权益如何得到体现？实际上，软件公司是最不愿意拖 时间的，拖多您几个月的时间收多您几千元钱，还不如用这几个月的 时间去做几十万的项目呢。我们在和客户签订服务协议的时候，会对 客户上线 ERP 所需软、硬件条件进行评估，如果客户目前暂不具备上 线 ERP 的条件，我们会建议客户暂缓这个项目。要做就要做到最好， 否则我们宁可不做，我们对自身的良好的服务口碑比签一张单更为看 重！” 答案 2： “打个比方,一个小学生由于学习不好而不得不留级, 需不需要交学费?” （d） “你们公司派多少个实施顾问过来实施？其他家软件答应我派 五个实施顾问过来” 答： 我是不是在项目起动的时候派六个顾问过来，以后每次只来一个人 呢？和您接触这么久，深深地感到您是一位相当务实的老总，我们也不 去做这些表面的事情。我们的项目小组是一个团队，通常由 4 至 5 人组 成，里面有管理顾问，也有实施顾问；有做物料编码的专家，也有对软 件非常精通的顾问师，还有专做 ERP 培训的，我们的实施团队是一个科 学的组合。 （e） “如果我不满意你们的实施，是否可以退款” 答： 如果按照我们的实施计划来做，项目失败了，我们承担全部责 任，退款给您。 （f） “你们公司不是上市公司，如果过两年你们不存在了，那我们的 产品升级、维护等如何得到保证？” 答： 一个产品在竞争激烈的市场上生存十几年，总有它的生存的理 由。我们确实不是上市公司，93 年我们做 ERP 的时候，用友还没有我 们公司大呢。我们公司的优势在于实施顾问厉害，总共三百多人，只 有十几个 Sales。最大的弱项就是销售不行，就好象我一样。如果我们 公司的销售做得有用友一半好，早就股票上市了。 （g） （5） 不同类型的客户要有不同的应对方法 有这样四种类型的企业，哪一种类型的企业是我们当前的跟单重点呢？ 民营企业 外企（包括港企） 台企 国企 第种肯定不是我们的主跟对象，不要在此浪费时间。前面三种类型 的企业我们来做逐一分析： 对于民营企业来说，特点是管理较落后，老板知识层次不高，但也 因此做事会比较谨慎，害怕上当受骗。很多民企都是家族企业，老板 最终拍板决策。 对于民营，销售手段上可以采用一些不规范的作法，比如在前 台等待的时候，假装去洗手间，直接到老板的办公室，给老板递资料， 向老板索取卡片。 销售策略上一定要取得老板的信任，一定要传递给老板一种信 任感。要非常清醒地意识到老板的顾虑何在，是价格还是服务？是担 心实施失败还是担心上线 ERP 之前的准备工作尚未完成？比如确认老 板顾虑实施失败，那你无须多废口舌去讲其他，直接安排老板参观用 户就是了；如果确认老板对服务比较担心，那你就专门安排时间让几 个实施顾问给老板谈实施服务，告诉他我们的 ERP 实施服务是这样做 的。换句话说，对于民企，一定要帮助老板解决实际问题，让老板放 心是销售经理必须面对的课题。 再一次强调，民企是我们跟单的重点中的重点！ 对于外企来说，特点是在管理方面相比民企比较规范。你不太可能 用对付民企的方式来应用到外企，比如你就不大可能直接去找老板， 而一定要等客户的安排。 对于外企，销售手段是用任何可以想象的方法，尽快搞定对方 的项目负责人。经常有外企的 IT 部朋友对我说，这几年其他部门的 主管很多都升任副总了，但他还是 IT 部主管（这是因为在外企，通 常 IT 部比其他职能部门的地位要低半级）。” 销售策略上一定要体现出我们是一间有规模、上档次的公司。 对于用友、金蝶等公司，我们强调我们的行业性和专业性；对于天思、 天耀等公司，我们强调我们的本地化服务，以及我们本地的成功案例。 有一个案例，比较突出地体现出外企的打单特点：某软件公司 的业务经理上门某外企做客户拜访，衣服略显陈旧，举止粗糙，在前 台等了一会后，有人出来问：“你是不是卖水的？刚才我们叫了两桶 水。”。这个时候，客户已经把给了你一个定位。 外企也是我们跟单的重点。 对于台企来说，特点可以归纳为三个方面： 首选台湾本土软件 价格方面抠门 以台干为主，所谓系统管理员最多只能起到眼线作用，不具备对项 目的决策权。 因此对于台企来说，它也不是我们跟单的重点，但又不能不做（毕竟 在中山台企是相当大的一块市场啊），那就要求我们合理地安排好自 己的时间，这一点，在后面的“麦肯锡的工作方法”中会进行详细地 说明。 （6） 做销售的人要胸怀宽广 有人说，男人的胸怀是被“委屈”撑大的。非常有道理，你面对的 客户各种类型的都有，没有宽广的胸怀，那你就不要做销售了。我们大 体上把老板分为如下四种类型的人： 谨慎型 这种类型的老板在民企中非常多见，他的企业发展很快，但到了一 定规模后一定会出现管理上瓶颈。他可能读的书不多，但江湖经验非常丰 富，他最怕的就是上当受骗（可能平时他骗的人太多了）。对于这种类型 的老板，你一定要清楚他的顾虑何在，然后给他一个实实在在的解决方法， 这比你和他讲一万句话都有用。 强势型 这种类型的老板以自我为中心，反感他人强加给自己的安排。对付 这种人你要懂得以柔克刚。我们平时强调的一些强势方式，如“我在周二 下午来拜访您，如果您有事，那我就周三上午来”等在此不适用。但这种 “柔”最终是要克“刚”的，表面附合他，但从整体上要能够把握住进程 才行。 有一个真实的案例，某老板要求 ERP 项目实施两年（他听说很多 ERP 项目匆匆上马最后失败了），软件公司就派了一个实施顾问同他谈， 他说什么，实施顾问都说“好好好，是是是”，而且还专门拟订了一个为 期两年的 ERP 实施计划（但报价一点都不含糊，二十几万）。做 ERP 的 人都知道，两年 ERP 的实施周期是一个什么概念？但如果签了这张单，什 么时候结单，还不都是项目经理的一句话？ 行动型 这种类型的老板常见于“少壮派”，父辈创业，年轻一辈接手后， 他需要表现自己。对付这种类型的老板，你一方面要“捧”，要表现出非 常欣赏他的锐志进取精神；另一方面，你要做好所有的准备，比如合同、 实施计划等，随时准备和他签单。销售的进程一定要避免按常套的次序， 就好象你去商场买电视机，商家决不可能说“每种型号的电视，您先看上 半个小时，再决定是否购买，以及购买哪一种”，而是会直截了当地问你 “您是打算买多少钱的？”，根据你的回答再决定下一步 的动作。道理是一样的，销售是没有流程的，之所以在销售部规程里有 销售流程的划分，是为了告诉你如果有某个单位按传统的方法选型， 你该如何做。事实告诉我们，按销售流程按部就班地打单的销售经理， 通常都比较“笨”。 沉默寡言型 你有没有碰到过这种客户，不管你说什么，他都不讲话，你不知道 他在想什么，不知道他是否对你的演讲感兴趣，不知道他下一步有什么打 算。 这里有几种情况，我们来做逐一分析： 他根本就对 ERP 不感兴趣，也没有这方面的打算 可能性不大，如果根本没有兴趣，老板不会陪你坐这么长时间。 他虽然想做 ERP，但囊中羞涩，只想做一下了解 可能性不大，反过来如果他对你过份热情，那你就要小心了。现在 太多的企业把软件公司当做免费的培训学校，你可能花费大量的时间和费 用，最后却发现对方在相当长的时间内根本不可能做这个项目。 他对你说的话不感兴趣，自己的表达方式有问题 可能性不大，如何他对你反感，他早就对你下逐客令了，但不会有 耐心听你谈下去的。 他已经被你打动了，他在心里盘算着如何同你进行下一步的谈判 非常有可能，但还需要证据来证实。比如，你通过问前台小姐、问 公司其他人等多途径多方式地了解对方的基本情况，判断客户是否具备上 线 EEP 的条件，是否马上会上。一旦得到证实，立即投入全部的力量进行 跟进。 3、 销售拜访绩效考核 （1） 如果不能体现出你同其他软件公司的区别，那你的工作就是无效 的。 （2） 同客户打电话的时候，如果不需要报单位名称才表明你同对方很 熟悉。 （3） 每月新增可跟单是对销售拜访效果进行考核的硬指标。 三、麦肯锡的工作方法 有没有遇到这样的情况： （1） 一天跑了几个镇，比如：上午在南头，下午在中山港。 （2） 周六做下周计划的时候，感到无从下笔。每个客户都有太多的不 确定性，可以今天拜访，过两天再拜访也行。 （3） 公司规定每周要有 9 个工作半日在外面，但经常在下午三、四点 钟时我就无处可去了。回到公司又怕经理问，只好在外面闲逛来打 发时间。 （4） 手头上单不少，但好单太少，可以在近期内签单的几乎没有。 （5） 客户总是说“我忙，过一个月后你再来找我” （6） 一直在和客户的某人单线联系此事，突然有一天此人离职，跟单 工作只得暂时中断。 如果在你的工作中存在上述情况，那么恭喜你，你的工作方法一定存在非 常严重的问题，大量的市场机会都在我们手头上白白地漏掉了。 （1） 上述第一点与第二点是讲如何合理地安排自己的工作时间。 时间是 sales 的生命，我们看待流逝的时间要象看待流淌着的血液 一样。珍惜时间就是珍惜自己的生命，平时大手大脚地挥霍时间，到了 月底就只能一边看着日历一边为自己的销售业绩而汗流浃背。 绝对不要一天去两个镇，这样的工作方法是低效的。我们要对自己 所跟的单进行科学而且客观地分类，并在此基础上以点带面，合理地安 排自己的时间。 麦肯锡认为，每个人在一天所做的事情中，至少有 80%是并不重要 的。换句话说，可能我们每天 80%的时间和精力是在正确做事，却不是 在做正确的事。这是一种很危险的工作方法。因此，经常更新自己的 重点客户分析，并在此基础之上进行细致的分析，是一种非常好的 工作方法。 请看下图： 我们要求，你每周的工作时间，有 50%要用做对重点客户的跟进， 40%用做新客户的拜访，10%用做机动（比如递送资料，非重点客户的 走访等等）。 我仔细研究过大家的工作计划。一个非常突出的问题是：计划的可 执行度差。计划可以分为三种类型：计划性好，执行性好；计划性好， 执行性差；计划性差，执行性差。毫无疑问，第一种类型的计划是我们 追求的目标。有这样一份计划： 计划 实际 周一 A（古镇），B（阜沙）